华博咨询：人力资源规划在实务中的落地与应用（十二）

华博咨询：人力资源规划在实务中的落地与应用（十二）

本文整理自著名人力资源专家、华博咨询总经理岳晋平先生线上课程《人力资源规划在实务中的落地与应用》。

我怎么把这玩意最后变得跟我们公司很融合，而且能力真达到要求了。

只有两个问题了。

第一个问题我们在招人的时候有没有个体系能够衡量招来人的一些水平，他们说咱们可以建，就职业发展体系建了，建了以后的话会发现说说这些人的话，他们能愿不愿意替我跟我们一起这么按照我们公司思路去爬梯子的，这就是文化逼迫他们介入我们文化的一个过程。

他们进来以后慢慢开始爬梯的时候，我们发现说时间越长，越忠诚的人，我们应该里边工资越高，好了，我们在年资这一块一个做一些特别的调整。

好，做完特别调整以后的话说，那么我们期待的他我们的人和他们人能互相之间学习，最后保证那些走的那些人走掉以后的话，即使我们上水能干，轮岗，是吧？

我们变成什么呀，叫做技术专家培养计划里面叫做设计和这个叫工程的轮岗进行轮岗，其实就是一专多能，等到再一段时间以后的话发现什么？

发现工程人员里面那些项目经理对我们更重要，我们专门给这些人加了发了补贴，发补贴还是这个话有点说不明白什么叫能力，叫能力津贴什么意思？项目经理单独给一份钱，为什么？是因为项目经理它不是评价你现在管什么，项目，评价是你最大的管什么项目，我最大管10亿的项目和你一辈子只管过100万的项目，管过一堆是吧？能力完全是不一样，管实力项目这个人肯定能力强是吧？

那个人的补贴就是高叫津贴就高，这种方式的话把这些能做大，项目能力强的人就留下来了，这其实你发现咱们说的是薪酬、绩效招聘、职业发展所有东西统统在一起，统在一起的话，你发现其实它就是基于人力的规划，业务规划及后面人的，我认为后面什么咱们所谓叫做人力资源的策略里面对每个模块的调整和每个模块叫松紧度的把控，是他们这么合在一起的东西。

那么这样的话咱们叫做人力资源规划，在hr模块中的应用跟大家分享完了，现在我们简单的回顾一下，回顾一下我们这个内容今天的内容看看。

好，公司战略确定了人力资源做认证规划，这是咱们最关键人证规划的话就是现在在未来去哪，未来去哪儿，现在在哪？人家盘点盘点其实最后的结果就是我们所谓叫做什么？目前可供给情况，未来在哪？未来有5年切5段，每年什么情况叫预需求预测，做完需求预测和供给盘点以后的话，我们做一个对比对的时候，说白了是平衡态，要看内部的结构对不对？

如果是供大于求，那么最后把人减少，符合我们未来要求，这块要考虑什么？政策调整的幅度和对员工的影响。如果是供小于求，我们不断的要往里招人是吧？招人之后我们看我政策有效的速度以及什么政策取消的时候，需要的这个我们叫做程度快和慢。

Ok这就是咱们说供需之间的关系，其实就是三这么三个片子，好我供需关系完了，那么我规划做完了，一会会和人力资源每1个模块之间有什么关联性，什么关联性，我记得后面8个片里面核心就讲了，就是说人力资源规划完了，不是大家想象的说我们只做个招聘计划就完事了，不是第一个要做什么？做管理优化，组织优化，岗位优化是吧？然后做编制的确定对吧？

重新去完编以后的话，对于明年年底的话是非常实际的一个东西，明年的编制计划相当于然后你再基于编制计划做招聘计划，做完招聘计划的话，你开始做员工结构的调整，你也可以在编制计划做完以后就做员工结构规划，完了以后再做招聘计划，这都可以。

然后你再做机器人计划归管理干部的，你在调整你的职业发展通道和你晋升规则，然后你再做你的，什么叫淘汰？绩效考核和你什么和你叫做也还有一种叫文化评价，以及什么减员的这种计划和这种策略的调整。

再就是做整个你全公司关键人才的叫做管理人员的关键人才的不同序列的这些个人人的叫做发展计划，最后的话你可以做你的培训规划培训计划是吧？等等这些活干完了以后的话，你会发现其实你在你所有人预算体里面跑的都是那些数，人的树，人的素质的数，然后的话人的标准数是吧？最后人怎么成长相互调整数，都是个动态的东西。

所以有的同学跟我说岳老师我做人力资源我觉得特没劲，我说为什么你没劲？他说招聘吗天天招聘，然后我做考核，天天发表收表发表收表是吧？我弄的特没劲，我说你就是特没劲，因为这个活就这么干你知道吧？但是干你不知道这个活后面的东西，所以你就觉得没劲。他是怎么才知道后面的东西，我说特简单是吧？你去跟各个部门去聊，你这个岗位到底真的需要不需要人是吧？需要多少人，什么时候需要多少人，能不能把这一件事都告诉我，我说你这样的话你觉得有意思了，在招的过程中间，你慢慢跟业务经理对表，他到底想要什么样的人是吧？

他说你感觉到不同人对同样一岗位的需求是有差异是吧？这有意思了是吧？听了觉得挺好玩是吧？但其实这种概念还停留在什么？一个招聘主管的水平上，如果说你比较牛的话，你作为一个招聘经理了，专门管这块了，你可以用一些招聘的工具就测量的工具是吧？从行为是吧？从外观仪表到行为能力，最后到什么内在的驱动是吧？这些东西都可以做，测量完的话你可以建立模型，然后测的准是吧？嗯就是对他的要求什么是找得到，对你要求是叫看得准是吧？

但如果你是一个的hr总监，你的要求就不是这个了，你要求说什么时候招哪招准点就可以招的稍微不准一点，越招的人有时候要求越高的时候要求高是吧？

我们是要潜力大，但是我留个时间的发展这块，最后对我来说是人均利润率最高的，还是这时候一次到位就找特别能干的，这个人会不会跟我现在这些人产生冲突是吧？

这些问题你要这么这个考虑模式，就是从人力资源规划和人力资源战略角度来考虑问题，希望大家都是合格的人力资源总监。

谢谢大家。

岳晋平 华博咨询合伙创始人，资深咨询顾问，管理学博士，著名人力资源专家。30余年的人力资源管理和运作经验，以及20余年的咨询、培训经验。曾就职于中国航天部、德国西门子公司、美国雪佛龙德士古石油等公司，担任人力资源经理、人力资源总监和人力资源审计专家等职务。曾作为人力资源资深讲师受聘于北大国际MBA、 EMBA、香港白领学院等国内数十家著名培训机构，是数家国内大型企业集团和外资企业的常年固定培训讲师，深受学员的广泛好评。