胡汉杰：内学锡柴，外学丰田

作者|葛帮宁

编辑|李国政

出品|帮宁工作室（gbngzs）

胡汉杰，中国一汽总经理助理，一汽解放董事长、党委书记。

1964年，胡汉杰出生在内蒙古。1982年，考入内蒙古工学院金属材料及热处理专业。4年后，作为优秀学生干部毕业，如其所愿进入一汽，迄今已为其效力37年。

起初，胡汉杰被分配到一汽内饰件厂，他从基层规划员干起，历任科长助理、发展科副科长、检查科科长、副厂长等职务。1999年，调任长春塔奥常务副总经理、总经理。2002年7月，调任一汽车身厂厂长，对一汽旗下最大工厂进行改革。

2003年1月，一汽解放成立，胡汉杰担任总经理助理兼卡车厂厂长。2004年，车身厂与总装配厂合并，胡汉杰兼任两个厂厂长，顺利完成两个工厂的整合。2007年，胡汉杰担任一汽解放副总经理，分管生产质量。

2009年，胡汉杰调任一汽吉林总经理，开始独立运作一个企业。2014年2月，调任一汽-大众商务副总经理兼一汽-大众销售公司总经理。

2015年7月，时隔6年后，胡汉杰再次回到一汽解放，担任党委书记兼常务副总经理，不久被提升为党委书记兼总经理。此后，他带领一汽解放进行创新和改革，号召大家“内学锡柴，外学丰田”。

2017年，中国一汽大改革后，胡汉杰带领锡柴班子对发动机事业部变革进行顶层设计，完成事业部在新能源转型过程中的新定位。2022年10月，完成发动机事业部和传动事业部之间的整合，成立一汽解放动力总成事业部。

欣慰、压力与责任

我跟一汽解放很有缘分。1982年，我考入内蒙古工学院金属材料及热处理专业，我很珍惜这来之不易的学习机会。大学期间，我一直担任班长，这是一件骄傲且幸福的事情，首先得让同学们信服，其次要有一定的组织号召力，第三愿意为大家服务，最后还要获得学校和组织的信任。

受到考验是一次出游。班上有个代培生，是一个企业负责人，有一个周末号召大家出去郊游，同学们提议去呼和浩特大青山，并且做好充分准备。但就在临行前一天，也就是周五晚上，学校领导突然约见我，表示出于安全考虑不能去。学校的出发点是正确的，但当时已经箭在弦上，要是突然取消行程，同学们恐怕都会失望。

我和团委书记紧急召开班委会讨论，大家也很矛盾，有的说去，有的说听从学校安排，最后我决定还是去。有同学劝我，说回来会受到学校处分。我说，宁可受处分，也不能辜负同学们的期待，但我们一定要做好安全措施。回想起来，当时看问题简单，不全面，比较冲动。

那时交通很不发达，我们坐老解放CA15出游，是绿皮卡车，开了几十公里到大青山，班上35位同学可谓乘兴而去，尽兴而归。我个人也很有收获，我太太是我同班同学，通过那次郊游，我们有了深入了解的机会。

回来后，学校领导再次找我谈话，说，找你来，不要有压力，反正已经回来了，大家都很安全，事情就过去了……你还挺敢干，挺敢担责任。

担任学生干部对个人成长很有帮助。班委也是一个组织，虽然不像企业管那么多事情，但要按照学校的要求，按照同学们的期待，组织好活动还是有难度。大学生思想活跃，如何引导大家积极向上，要做很多工作，需要花费时间和精力。

1986年，我以优秀学生干部身份毕业，国家统一分配工作，但我可以优先选择。毕业分配资源不错，北京有5个指标，老师希望我去北京，这样能体现学校教育水平，但我认为北京太大，生活不方便。经历一些波折后，我选择了一汽。

之所以选择一汽，主要有两个原因：其一，我学理工科，虽然对一汽了解不多，但曾在杂志上看到解放CA141换型改造的报道，认为理工科学生就应该投身到汽车工业建设中，很简单、很现实，也很朴素的想法。其二，长春市离内蒙古通辽市很近，长春这个名字也很美。

