何以百强 | 志邦家居：民主决策机制引领企业持续健康发展

【编者按】2023年9月，“2022年度中国上市公司健康指数百强”榜单权威发布。榜单的评分基准来自中关村国睿金融与产业发展研究会独家创立的中国上市公司健康指数评价体系，通过创利能力、竞争态势、产品销售等九大系统，39个子维度、400余个底层指标，对A股上市公司的“健康状况”作出客观评测。健康指数百强企业是各行业的佼佼者，他们有什么共性？他们如何在保持增长的同时，持续创新、创利，以适应新的挑战？银柿财经特别推出系列报道——《何以百强》，走访“2022年度中国上市公司健康指数百强”企业，探寻企业健康发展的DNA。

东南沿海省份是国内轻工制造“大户”，产业集群效应明显，行业内的A股上市公司有超六成在这些地区起家并发展壮大。然而此次从行业161家公司中脱颖而出、上榜百强的3家轻工制造企业中，却有一家来自位于中部的安徽省合肥市，它就是从事定制家居生产制造的志邦家居（603801.SH）。

“为什么是志邦”？带着这样的问题，银柿财经见到了志邦家居董秘孙娟。孙娟2005年就加入了志邦家居，在多个不同岗位工作过，见证了公司在地产行业风云变幻下的一路成长，对公司的了解也颇为全面和深入。对这一问题，孙娟从治理结构、企业文化和创新意识多方面给出了她的答案。

减少战略失误，决策机制是关键

“战略不犯错，是成功的前提。”孙娟认为，能做到战略不犯错的要领则在于，公司拥有好的决策机制。据孙娟介绍，志邦家居自成立伊始便有着两位创始人共同决策的基因，在此基础上，随着公司发展，决策层加入了更多专业领域高管，逐渐形成了相对成熟的民主化的董事会治理体系，两位创始人和高管们共同决策，不搞“一言堂”。

“经常有反对的声音，犯错的概率会降低，这与决策机制是强关联。而这样的决策机制的形成还和董事长对德鲁克管理理念的践行有关，比如怎么去做到知行合一、充分授权等，因此我们能充分倾听高管们的声音，这样形成的很多重要决策才能不出问题。”孙娟解释道。

这事实上也在潜移默化中形成了一种企业文化氛围，浸润其中，来自管理层各个视角的声音得以表达并被充分讨论，志邦家居因此在许多个关键节点作出了事后来看正确的选择。例如，在业务扩张阶段，志邦家居在2015年选择铺开衣柜业务，在2018年进军木门，两次扩张时点的选择被证明颇为理想。而与之形成对比的是，国内许多定制家居企业在产品多元化战略落地时没能把握好节奏，从而掉队、错失发展机遇。

另一个值得一提的重要战略决策是，在2018年国内房地产尚处于高歌猛进阶段，志邦家居提前终止了与后来出现大面积违约的头部房企在大宗业务渠道的合作。据孙娟介绍，当时除了考虑到该房企的业务风险已经超出公司愿意承受的最大程度以外，还有一个重要原因是该房企订单的业务结构较为单一。

“跟他们合作之后，我们的团队市场化能力会弱化，只要签一个大战略合作协议，后面不用再去竞标也能完成全年业绩，慢慢‘温水煮青蛙’，等到有一天他们不跟你合作了再回到市场上去，生存能力就很弱了。”孙娟解释道。

在当时，这并不是一个容易的决定，孙娟回忆道：“这部分业务一停掉，相当于把一大块业务废掉了，因此当时的业务团队考核、公司业绩增长等各方面压力都非常大。”彼时，正是好的决策机制让治理层及管理层顶住压力，选择了向最适合公司的方向前进。

执行力难以复制

决策是第一步，决策作出后的落地执行是确保企业向预期方向前进的关键，这考验的是企业无法被复制的凝聚力和执行力。科学民主的决策过程的另一个积极作用是，它让落地执行工作得以更好地展开，因为这是充分倾听各方面声音之后的结果，用孙娟的话说，“它不是硬压下来的任务，而是大家共同想要努力的方向”。

与此同时，志邦家居在薪酬待遇上采取薪酬包和股权结合的方式，通过股权激励的方式调动管理层的积极性。国海证券研报显示，公司核心高管持股比例高于同行业水平。

一系列的理念和机制让志邦家居磨炼出了业内有名的执行力，也构成了公司难以复制的团队优势。孙娟坦言，即便同行从公司挖管理人员，但在新公司下属员工的文化认同度和执行力不够的话，很多工作事实上无法执行落地。

