独特的自主开发选品机制 - 711系列 | 企业案例

作者|古心宇

来源 | 启承商业笔记

作为日本零售业巨头，创立于1973年的日本711到今年已经有五十年历史。它凭借极致的经营理念、富有特色的商品持续穿越周期，成为在日本及全球最大的连锁便利店集团。

在上世纪90年代，随着供给的极大丰富，日本市场消费者的需求从“共性”到”个性”转变（“十人一色”到“十人十色”），提供满足消费者需求的高性价比商品成为了零售商的重要课题。

711面对由卖方市场过渡到买方市场的变化，建立了独特的自主开发选品机制，对供应链进行垂直整合形成“制贩同盟” —— 即联合制造商、批发商、零售商组成团队，开发原创商品进行销售和物流革新，精简制造到销售的环节，抹平商品开发的“长鞭效应”，为消费者提供高性价比商品。

反观国内，在消费承压的经济大环境下，我们的零售伙伴企业也同样面临着在激烈的竞争中利用特色商品力突围课题，借用他山之石，启承资本推出711系列文章，以期对零售及相关创业者有所裨益。

背景：卖方市场

向买方市场过渡

711成立于1973年，当时日本的消费者购买意愿强烈，整齐划一式需求占主流（“十人一色”），零售企业凭借日常类的大众商品就足以应对顾客的需求，是典型的卖方市场，即零售主导。买卖关系是受产能制约，而非因消费者需求而异。只要能相对廉价高效地能生产出来，商品在流通市场就能卖掉。此时零售业态是以百货店为代表的，拥有广泛商圈、按照各家门店进行备货及制定销售计划的“各店为政”式经营，零售门店的主要任务是满足统一化的需求。

但随着1991年房地产市场泡沫破裂，日本进入了消费者主导的买方市场，人们对于耐用消费品和“衣食住”商品已经得到了基本满足。为了唤起新的消费欲望，企业需要提供更多样化的商品，满足消费者“十人十色”的个性需求。这一阶段传统连锁掉队，从用户的需求出发的便利店业态逐渐兴起。

711在创立伊始就精选超市中销路好的商品进行销售。在市场变化时，711从简单将制造商生产的商品卖给顾客的“销售代理型零售”，转向开发原创商品，提供满足消费者需求的“购买代理型零售”。

自主开发的选品供应机制

1. 制贩同盟：开发原创产品，解差异化难题

在买方市场中没有完成转型的零售商大多售卖的是缺乏特点的通用产品，无法满足消费者的多元化需求；同时，由于制造和零售环节的主体不同，存在需求预测的信息差，面临供应链管理的“长鞭效应”问题。

“长鞭效应”是指供应链中的下游企业的需求信息在向上游企业传递时，由于无法有效地实现信息的共享，零售商、分销商、批发商之间层层加码，出现越往上游需求（信号）越来越大的现象，就像挥动的长鞭一样越来越高，最终导致最源头的供应商获得的需求数据和实际消费市场中顾客的需求信息差异很大。

711面对由卖方市场过渡到买方市场的变化，选择自主开发差异化商品，形成“制贩同盟”，即联合制造商、批发商、零售商的相关人员组成团队，开发原创商品进行销售规划，精简环节、抹平商品开发的“长鞭效应”，使顾客能随时以愉悦的心情买到高度新鲜的商品。

“制贩同盟”模式下，直接参与开发的部门及人员都在商品部门的领导之下，整个开发团队不仅包括商品制造商，还包括原材料制造商、包装材料、 容器制造商、销售部门、物流部门等。711不仅在速食，还在点心、饮料、拉面、化妆品、日用杂货等领域全面实行了这种方式。

值得一提的是，与通常情况下零售商的自有商品都是低价的定位不同，711通过自主开发改变商品的成本构造，开发出“人无我有”的高价值商品，为门店贡献利润，而非将原创商品作为价格战的武器。

作为便利店的常购品类，在世纪初711计划在速食领域开发出一款原创的拉面产品。为此公司花费一年时间说服了像“SUMIRE”、“一风堂”、“山头火”这样的拉面名店参与到他们的原创开发计划里，在汤料、汤头、容器方面也深度参与。

之所以在开发团队中加入供应商与物流公司，是为了提高新鲜程度的管理及压缩库存，从而开发出重视新鲜的生面型的美味拉面。

最终，711将普通方便面的价格定为140日元左右，在超市被作为大甩卖的对象。而原创拉面的定价为248日元，其销售额和利润贡献都很高，并且不会陷入价格竞争。在2001～2002年度，原创拉面的销售量达到了6000万件，让711在一众便利店里脱颖而出。

711另一个成功的自主开发商品是“刚烤好的面包”。一度711的米饭销售额增长率达到了两位数，但面包的销售额却一直低迷。调查后得出的结论：顾客的需求是口味与鲜度，越来越多的人开始喜欢吃刚烤好的面包，而大型面包制造商所提供的，在全国各个超市和面包店都能买到的能保存较长时间的面包已经被消费者抛弃。

起初，711向那些大型面包制造商提出了开发“刚烤好的面包”的要求，但这条路没有走通。于是，711采用了“开发冷冻面包发面团的技术，以数量不多的面包发面团的冷冻工厂来覆盖全国，并在店铺附近建立烤面包的工厂这种能提高商品口味与鲜度的设计计划。冷冻面团则与拥有优秀技术的福冈的FRANCOIS公司合作。711作为协调者，在拥有优秀冷冻技术及商品开发能力的大型食品制造商、工厂及物流流程设计、烤制工厂之间斡旋，争取到了大型商社的参与。

历经一年的准备与测试，在1993年11 月， “现烤直送”服务正式启动。在以素面包为中心的大型面包制造商的商品中，加入原创的“现烤直送”面包，使得面包的销售额翻番。