现在看，当初的选择非常正确。一汽以前是第一汽车制造厂，现在是中国一汽，世界500强企业（2022年《财富》世界500强企业排名第79位）。我则从刚进厂的毛头小子成长为一汽集团高管，更多是欣慰、压力与责任。

所谓欣慰，是在一汽工作了37年，见证它从小到大到强的发展历程。这个过程中，把企业发展和个人成长很好地结合起来，参与一些重要过程，见证一些重大变化，同时贡献了自己的力量和智慧。

所谓压力，是一汽解放当前有合同员工2.2万人，整体就业者约4万人。作为一汽解放董事长，在这样一个平台和岗位上，怎么把组织交给我的工作干好，不辜负组织的期待，不辜负企业的期待和员工的期待，这些压力始终鞭策着我。

所谓责任，就是2015年7月我重回一汽解放，怎么把一汽解放事业发展好，真正贯彻落实好2020年7月23日习近平总书记视察中国一汽时提出的加快关键核心技术突破、做强民族汽车品牌、建设世界一流企业等重要讲话精神。作为新中国第一个汽车品牌，解放更有责任、有义务把总书记的殷殷嘱托贯彻好。

锡柴文化与长期主义

2002年前，我一直在一汽零部件系统工作。因行业不同，跟锡柴没有直接接触，但因为负责生产质量工作，经常参加一汽集团会议，对锡柴有所耳闻。发动机是汽车的心脏，每次生产会、质量会都是重点。

2003年1月，一汽解放成立，我先后担任总经理助理兼卡车厂厂长、一汽解放副总经理等职务，开始直接跟锡柴打交道。

那时我在一汽解放分管生产和质量，围绕生产计划、质量控制和发运形式等，在锡柴开了很多现场会，锡柴的做法和经验走在整个汽车行业前面，组织大家向它学习。

同时，围绕运营过程支持锡柴。以发运为例，从无锡把发动机运输到长春或者青岛，并不很顺利，一是运费较高，二是可能出现一些磕碰等，要帮助锡柴系统优化成本问题。

我对锡柴印象深刻。南方人工作认真细致，领导班子积极向上，富有拼搏意识和拼争精神，每次开预算会或者其他战略会，都能淋漓尽致地体现出来。我管质量时，对用户反映的质量问题、市场索赔问题、成本控制问题，他们都高度重视。

锡柴从社会企业加入一汽集团，他们的成本意识和以客户为中心的服务意识都走在一汽前面。其中，印象最深刻的有两件事。一是预算。年末年初要做第二年预算，锡柴非常重视，每次都是全体班子成员到长春，蒋彬洪厂长带队，大约五六个人。

第一个感觉，他们很专业，很有深度。第二个感觉，从企业角度讲，争的意识强烈，一般领导说你怎样就可以了，但他们据理力争，哪些合理，哪些指标偏高，这个任务为何接不下来……每次开会，就像打仗一样，甚是激烈。当然，他们也有充分准备，更重要的是，他们认真负责，敢讲真话。

发动机投资大，运营成本高，但锡柴并不是只要投资。尽管当时计划经济性更强，占资源的想法肯定有，但更要讲出投资的合理性来，这就体现出他们的强势、认真和专业。锡柴在运营管理方面做了很多工作，奠定了系统解决问题、体系解决问题的能力，同时把员工素质也拉动起来。

此外，在坚持干好工作的基础上，他们还要算成本账，怎么赚钱，怎么回报。那时候一汽的成本意识、经营意识还比较弱，锡柴有强烈的市场危机感。如果没有这样的争，就没有锡柴的今天，虽然当时并非所有领导都能理解。

二是奥威CA6DL。这是中国第一个正向开发的柴油机产品，开创了中国汽车工业的先河，锡柴是CA6DL的初创者。

确定上这个项目时，我正好在一汽解放。李骏是一汽技术中心总工程师，他和锡柴一起给一汽班子介绍发动机的科学性、合理性和先进性，最后由竺（延风）总拍板。因为他们的积极争取和认真推动，才有了奥威发动机从7升到9升、11升、13升全系列产品，促进了中国柴油机行业发展。

我跟以蒋彬洪厂长和钱（恒荣）总为首的两任锡柴班子都打过交道。蒋厂长为锡柴发展作出很大贡献，尤其对锡柴文化形成功不可没。当年企业实力还不够强，他带领企业艰难突围，创造了锡柴的辉煌。

