京东困局的背后：房间里的三只大象

作者|毛茜

来源|钻石型组织

在英语谚语中，“房间里的大象”指某种巨大到不可能被忽视的、显而易见的真相，却常常被群体选择性地视而不见。在每个组织里，都有“不能谈的事”和“不能碰的人”。一旦深入到这个话题，人们或者顾左右而言他、或者集体陷入沉默。伊维塔·泽鲁巴维尔将这种现象称为“合谋性沉默”。而打破合谋性沉默的关键，是群体（而不是个体）必须公开承认（而不是私下承认）大象的存在。

京东是一家优秀的、有社会责任感的企业，数十万人在这个平台上收获了单靠个人力量无法企及的职业和人生成就。但是，如果京东有志向成为一家伟大的企业，那么除了要解开业务和组织困局外，还必须深入困局背后，意识到并承认这些“大象们”的存在。

第一只大象：

被蔑视的管理层

该如何形容刘强东对于管理层的态度呢？笔者词穷，一时找不到比“蔑视”更为生动形象的。

早年间，刘强东曾经说过，“支撑这家公司的是基层，只要基层不乱，无论管理层如何调整，都不会动摇公司的根基”。即使京东已经发展到了万亿营收、55万员工规模，这个“管理层无用论”仍然在潜移默化地影响京东的人事决策和组织行为。

对管理层的蔑视，在京东选人和用人决策上得以充分表达。将“”京东官方的领导力标准”与“京东实际做出的选人和用人决策”做简单比较就可以发现，领导力标准主要负责解释“为什么你不行”，在解释“为什么TA就行”时不太好用。

当谁行、谁上、谁留、谁走全凭“上意”的时候，京东管理层的上限就已经被框死。而当活动空间和生存空间有限的时候，底线也只会被无限拉低。

京东似乎陷入了这样一个怪圈：因持“管理层无用论”而导致选人用人不当，因选人用人不当导致在防守基本盘和四处征战的过程中捉襟见肘、出师不利；因捉襟见肘、出师不利而进一步强化了“管理层无用论”。

在这一怪圈经年累月、循环强化的作用下，在京东管理层可以观察到一些奇怪的现象：

怪象一：高层缺少活力、中层缺乏安全感、基层有心无力

且不谈京东高层中有没有老房（房晟陶）所说的“伪高管”，至少京东高层应该是算不上“真高管团队”的。只要参加过一两次高层决策会，并不需要深度洞察的能力，就能明显感受到高管团队“温吞水”一般的状态。

如果是刘强东本人在场的话，通常有两个特征：1、没有对话；2、没人说“不”。相较于让刘强东大动肝火的“没有人说真话”问题，这两个现象所反映的问题其实更为严重。

高管团队的首要责任是定位并共识组织发展的方向、选择并规划实现组织目的的关键路径，以及为实现组织目的统筹资源、排除障碍、创造条件。如果在影响组织未来的重大问题决策上没有理性思辨、没有观念碰撞、没有同理共情，也没有共同解决难题的意愿和寻求共识的努力，那么高管团队就不可能真正履行其职责。

高层缺少活力的背后当然也有安全感的问题，但京东中层缺乏安全感的问题尤甚。京东近两年的“去中间化”运动简单粗暴，不区分、不解释、不沟通。所有这些简单粗暴的不当处理，都在明示这些管理者们：你们不重要。

对于京东这类高复杂性的组织而言，中层这类“承上启下”的角色功能是应该被去除、迁移、弱化还是强化？如果在京东所规划的未来中没有某些层级的位置，对于这个群体中的中坚力量和未来的顶梁柱，组织应如何帮助他们规划未来、实现转型？关于这些最基本的设定，刘强东和京东的高管团队是否有真正负责任地探讨过？

基层现在是被京东选择来“激活”的对象，受益于刘强东亲自命名并在京东体系内全面推广的“Big Boss”小单元经营责任制。但即使在近期削减层级、大尺度授权的利好刺激下，基层仍然面临两类问题：