自主开发原创商品通过垂直供应链上的信息共享及团队合作，从而制造出具有竞争力的商品，其实也是改变成本构造的一种方式。采购规模带来了成本的集约，同时物流改革、统一的市场活动及促销也使得全链路的成本削减。所削减的成本费用，则被用于原材料优化和提高商品品质，实现更高品质下的合理定价，增加店铺的总毛利润，实现竞争对手所不具备的全面优势。

这种方法被进一步共享于集团企业，作为自有品牌 SEVEN PREMIUM的开发方式。SEVEN PREMIUM提供高价值特色产品，但同时拥有相当于全国性品牌商品的大约7-8折（让利20-30%）的价格竞争力，2008年度其在集团内的商品件数为合计800件，创造了高达1800亿日元的销售额。

2. 物流革新：高频小单供应链，保证科学备货及鲜度

面对消费者多样和升级的需求，711最早提出的以顾客的立场进行备货及对品质、新鲜程度的高要求，与当时批发商和物流商的服务完全不一致。711则主导培养革新服务型供应商，为门店提供集约式配合和共同式配送，大幅度提高门店的运作效率，把更新鲜更高质量的短保食品送到门店，节约物流成本的同时也保证了前端商品的竞争力。

日本的供应链的特征链条长且分散。不同品类有各自的经销层级，有各自的商业习惯及代理制度、特约店制度等，建立了大批发商、小批发商这样的阶层商流、物流结构。日本当时有多达110万家零售商与大量的中小制造商共同存在，而批发商在中间提供包括备货、卖场布置、配送、信息提供、经营建议等服务，也多达30多万家。像这样以卖方为主导的推动型体制，虽然适用于提高卖方的效率与对流通的统一及管理，但零售商与批发商、制造商之间的相互关系，很大程度上由交易额与交涉能力来决定交易方式及条件，并未考虑从顾客需要的商品品质着眼。

为保证商品的质量，711以高频小批次的理念进行物流的革新。一方面缩小进货最小单位，不以箱为单位，而是进所需数量的散货或者小批次货品，按照商品的周转率采取高频率的进货方式；另一方面集约配送频次，交货所需时间缩短，缺货情况减少，提高总毛利润率，并且通过提高速食、牛奶及熟食的温度管理及品质管理，而实现1日2～3次配送的方法。

高频小批次交货及交货所需时间的缩短、定时配送等等，对于供应商而言，每项都会增加成本，因此如果不改变交易与业务的框架结构，根本无法实现。711则通过与合作伙伴分品类共创，构建起新的物流体系。

一种是集约配送，如酒类、加工食品、点心、 杂货等商品的流通，由于批发商数量众多，且还存在强势的商品制造商所形成的特约批发商制度，使得每家制造商在同一区域拥有数家批发商，甚至还有大批发商、小批发商这样的个别多层构造。711首先把其流程集约化，把一个区域内的采购批发商精简为一家。进而通过交易量的提高， 实现了交易与配送的集约化、效率化。

另一种是共同配送，如米饭、生鲜食品、熟食、牛奶等时鲜商品每家制造商所制造的品种较少，是难以统合及集约配送的商品群。把这些商品作为便利店的核心商品，就需要能够按照早中晚三大时间段进行配送的高效物流及品质管理、库存管理、交货所需时间、交货批次的少量化等等，需要结合多个课题进行解决。711所采取的对策是开发共同配送方式。这并非部分性的解决对策，而是包括制造工厂的选址及制造工程的重新审视与系统化，配送中心的运营系统，对分类机器及配送车辆的定制开发，对从店铺到物流中心、制造工厂、原材料制造商的业务与信息的合作与共享进行支援的整体综合系统的构建。

从工厂配送到专用仓库这种向711专门管理的转变，最终削减了47个物流中心25%物流成本，纵观加工食品的共同配送物流费用，也从批发商向一般零售店配送时物流费占店铺进货价格比率为8.4%，降至采取共同配送方式之后的6.3%；此外，共同配送的商品被发到共同配送中心所需的时间从2~4天缩短至1天，库存天数也从10天左右降至2天，并且还实现了降低缺货率等巨大成果。

711在系统支持下，实现自主开发选品和流程的一气呵成，保证稳定供给和品质管理、店铺运作改善、商品开发竞争力提升、物流费用降低综合效应。

711的价值链

711的价值链以总部为中心，既实现了不同企业之间密切的合作，同时从商品供应计划的层面来看，又是一种牢固的垂直合作关系；需求链（顾客、店铺）和供应链（制造商、物流、供应商）密切联系，形成了供应方和需求方建立合作伙伴关系的企业经营模型。

1. 流程优化：把“原材料-制造-物流-总部-销售-顾客”的商品开发流程通过“客户-总部-店铺”最优化合作方式来分担各自职责，从而同时提高对顾客的服务水准。

2. 基础支持：为了使这样的合作能够有效率、有效果地联动， 需要全体管理、控制与支持经由信息共享、系统支持、技术开发及购买供应，从而实现集中化、统一运作的服务功能。

3. 在711自身实现了上述统合功能的同时，还为供应方筹划业务流程的共通化及提供信息系统，并承担特许经营合同约定的职责， 并向店铺派遣负责对店铺进行经营支援活动的OFC(Operation Field Counselor,区顾问，亦即终端门市领域的指导顾问。以下简称OFC)，同时提供综合系统。

总结一下，面对市场变化711做出了商品侧垂直整合，制贩同盟和物流改革所代表的行业内垂直整合使得销售和商品开发更加密切的结合在一起，常见的长鞭效应得以缓解，全链路的效率得以提升，同时也能更好的生产出满足消费者需求的特色商品，增强差异化的产品力，在竞争中胜出。