乐刻运动夏东：下一代商业范式可能是产业互联网逻辑 | 钛媒体 2023T-EDGE

乐刻运动联合创始人兼联席CEO夏东

2023年12月1-3日，2023T-EDGE全球创新大会暨EDGE AWARDS创新评选在北京751D·PARK传导空间举办。

今年大会以“新视野 新链接”为主题，邀请了近百位来自不同国家，不同领域的国际创新领袖分享嘉宾，设置了四十余场现场讨论，从新一轮全球AI革命浪潮、产业链重塑、新一轮企业再全球化浪潮、全球化下的产业创新升级和投资新趋势等维度，共同回顾过去一年的洞察与发展，展望未来的创新趋势与经济新格局。

12月2日下午，乐刻运动联合创始人兼联席CEO夏东在钛媒体2023T-EDGE大会上发表了名为《从服务新零售到产业互联网，数字如何改造健身行业》的主题演讲。

从24小时300平米月付，一公里健身圈一卡通用，乐刻重新定义了小型健身房业态。过去几年，乐刻完成了两个品牌的规模化过程。第一个是300平米、月付制、24小时、好团课的“乐刻健身”这样一个小型健身房，在23个城市有1100多家门店。同时，精品私教工作室品牌“FEELINGME”，以包月私教产品为主，在10个城市完成了180多家门店。

今年，乐刻推出瑜珈品牌“YOGAPOD小瑜荚”，推出针对下沉市场的品牌“闪电熊猫”，不断围绕产业中台、品牌矩阵和合伙模式构建乐刻的运营和产业体系。

商业范式经历了三个历程，第一个叫工业企业或者科学管理时代，格力、美的、GE、丰田都是科学管理时代的典型代表。他们的核心特点是科学管理，德鲁克的管理理念，供应链的经营能力。到2000年左右进入消费互联网时代，带来商业史上最伟大的成就，上万亿美金的公司也开始出现。

而乐刻认为，下一代商业范式可能是产业互联网逻辑，把线上线下能力结合在一起解决复杂服务，解决产业深度问题持续升级过程。产业互联网和消费互联网相比有几个重大差别：第一，要在供给端发生变化。第二，需要全链条数字化能力的建设，来提升产业每个环节的效率，同时驱动供给端改变。第三，还要做新型生产关系的探索。

以下是夏东演讲实录，经钛媒体App编辑整理：

大家好，感谢钛媒体给这个机会让我们跟大家做一点汇报。今天给大家汇报的题目是《从服务新零售到产业互联网，数字如何改造健身行业》，还有一个副标题是，让每个人平等享有运动健康的资源和权利。乐刻成立9年时间，希望让更多人走进健身房，让更多人自由锻炼，让更多人养成运动习惯，让更多人成为运动的受益者。

最早了解乐刻的人都知道，乐刻从24小时300平米月付，一公里健身圈一卡通用，重新定义了小型健身房业态。同时开始做产业中台数字化底层能力的建设，提升用户体验，提升场景端效率。在这两个事情有一定基础之后，我们开始做品牌矩阵。

到今天为止，我们有1300多家营业门店，平台注册用户1000万，每个月有一万名活跃教练，每个月有一百多万活跃用户，这大概是乐刻的概况。从最早开始，我们重新定义小型健身房，做一个300平米月付制、一卡通用、好团课特征的产品，我们在市面上对产品基础做了五个方面改变。

第一，变成小健身房，离用户更近；第二，按月支付大幅降低门槛，并减少大家对我们跑路的担忧；第三，把好团课做成健身房重要内容；第四，不允许教练做推销，免得教练的推销让用户反感；第五，做24小时，为了让加班同学和早起同学更自由的锻炼。这五方面本质上都是为了让用户来，让用户在续费当中养成健身习惯。

我们做了第一个店之后有很多发现，中国做健身不是没有需求，而是没有好的共性。我们按照这样的逻辑做了300家直营店，但今天特别想汇报的主题是，乐刻从底层就想做运动产业数字化平台，并不止是做连锁健身房。

乐刻卡是一卡通用的，高价通低价，买了乐刻健身卡之后，绝大部分乐刻的健身房都能去，现在有20%用户是跨店的，运动频率、付费率、UP值都比不跨店用户高的多。同时教练也是跨店的，通过教练跨店调度提升用户选择面，提升教练产能。同时不断的做精细化数字化运营。第一天开始，我们按照用户端、商家端、门店端和教练端搭建整个底层的产业中台，围绕这个产业中台不断做建设。

我们开了300多家直营店后，开始做门店合伙人即大家俗称的加盟。用门店合伙人这样一个概念，是说我们觉得跟传统加盟是有差异的。第一，用户所有信息流和交易流都在乐刻平台上，所有课程和教练统一由乐刻调度和供给。第二个非常关键，开了加盟店之后，我们仍然一卡通用，不管这个店是加盟店还是直营店，用户都可以去。乐刻模式有很重的零售企业特点，也有很重的平台化特点。用户到乐刻平台上选场地，选家附近的场地，选工作地点的场地，选出差的场地，在乐刻平台上选教练，选课程，我们100%的教练和课程都由平台供给，20%用户跨店，50%甚至60%获客通过平台获客。

我们通过一个数字化中台把所有直营店和加盟店，用户端反馈、教练端反馈、履约情况、数字化反馈全部沉淀在数字化中台里面，用信息系统做整个迭代。我们把业务模式用12个字概括：产业中台、品牌矩阵、合伙模式。

过去8—9年，乐刻一直围绕产业中台、品牌矩阵、合伙模式耕耘能力，更多是用产业互联网的逻辑介绍或理解商业模式，构建竞争力。

过去几年，我们完成了两个品牌的规模化过程。第一个是300平米、月付制、24小时、好团课的“乐刻健身”这样一个小型健身房，在23个城市有1100多家门店。同时，精品私教工作室品牌“FEELINGME”，以包月私教产品为主，在10个城市完成了180多家门店。

