房地产企业如何打造敏捷型组织

地产新周期高质量发展时代，不仅行业运行逻辑、企业经营模式在变，提质降本增效已经成为房企的主要生存管理理念的背景下，企业组织形态的呈现方式也需要随之更新。所谓敏捷型组织就是对市场变化能做出快速反应的组织，像一支快速响应部队，其本质特征是灵活性。尤其在充满着不确定性的VUCA时代，企业进行敏捷组织转型已是必然趋势。

房企组织冗杂之殇

房地产行业组织模式是典型的多级管控的树形架构，树形的分支生长速度取决于企业的扩张速度也就是拿地并建立项目公司的速度。快速发展那几年，多数地产企业都经历了先人后事的组织布局，为的是在项目启动前做好充分的人才准备。因为现金流良好，即便利润没那么丰厚，也还是可以获得不错的投资回报率。所以这几年里岗位超配、人岗不匹配、架构臃肿且调整频繁成了多数快周转企业的常态。

这些组织问题不但增加企业运营成本和管理费，也滋生出诸多组织问题。

1. 政令不通，决策缓慢

通常组织规模与组织管理难度成正比，也就是说组织越庞大面对的管理问题、决策问题越复杂，其影响的参数越多。构建敏捷型组织首先要解决结构上的问题。有时往往简单的信息传递也会出现层级之间反馈失灵的现象，“领导的意思”总会掺杂一些传递信息人的个人意图，而每个员工因其职位及工作范围所限在“对上”处理工作时存在诸多限制或顾虑而无法对这些信息进行验证。

快速发展这几年有不少中小企业把摊子铺大了，几个项目的企业非要搞成集团架构，总部层面设置了中心和二级部门，项目上又有很多专业PM，这导致任何一个具体决策事项在审批时都要完成复杂的流转程序，不少决策事项会在项目层面和平台层面反复跳转。有些项目如果有合作企业或者投资方股权参与还要完成项目层面的董事会审批。

2. 交圈不畅，各自为政

大运营理念虽然在行业里已运行多年，很多房企还是无法将生产条线打通。不仅设计、成本、工程专业条线在关键业务环节交圈不畅，有些连业务条线内部的专业之间也缺乏交圈。前期计划统筹不足，“三边”工程赶工，造成图审不规范、建筑和结构图纸不匹配，施工到图纸相关部位才发现，然后又匆匆变更。专业条线之间抢资源、抢时间的情况更是比比皆是。用考核强行规范的结果是多数人更加只关注眼前，而无法从高一级的层面达成共识。

3. 边界不清，互相推诿

很多房企权责边界不清的问题往往不是体系或机制层面的，而是由高层在用人和决策方面的随意性造成的。因为这两年行业变动较大，企业在经历扩张-收缩过程中组织调整频繁，在用人问题上标准也不断变化。不少在头部房企经验丰富的职业经理人到了区域型房企反而玩不转，而老板在对这些人的任用中，也经历了在“信任-怀疑”中反复拉扯的过程。这使得在一些具体业务工作的处理上，老板的授权边界模糊不清，有时候想让张三干，有时候又想让李四干。有时候想让团队多承担一些，有时候又想把住不放。而这种摇摆在团队层面往往造成员工有意识收缩自己的责任范围，将边界地带主动抛开。“做得多错的多”，虽然有时候不一定会遭遇秋后算账，但躺平至少不会错。

敏捷组织转型迫在眉睫

相信上述组织和管理问题在各种类型房企中都或多或少会遇到。有些公司为了解决这些问题反反复复进行组织变革，甚至请各种咨询机构、专家帮忙想办法、出方案。跳开单纯从组织层面解决问题的思路，上述问题的本质在于依附于组织，但却在组织之外的文化、观念层面的运转出现了故障，从而导致组织的敏捷性受损。

向敏捷组织转型的本质是一个组织文化重塑的过程，解决企业跨越规模化陷阱的两大要素：灵活性和稳定性。麦肯锡研究报告指出：比以往任何时候都更为重要的一点是：竞争、需求、技术和政策的迅速变化使得组织需要快速响应而做出变化和调整。数字时代来临，各行各业都面临敏捷性转型的挑战。地产行业从金融红利时代进入管理红利时代，行业收入增长空间变窄，集中度进一步提升、行业专业化细分加深，房企不得不去探索自己的第二成长曲线。

敏捷组织中横向沟通、简化层级、授权管理、组织文化中短的权利距离等特征有悖于地产行业更强调“执行”“集中决策”，敏捷组织管理机制能否适应于地产行业目前尚属未知，但基于敏捷型组织的上述管理理念仍然可以一定程度上为地产行业所用。正因如此，虽然很多头部房企“试水”推动敏捷组织转型，多数还处于观望状态。

打造敏捷组织的关键要素

1. 技术赋能和市场驱动

纵观全行业组织变迁过程不难发现，敏捷型组织目前多数出现在信息化程度比较高的行业。敏捷理念最初就是产生于软件开发领域，加上互联网行业本身带有的去中心化特点，这个行业产生了一些原生敏捷组织，如阿里巴巴、字节跳动、奈飞等。但是，更多的企业是在解决规模发展的瓶颈时，通过不断思考和迭代走上了敏捷组织的道路。一些属于这类企业的关键词或许能让管理者更好地理解何为敏捷：如斜杠人才、项目型工作、零工经济、临时老板、扁平化管理。对于大量的存量企业来说，信息技术并不是全部，他们还有很多其他的重要价值链环节。