一是京东已经发展成为一个高复杂性的组织。高复杂性组织的主要挑战，在于其内外部影响因素和作用关系错综复杂且变化多端。其中，局部节点可以独立发挥的作用和产生的影响非常微小，这是基层常感觉有心无力的原因之一。如果京东不能从业务模式、业务构架和业务流程等系统整体层面撬动组织杠杆，单纯靠激活局部节点所能提升的能力空间是极为有限的。

然而，解决系统整体层面问题的前提，是高层首先被充分激活，而中层能够负责任地行使其承上启下的角色功能。这就又回到了前面提到的两类现象，一个怪圈不断循环往复，痼疾久治不愈。

二是上行下效，管理层的问题自上而下传递，导致京东现有的组织氛围、人才密度和在领导力开发方面的基础设施建设，都不足以支撑这么大体量的Big Boss们。

虽然只要量足够大、料足够猛，盐碱地也能开出花，但能否顺利结果是高不确定性、小概率发生的。如果京东不能有效解决经管人才资源开发的土壤、养分和授粉等问题，就相对于是靠天吃饭，要付出高阵亡率和机会成本损失的代价。

怪象二：有领导，没有领导力

笔者曾用自己开发的领导力“六力模型”来描述京东管理层在群体层面存在的问题。

领导力六力模型总结了对领导力的六项通用型能力要求，其中尽责性和开放性是门槛要求；认知力、影响力、变革力和整合力是进阶要求。针对每项领导力要求，我都列举了一类典型现象：

尽责性——当责者不负责

开放性——非必要不合作

认知力——不善谋不走心

影响力——无权力不影响

变革力——无上令不行动

整合力——非我族类其心必异

如果以上现状成为京东管理层群体行为的普遍性特征，就足以说明对这一群体的价值定位，以及管理这一群体的策略和方法都出了问题。

京东在领导力开发和管理干部梯队建设上，一直以来是在“术”（领导力开发活动）的层面努力。但不解决“法”（选用决策“应用标准”和“名义标准”不一致）的误导以及背后“道”（刘强东的人才观与京东的人才观不一致）的根源，就像是柳枝在水上写字，只是看起来很美。

第二只大象：

被滥用的管培体制

刘强东“最骄傲的”管培生培养体制至今已运行16年，是京东人才发展体系的一块金字招牌。在京东的官方宣传中，这套体制硕果累累。但是，月亮的背面是什么？

京东的管培体制，就像是只有一次上车机会且特权专供的“人才特快专列”。这趟特快专列只开放给校招群体，组织中的其他人不论多优秀，都没有中途上车的机会。这趟特快专列提供给乘客独一无二的专享资源和身份特权，比如：“直达上听”的专属通道；刘强东和所有管理层的密切关照；管培身份带来的隐性权力。

如果只是以上两项特权，那么只要你做到足够优秀且愿意付出加倍努力，仍然有机会通过不同的路径抵达同样的终点。京东管培体制的滥用，在于叠加了第三个buff。第三个也是最致命的特权——京东大部分管理岗位的上升通道已经被“管培限定”锁死，少数还没有被锁死的也已经打上了“管培预留”的标签。

管培限定，意味着管培身份是能否上位的唯一决定性因素。管培预留，意味着在位者只是过渡角色，被管培替代只是时间问题。当一个组织中的大部分上升通道变成了管培内部竞争的游戏，其他人甚至连同台竞技的资格都没有的时候，管培的成色就决定了这家公司经管人才资源的天花板。

而在管培人员全部从校招生中选拔，能否上车的决定完全基于对其所谓“潜力”的评判之类的限定条件下，京东真的能保证其管培队伍的成色吗？

德鲁克曾经评价过此类做法：“所谓挖掘很有潜力、值得提拔的人才的观念，完全是谬论。我还没有见过任何方法可以预测一个人的长期发展”。他也针对此类行为背后所隐含的假设提出了严厉的批评：“即使我们能预测一个人的成长，我们仍然没有权力扮演上帝的角色……没有人有权根据概率来安排别人的职业发展”。

从京东管培体制的设计和实际运行的结果来看，相较于管培需要成功而言，看起来更像是刘强东需要管培成功。当游戏的唯一规则是“我让你成功”时，管培体制就难免陷入被滥用的泥潭。