今年，乐刻推出瑜珈品牌“YOGAPOD小瑜荚”，推出针对下沉市场的品牌“闪电熊猫”，不断围绕产业中台、品牌矩阵和合伙模式构建乐刻的运营和产业体系。

我们也画过一个乐刻的飞轮，通过乐刻飞轮可以解读乐刻到底是一家什么样的公司。我们的使命是希望让更多人走进健身房，更多的人在健身房自由的锻炼，更多人养成运动习惯，并且在运动当中受益。

跟用户养成健身习惯、走进健身房最相关的是三个事情，第一件事情是更加方便，离用户更加近，更加自由。第二是性价比，做广众的生意一定是有性价比的生意。第三，我们认为好教练和好课程会成为用户体验非常重要的内容，因为更方便，因为有好的用户体验，所以我们会有用户的流量，用户的留存。因为有用户的流量，用户的留存会带来门店的成功，门店成功会带来更多门店合伙人，而更多门店合伙人会带动门店数量增长和门店矩阵增加，从而形成更方便的特点。同时由于我们有门店规模，我们开始有教练规模，门店规模和教练规模合在一起使我们的性价比有了可能性。有教练规模我们积极做标准化，我们有更多好教练，有更多好课程，完成跟用户体验相关的三个非常关键竞争力的构建。

我们在内部经常会用两个方面解读乐刻。第一个是我们说的产业中台、品牌矩阵合伙模式，这个方面解读乐刻，我们也会用飞轮不断地印证业务逻辑构建竞争力。第二个，我们会讲乐刻本质上卖什么，我们做了三个方面的抽象，我们认为乐刻作为运动产业互联网公司，本质上在卖便捷、卖服务、卖社交，社交环节乐刻涉及的还不多，便捷和服务两个方面我们做了很多尝试：月付制、24小时、一公里健身圈。通过前面1000多家店，我们已经验证了乐刻是在卖便捷，更方便和性价比是便捷的重要组成部分。

卖便捷过程中最重要的事情是什么？标准化能力的建设。对一个体系而言，标准化能力建设涵盖非常多，选址标准化、门店产品标准化、运营标准化，教练和课程标准化，包括我们对合伙人管理的标准化等，这些都是乐刻非常重要的能力，我们通过不断做标准化能力的建设，实现用户的正反馈推动循环，推动乐刻运营体系不断升级。

既然做标准化体系，数字化产业中台显得非常关键。没有数字化产业中台，我们很难做标准化体系。这个地方又要说一个很绕口的话题，乐刻花很大力气建运动产业中台，但不止为了实现标准化。

我们对整个乐刻产业中台的理解是，首先第一个，它是重要的生产力工具，我们做产业中台数字化能力建设，不是ERP系统，不是商业分析系统，不是事后反馈系统。乐刻是原生互联网公司，从第一天开始，信息、交易、履约就跑在我们系统上。我们的系统搭建是为了更好跑信息交换，跑履约，跑交易体系，让所有的这些事情都会实时在系统当中发生，变成效率工具，变成生产力工具，我们要驱动生产关系的变化。这是我们对产业中台的理解。

这里面有几个关键路径，首先要做到业务在线，只有做业务在线才能实时反馈，只有实时反馈才是生产力工具。同时我们不断做服务和运营场景全面数字化，目前肯定是还没有做到全面数字化，我们努力往这个方面靠近。今年开始做教练分，做训练计划，做门店分，为了把门店服务场景和教练服务场景尽可能透明化出来。

第二，我们是用户教练和场地三环匹配关系，我们希望能够不断的增加三环匹配的效率，同时我们也会以用户的需求为核心，通过数字中台完成对用户反馈的迭代，我们通过产业数字中台实现用户满意度提高和系统化提升商业效率。也就是说，今天标准化建设对于乐刻非常重要，我们之所以能够不断提高标准化能力形成用户正反馈，因为我们这么多年一直持续做产业中台建设。产业中台最核心的逻辑是生产力平台，不断的做业务在线化，通过业务在线化实施整个业务系统迭代和反馈，不仅仅是标准化中台，我们靠这样的产业中台能力不断提升场景端效率，使我们不断做一个又一个新的场景孵化，以至于推动他们规模化。

过去三年，疫情对线下企业挑战非常大。但基于这样一套逻辑，我们实现了非常快速的发展。2019年底，我们在8个城市358家门店，去年年底我们发展到23个城市1065家门店，整个门店翻了三倍。同时囊括了一线互联网公司企业健身房，之所以能保持这样的快速发展，在商业方面形成正循环，还是得益于持续产业中台建设和品牌矩阵规划。

最后讲讲产业互联网，乐刻总是吹牛说自己是产业互联网公司，到底什么叫产业互联网？我们自己觉得商业范式经历了三个历程，第一个，我们叫工业企业或者科学管理时代，格力、美的、GE、丰田都是科学管理时代的典型代表，他们的核心特点是科学管理、德鲁克的管理理念，供应链的经营能力。到2000年左右进入消费互联网时代，带来商业史上最伟大的成就，上万亿美金的公司也开始出现。

我们觉得下一代商业范式可能是产业互联网逻辑，把线上线下能力结合在一起解决复杂服务，解决产业深度问题持续升级过程。产业互联网和消费互联网相比有几个重大差别：第一，要在供给端发生变化。第二，需要全链条数字化能力的建设，来提升产业每个环节的效率，同时驱动供给端改变。第三，还要做新型生产关系的探索。

（本文首发钛媒体APP，作者｜柳大方，编辑｜房煜）