2007年钱恒荣接任锡柴厂长，他是技术型人才，是发动机专家。锡柴在他手上继续创造辉煌。第一，他在产品、技术、技术路线选择和一些技术指标设定方面，作出了重要贡献。第二，他对市场洞察敏锐，每次都能提出独到见解。第三，他性格率真，实事求是，为企业正确科学决策作出了贡献。第四，在管理的科学性和系统性方面，他进一步扩大了锡柴优势。

最重要的是企业文化。我去过锡柴多次，发现锡柴员工包括领导干部在内，其行走路线都很有规律，该走什么路，以及怎么走都比较自觉，不像其他企业一盘散沙。他们积极向上、永争第一的精神，精益求精的工作热情，以及他们的共同语言、处事原则，甚至产品品质等，都跟企业文化息息相关。

而且，锡柴企业文化已经深入员工骨髓，变成大家的自觉行为。企业文化虽然好确立，但要变成全体员工的自觉行为准则，并且潜移默化地体现出来，就非常不容易，这是提炼、塑造、贯彻、践行长期主义的结果。

这种文化也得到跨国公司的认同。2015年7月，我调到一汽解放担任党委书记兼常务副总经理，不久担任党委书记兼总经理。大众商用车一直想跟我们合作，当时Traton集团、斯堪尼亚和MAN准备跟一汽解放成立合资公司，时任一汽集团董事长、党委书记徐平要求我对接这件事。

我们跟斯堪尼亚接触了一年多，其中，Traton集团一个高管在斯堪尼亚做过发动机，我们向他展示了一汽解放的实力。第一站，邀请他到无锡参观发动机工厂。第二站，到长春试乘解放J6。他感受很深，也非常惊讶。他说，我是搞发动机的，没想到全球还有这么好的发动机工厂，工厂这么洁净，这么有序，你们远远比我们管理得好。

这就是锡柴文化，能够始终如一地落实执行，让大家共同遵守先进文化理念。我在合资企业工作过，国外企业都很重视文化，用价值观来统一员工行动，这个价值观很重要。很多中国企业过去很难有这样的认知，现在情况有所好转。锡柴能有这种领先理念，而且长期打造，是它领先行业的重要因素。

发动机事业部大改革

2015年我回到一汽解放后，就提出要“内学锡柴，外学丰田”，并在各种会议上多次表扬锡柴。我说，我们内部有一个很好的业务实践，那就是锡柴，而丰田是全球标杆，两者要结合起来学习。

这7年来，通过改革和创新，一汽解放和锡柴都发生了很大变化。

先谈一汽解放。一是更自信。解放是中国汽车工业的摇篮，是共和国汽车长子，有段时间长期处于行业第二，各方面实力没有很好地发挥出来。经过这几年大发展，业绩回到行业第一，大家自信心更足。

二是更有活力。原来节奏慢，现在更像一个初创企业，而不是老国有企业，大家更有激情，更有战斗力。

三是更有责任感。原来“中国第一，世界一流”可能还有些不敢提，但现在中国第一已经实现，世界一流必须做到。

四是体系能力更强。通过IPD（Integrated Product Development，集成产品开发）变革，导入华为方法论，靠组织活力把一汽解放做得更好。

一汽解放变化的背后自然有其商业逻辑，发动机事业部也是这样。2017年10月，以锡柴为主体，整合当时的道依茨一汽大柴（大连）、无油所（无锡油泵油嘴研究所）、一汽技术中心发动机开发所等，成立一汽解放发动机事业部。授予它更大权力，同时也让它承担更大责任，端到端面向用户，面向市场。

对发动机事业部进行大改革，我经过了认真思考。首先，通过资源整合，发挥整体效率。锡柴和大柴能力都很强，相互竞争几十年，我们本来对两个发动机厂都有规划，以7升为界，大柴向下发展，锡柴向上发展，结果两家都要突破发展，造成资源浪费。与其分散内耗，不如攥起拳头。