团队强大的执行力和凝聚力在关键时刻给志邦家居带来了实实在在的业绩。据孙娟介绍，在2020年新冠肺炎疫情暴发之初，国内定制家居企业尚处于工作无法正常开展的混乱或观望状态之时，志邦家居的高管在当年正月初三前后便线上开会、确定了接下来的业务运转大方向，同时团队启动线上直播，这让志邦家居成为行业内首家开启线上直播的公司。这项工作在当时的时点显得尤为具有挑战性，志邦的团队可以说凭着一种“使命感”执行了下来。

在2020年春节假期结束后，为了应对外部的种种困难和挑战，志邦家居高管又迅速确定了“全员下市场”的策略。“我们有一个云南某地级市的门店，当时门店店主和爱人被困在湖北没办法出来，我们就去帮门店开门，正常营业，让员工可以上班，业务能动起来。这实际上是一种共同战斗在一线的感染力，能引起加盟商的共鸣，其实那个时候挣不挣钱已经不重要，关键是做事情的这口气。”回忆起当时情景，孙娟颇为感慨。

除了想干的愿力，实干的能力同样重要。在外部环境未明朗时果断开启线上直播，从侧面体现出公司在营销上的创新意识，而这种意识的形成并非一日之功。用孙娟的话说，早期“卷营销”是志邦在品牌声量、市场占有率和地理位置不占优的情况下，为了“活下去”的做的系列动作，而这一“卷”却把志邦带到了行业头部的位置。

正是这样一个个加盟商、合作伙伴在公司员工的感染带动，以及多种激励帮扶和营销创新措施的共同作用下，志邦家居在困难时期仍实现了稳健的业绩表现。据国海证券研报，2020年，志邦家居主要的经销渠道销售收入同比增加14.39%，在行业8家公司中位列第二，这一成绩帮公司稳住了基本盘，公司当年的总营收和归母净利润同比增幅分别达到29.65%和20.04%，这之后的年度业绩也保持了持续增长。

“比悲观者乐观”

随着房地产行业进入调整转型期，下游定制家居企业面临着更多挑战，跟着大势走就能挣到钱的日子一去不复返了。在B端市场，尽管这一变化对志邦家居这样拥有规模优势和品牌优势的龙头企业而言构成利好，但增量市场仍有限，多管齐下开拓存量市场成为共识。

在这样的背景下，定制家居企业正齐齐将目光投向整装渠道。志邦家居在年报中写道：在消费者一站式整家交付、家装企业规模化发展需求的推动下，定制家居企业与家装公司从传统渠道合作升级为深度产业链协作。

“整装其实就是我们说的套餐化的全包装修，特点是追求高性价比，这对供应链和交付能力要求非常高，而整装公司自己不具备交付能力，所以要和定制家居企业合作。对定制家居企业而言，为什么强调产业链协作，因为目前整装渠道还是流量的入口。”孙娟介绍道，目前定制家居业内已有自己做整装公司的趋势显现。

在孙娟看来，现在行业已经进入到系统性竞争的阶段，最终落脚点仍要回归到产品和服务上，志邦家居因此将“产品领先”作为接下来的发展战略之一，即重视产品质量，将产品品类从产品类别、价格和渠道等维度尽可能做全，同时注重环保健康、提高产品的审美价值等。在整家竞争的新阶段，产品、终端设计及展示、成本控制、包括直播和私域流量运营等在内的新零售都是关键。

悲观者正确，乐观者成功。在当下时点，孙娟直言自己“比悲观的人乐观一些，因为大部分人都太悲观了”。以存在刚性需求的老房改造为例，其实存量市场还有许多客户没有被服务到，而这一市场是海量的，这是客户的变化；另外从产品品类上说，还有许多公司尚未涉足的类别，就算是目前已经覆盖的产品离饱和也还有许多空间。

“好在公司的节奏一直把握得比较好，新品类的增长能应对业绩压力，稳定之后存量房市场挖掘出来的需求带动的增长可以接上。”孙娟分析道。

秉承徽商务实、行稳致远的经营理念，在环境和条件不占优的情况下，志邦家居凭借完善的治理体系和决策机制，以及由此带来的凝聚人心的企业文化和强大执行力，作出不少前瞻性战略选择，同时找准发展节奏，在竞争激烈的定制家居领域占得一席之地。对未来发展仍抱希望的同时，孙娟也笑称：“即便环境不好，最终只有几家能存活较好的话，我想肯定有我们一个，因为我们天生具备在苦日子里存活的基因。”