另一方面，对于那些被选中上车和上位的“幸运儿”，这套体制真的有利于其成长和发展吗？

德鲁克认为：“如果管理者的晋升速度快到让大家把晋升当成只要工作还过得去就理所当然会得到的奖励，那么它造成的危害之大，很少有什么事情比得上”。

德鲁克以当时纽约一些大型商业银行的经历为例，指出“这些银行开始大批招聘刚毕业的年轻人。七八年后，这些年轻人中有很多已经升至报酬丰厚的高位。也就是说，这些年轻的新人虽然还不到30岁，已经坐在必然成为最终职务的位子上。

然而，在很大程度上由于这些年轻人经验不够丰富，虽然头衔高薪水高，但职责范围和职权其实相当有限。等这些人到了40岁，很多已经变得玩世不恭，对工作感到厌烦和沮丧”。

在京东，管培在被其身份光环围绕的同时，也被其身份所束缚。除了少数人可以做到与管培和平共处之外，组织中其他成员对管培的态度大体可以分为四类：防、捧、哄、贴。这些年轻人主动或被动地被屏蔽在管培专属的“京东桃花岛”上，被人为创造的幻觉所迷惑，看不清外部世界的真相。

为了留在特快专列上并抵达被设定好的终点，管培必须放弃个人的志向，无条件服从组织的安排。因为一旦中途下车，失去的就太多了，他们也几乎不可能在其它的地方复制同样的“成功”。在这样一种“能力诚可贵、忠诚价更高”的机制下，京东管培群体多见守成型人才、少见创造型人才，多见带兵型人才、少见领军型人才。

“我可以成为老员工，但我永远也不可能成为管培。”当一位在京东多年的优秀人才说出上面这句话的时候，这套体制已经病入膏肓了。可惜的是，类似这样的真话根本没有机会“直达上听”。

第三只大象：

让梦想窒息的信任危机

在“管理层无用论”和“我让你成功”的管培体制背后，隐藏着第三只大象。正如所有暗黑故事中的幕后大Boss一样，第三只大象暗中提线，操控其它两只大象。

笔者认为，刘强东对于“兄弟们”缺乏基本的信任。在京东20多年的发展史上，刘强东曾数次尝试“各种放权”，但最后都因为“一些兄弟辜负了老刘的信任”而收回权力。每次因为“错付”他人而“不得已”要收回权力时，刘强东都化身为盖世无双的“救世主”，踩着七彩祥云回来力挽狂澜。

虽然很多人从一开始就不相信刘强东会真正放权，但也有些人仍对“下一次也许会不一样”抱有些许的期待。在经历一而再、再而三的反复之后，这些许的期待也快速地消退了吧。

如何判断一个组织是否已经出现严重的信任危机呢？想象你身处一个空气日渐稀薄的密闭空间，没有什么限制你的行动自由、遏制你的事业梦想，除了那看不见也摸不着的空气。

判断组织信任危机的重要信号，就是身处其中的窒息感。被窒息感包围的组织，将缓慢且不自觉地丧失自主呼吸的能力，以至于必须依赖呼吸机来维系生存。

当组织被一台“呼吸机”控制着呼吸的节奏，当人们的梦想被稀薄的空气所窒息，组织成员们就只能退而求其次，去摘那些诱人的、低垂的果实。

随之而来的，对这些诱人的、低垂的果实的争抢，又会造成一种畅销的假象。于是更多诱人的、低垂的果实被投入市场，组织迅速陷入通胀。又一个怪圈形成，所有人被裹挟其中。

如何重建信任，让组织恢复自主呼吸能力呢？信任生于交互关系，所以重建信任需要相关方的共同努力。但正如笔者在学中所讲的，关键在于“谁先跳出盒子”。

分享两句很有哲理的话，詹姆斯·马奇说：“我相信你，不是因为你可以被信任，而是因为你应该被信任。”伊查克·爱迪思说：“好的管理不是马拉松比赛，而是接力赛。” 经典不言自明。

在2020年的全员信上，刘强东写道：最大的超越是超越自己。但这句话未完待续，后半句是：最难的超越也是超越自己。

对京东如是，对刘强东亦如是。

（本文仅代表作者观点，不代表《中欧商业评论》立场，仅供读者参考。）