其次，研发整体统筹，真正识别客户需求，开发出好产品。组织整合后，更能集中力量做事。

整合过程中，我们还解决了一个非常重要的问题——中国一汽和道依茨（德国道依茨股份公司）合资11年后平静分手。当年跟道依茨合资，希望从技术上支撑一汽解放发展，现在我们自有技术就能解决这个问题。这是一方面。

另一方面，合资公司效率太低，已经制约了大柴及一汽解放的发展。经过友好协商，道依茨以1元钱象征性出售股份，大柴成为一汽解放全资子公司。这步棋走得非常正确，大柴走上健康发展之路，员工信心和盈利能力得到改善，这都是改革带来的变化。

锡柴和大柴的整合经过慎重思考与设计。原来他们是内部竞争关系，从员工角度看并不是一家人，这是多年形成的固有印象。整合到一起后，这个问题怎么解决？

首先，方向对不对？这是前提条件。其次，怎么给员工讲清楚为什么这么做？第三，整合后双方如何相互尊重？设计时我们就考虑过多种因素，任命领导力求做到平衡，让优秀骨干都有机会，都能发挥更好的作用。

还有地方政府的关切。大柴在大连是独立法人公司，怎么继续把它发展好，给地方创造更多税收？整合是为了更好发展，这是我们对政府的承诺。前一段时间，我们跟大连市政府领导见面，对方说，大柴目前发展得不错，这说明整合得到了认可。

此外，大柴还有一些历史遗留问题，比如国家给它的一些政策怎么保护好？这些都是需要认真对待的问题。整合涉及方方面面，可谓牵一发而动全身。一般来说，实施变革都要经过系统设计，收集大家的关切，做出平衡可行的方案，再认真推行，而解放已经形成很强的变革能力，我们的方案是做一个解决一个。

工资待遇方面，以锡柴为主整合，怎么让员工有归属感？工资不降反升，就能得到员工们的拥护。成长通道方面，一汽解放给他们创造了很多机会。改革虽然不容易，但我认为只要方向正确，就应该坚定不移地执行下去。

品牌问题解决得比较巧妙。锡柴和大柴这两个品牌没有直接采用，而是打造解放动力品牌。为什么启用新品牌？为了更好地融合，这样谁也没有吃掉谁，再把锡柴和大柴的文化注入解放动力品牌里，变成解放动力的内涵和形象。

这几年，我们在改革方面做了很多尝试。出发点是为了企业发展，但也要有承担责任的勇气，否则谁敢去冒这个险？我希望在退休前，把这些主要矛盾都解决掉，给年轻班子创造一个更加有利的环境。

我非常尊重钱（恒荣）总。对改革意见，我们做过多次沟通探讨，比如哪些有利、哪些不利，以及还要注意哪些问题等。我们相互之间非常信任，他也很尊重我，有什么心里话都跟我讲。我不是武断的人，但只要确定下来，我就敢于推动改革，并且愿意承担责任。

新定位

坦率地讲，在一汽解放体系中，原来对锡柴的定位我不太清楚。中国用户对商用车的理解更看重发动机，这跟欧洲还不太一样。某种意义上，发动机决定着整车竞争力。

这些年来，一汽集团尤其是一汽解放，一直把发动机作为核心总成。无论是投资策划还是战略规划，经营管理还是资源配置，发动机都是重中之重。我没做过详细统计，但发动机投资至少占整车投资的1/3，这也造就了发动机的持续领先。

锡柴也没有辜负期待，不管是在内燃机行业，还是在一汽解放体系，都凸显出它的核心战略定位。管理方面，它是一汽解放的标杆和典范；企业文化方面，不管是蒋厂长时代，还是钱总时代，尽管在某些细节上有些争议，但总体方向坚定不移。

现在更是这样。发动机事业部成立后，我们对它的新定位是，现在和未来，传统动力和新能源动力都由事业部承担，传统动力战略产品承载者也是新能源动力承载者。当前，传统汽车正在向新能源转型，但这是一个相当长的过程，我们预计到2035年前，传统燃油机仍是商用车的主要动力形式。

因此，事业部要在保持原有发动机竞争优势的前提下保持新能源优势，在原有基础上定位为新能源生产制造基地。尽管新能源动力和传统动力不一样，但两者仍有些共性，比如输出扭矩、热管理、适应路况性等。另外，员工固有优势也需要转移到新能源动力上。