如果技术能够赋能组织的敏捷化，使制造成本随着定制化上升的曲线变缓，或者精准地把握市场需求，让市场为敏捷化后提供的丰富产品付出更高的价格，那么收支的经济平衡点就可以往右上方移动，整个企业可以通过敏捷化导致的利润空间就会扩大（即两条虚线间的部分）。

地产行业是重资产、高金融属性的传统行业，快周转时代很多地产企业就是通过产品标准化、管理标准化的技术驱动实现成本降低，用规模化实现整理利润增加。行业发展至今，虽说整体运行逻辑发生了重大变化，但技术和市场的驱动作用仍在。不同之处在于市场的要求更加精准和细分，未来基于“标准、规范、效率”相应的管控诉求就会不断弱化，而基于区域客户需求和房企高质量发展的“创新、效益、价值、灵活性”的诉求会逐步加大。

2. 方向感和价值认同

对于规模已经很大的组织，在过去的成长过程中已经形成了一套习惯打法，但正是这套为过去建立起来的体系，让组织难以应对未来的变化。领导者需要在组织内形成必须要改变的决心，首先是高管团队要对变革达成共识，然后通过在组织中放大这种共识的作用，让中层和基层员工感到变革的必要性和紧迫性。传统的科层制模式，多数高管团队没有真正以团队的形式讨论使命愿景和战略，而是老板定了后给大家分配工作。因此，必须通过团队共创讨论，才能产生真正的共识和认同。老板或一把手必须从这时开始，就以敏捷组织的理念开展工作，创造一种让团队共同工作的环境。尤其是老板自己，要时刻谨记自己的使命。将所有员工共同的愿景，不仅仅作为一个口号，更是在每一次面向未来做艰难决策时，能否让员工信仰的目标、文化和战略，真正将这些共同目标作为决策重要依据去指导当下。

在企业即算法的视角下，价值观不仅是大家共同遵守的行动准则，更是方法论不可或缺的组成部分，是用来处理长期性、模糊性问题时所用的决策依据，最终必须要体现在对业务结果的正向影响上。

3. 基于价值观的方法论打造

传统组织与敏捷组织在解决业务问题的方法上，重要的差别是敏捷组织更多地通过协同解决问题的方法来处理新信息、新情况，而不是把问题简单地交给上级决策，然后听指令去执行。因此，转型的起步阶段要选择一种协同解决问题的方法打破屏障、创造共识。这就是方法论的重要性所在。一套适合组织的方法论可能包括流程制度体系、各种管理和用人机制，但更多的是在特定环境下的办事原则。因为在极端情况下规章制度可能会失效，而组织主要依靠不成文的规则在运营。

大型组织内部专业分工更细，但最终要通过协同产生价值。每个专业都会有自己一套方法论，但跨专业、跨部门的问题，需要在专业方法论的底层建设通用方法论，才能更快更好、更系统性地解决问题。万科的文化理念中有一条叫做“捞过界”，指的是在他们的管理过程中不论遇到哪个部门的事情，只要事情找到自己，首先要搞清楚来龙去脉，自己职责范围内能解决的尽量解决，如果解决不了，也必须第一时间找到资源，协调能解决的人去处理，不让问题过夜。

4. 激活个体成就欲

任何组织变革，本质都是要把人的潜力发挥出来。对一个敏捷型房企老板来说，有效授权的真正考验不是如何放权，而是体现在“公司管理环境”的整体优化上。即企业是否创造了足够好的平台、规则和配套，为大家提供更好的资源、技术和工具方法，让更多的人有自己主动去解决问题的意愿，从“要我做”变为“我要做”。这种意愿的改变，需要上级先后退一步，为下属向前一步留出空间。上级放下身段交出话语权，从指导、指示变成辅导、助力，在放权的时候做到身心一致，允许下属一定程度上的失败。组织转型的过程也是一种创新，需要容忍一定程度的失败。同时，领导对具体事项的风险大小要有清晰的认知，设定止损点，如果风险太大就需要适度介入，与下属共同解决问题。其实，这是一种领导力技能，即情景领导力，根据下属的意愿和能力水平来调整管理手段。

对下级来说自我发展和成长的过程需要跳离舒适圈，从过去的长期习惯塑造出来的被动服从者成为主动行动者，这是个极大的心态上的转变。需要下级在组织的共同愿景牵引下，慢慢形成更强的自我实现的愿望，敢于想象自己身处高位，舍我其谁。当把内心的状态调到与外在行动一致时，同时以上位者角度思考问题，感受到上级的真实意图，就会更容易做出之前做不到的事情。

结语

敏捷是“一种组织能力和企业文化”，而不是一种组织形态。打造“敏捷”这种能力和文化，需要综合考虑组织所有组成部分包括任务协同系统、人才及知识系统、文化管理系统、组织进化及领导力系统。从传统组织向敏捷组织转型，首先是个人以及组织的一些深层假设、思维方式、工作方法的转变，然后才是组织架构、业务流程、决策方式等机制的转变。而深层的转变不是简单地通过从上到下的宣讲就能实现，而必须在具体的工作场景中，通过用与以往不同的方法工作，在这个过程中体会到不同假设和思考方式的变化带来的效果，然后重复、重复、再重复，逐渐内化这种变化。