根据新定位配备资源，我们在广东佛山新建一个燃料电池工厂，在无锡成立一个动力电池工厂。通过这种方式打造体系能力和核心竞争力，让锡柴在未来发挥更大作用。

2021年，一汽解放销售整车44万辆，2020年是49万辆。发动机产能不如整车，整车产能大于总成产能。长春本部采用自己的三大核心总成，一汽解放青岛公司有些差异化，内部动力供应不上，就靠外部资源补充。

就锡柴而言，2022年国际市场做得不错，非道路市场增长较快。整车配套跟解放有竞争关系，但非道路市场没有。新冠疫情这几年，国外发动机进不来，只能用国产发动机，用过后感觉不错，完全可以替代进口发动机。钱总跟我讲，（非道路）开辟了很好的市场空间。

未来，发动机事业部既要满足内部需求，也要面向市场，充分发挥配套能力。

新能源转型、中国双碳战略是大势所趋。2021年9月29日，一汽解放发布“15333”新能源战略（解放“蓝途”战略），核心是新能源动力，包括纯电动、混合动力、燃料电池三条技术路线。这些任务主要由发动机事业部承接。

解放不可能覆盖所有细分市场，我们的思路是抓主流趋势，形成差异化优势。多与少是一个客观辩证的过程，即使覆盖很广，但规模不够，成本也很难降下来。传统动力如何引领行业发展，这是解放要认真解决的问题。同时，做好向新能源转型的准备，赋予事业部战略定位。

对一汽解放而言，新能源转型是一个巨大机遇。为什么？因为中国场景丰富，政策推动力很大。欧洲虽然也在做，但机遇远远小于国内，解放要真正实现世界第一，新能源赛道无疑提供了很好的机会。基于这样的认识，我们在研发布局、产能布局和生态布局方面都加大力度。

以研发为例，我们准备投资60亿元，建设新能源智能网联研发院，初步选址大湾区人才高地，包括整车、核心总成、电驱桥和电控技术等。生态布局是新模式，我们与宁德时代合资成立解放时代公司（解放时代新能源科技有限公司），重点开展新能源运营业务。

一汽解放正在积极探索，真正按照战略目标愿景配备资源。策略上，我们对外有合作，但长期还是要形成自己的能力，无论是动力电池，还是氢燃料电池。这其中节奏很重要，规模小，投资大，就要控制好节奏，否则走得太快，优势变成劣势，而太过保守就会落后。

具体分三步走：第一步是传统车的电动化，第二步是核心总成的数字化，第三步是新平台。

新平台已经启动。我们准备推出新13升机CA6DV，无论是设计理念，还是各项指标，都处于全球领先地位，完全体现自主核心技术和核心总成。我们比较理性地、实事求是地、科学地处理问题，而不是盲目自信。未来，核心动力总成部件要以自己为主。

下一个变革

一汽解放坚持双轮驱动发展，即创新驱动和改革驱动，两个轮子缺一不可。企业没有创新就没有活力、没有未来，创新包括技术创新和模式创新。要达到世界一流，没有领先技术、没有前瞻技术、没有前瞻产品，怎么叫世界一流？其中的维度就是创新，要有独到技术。

这几年，一汽解放在自主背景下，加强开放合作。不管是跟大专院校合作，还是跟Tier1（一级供应商）合作，都是基于对技术前瞻性的考量。至于模式创新，包括成立鱼快创领、挚途科技、赋界科技等新公司，以及跟宁德时代合资等。未来，还会有新模式，意在打造生态布局。

一汽解放是整车企业，也是一个平台，形成了创新文化，这是第一。第二，改革。作为央企，既有优势，也有不足，唯有通过改革来焕发活力。

最近几年，我们确实尝到了甜头。改革给我们带来不一样的收获，尤其是IPD变革，让企业组织更系统、更科学地解决问题，端到端面向客户满意和商业成功这两个目标。此外，还有一些试验项目、改革试点项目，都取得不错的效果。

这个过程中，团队也得到成长，每个人都有收获，更自豪，也更自信，他们成长的速度和掌握知识的全面性，都跟原来不一样。改革既解决了组织活力问题，也解决了个人能力提升问题。当前，一汽解放有很多改革项目都在齐头并进，最终目标是实现从人治到法治，到体系能力和文化能力的转变，这样组织才能立于不败之地。

双轮驱动还要长期坚持。我提出解放要从单一整车提供者，向智慧交通运输解决方案提供者转型，成为世界一流企业。这方面已经形成一定经验，得到一些效果体现，但与我想象还有一定差距，希望这方面的实践还能加强加快，真正走在行业前面。

解放从一辆车变成一套解决方案，既贡献行业，又提高收益，创造更多机会。我们正在进行布局和实践，现在看离我的期待和梦想还有差距，还得加速。

从2022年10月起，我们开始推动下一个变革，将发动机事业部和传动事业部整合起来，成立动力总成事业部，包括动力电池、燃料电池、混合动力、电驱桥、电驱箱、电机、电控等。动力总成事业部实行一体化管理。

在此之前，我们就已经埋下伏笔。2021年7月，解放智慧动力域品牌发布，统领全新13升发动机、集成式AMT变速箱、换代435桥的低碳动力和新能源零碳动力，率先突破软件定义动力总成，引领自主动力系统进入智慧动力域时代。解放智慧动力域品牌的核心价值是高智能、高可靠、低TCO（Total cost of ownership，总所有成本）。

两个事业部整合面临多种压力。一方面，两个企业都有辉煌的历史，员工往往都有怀旧的感觉。另一方面，如何平稳地整合，既把组织活力发挥好，又要考虑到人尽其才，发挥好每个人的作用。

这么多年来，我们经过多次改革，已经具备充足经验。当年传动事业部成立时，也是整合了好几个企业，包括变速箱厂、车桥厂、轴齿中心、零部件厂等，经过磨合，从大局着眼，细节问题都得到妥善解决。

现在实行产品线变革，要做得更细更规范。通过整合释放一些人，再补充需要的人员，让效率更高。同时，不但要有智慧动力域理念概念，还要在组织、研发和运营上打造它。我们分析过其他组织模式，比如康明斯打造的超级动力链，就是通过合资伊顿，收购美驰车桥，构建起机箱桥动力链。

行业里其他企业还不具备这种优势。像中国重汽、法士特和潍柴都是独立上市公司，拥有独立实体，股份不同整合起来很有难度。而我们这块，两个事业部都隶属一汽解放，无论是传统动力，还是新能源动力，未来都更能发挥差异化竞争优势。

随后，我们将启动无锡新研发中心项目，进一步增强动力总成研发能力。未来，研发要分层管理，平台和适应性分工不同，平台要体现技术、产品的领先性，更要面向未来。适应性则满足客户当期或者近几年的需求。这样既看眼前，又着眼长远，否则就可能顾此失彼。

但研发层次不会一成不变，是放到商用车开发院还是放到锡柴，要根据不同阶段，看哪种分层更有利于产品开发。

经验与反思

锡柴走过这些年，值得总结的经验很多。

第一，文化的力量是巨大的。一个企业走多远、走多好，体现的只是一个结果，但实际背后起作用的还是人。尤其是发动机性能、精细程度要求又这么高，需要严密的、高效率的组织和执行力，没有好的企业文化肯定不行。

有人跟我建议，把发动机放到长春生产。放哪里没问题，建工厂也好办，但要把它管好很难。为什么锡柴行，而其他企业不行，这就很值得我们思考。

第二，作为发动机企业，技术还是根本。没有好技术，没有前瞻技术，没有正向开发，还是跟在别人后面走的话，锡柴就不可能有今天，中国商用车也不可能有当前成就。一汽解放发展至今，核心在于自主发动机，电控系统也是我们自己做，技术是决定性因素。

第三，要改革变革。发动机事业部虽然有其长处，但如果没有加入一汽集团，没有经过后面一系列改革，也不可能有今天。通过改革激发活力，变成解放的力量、一汽的力量，我认为非常重要。

第四，要以客户为中心。企业存在的价值是为客户服务，为客户创造价值，任何事情还是要来自客户，满足客户的期待和要求。

第五，积极拥抱转型。坚持传统优势，但不能守旧，尤其要做好新能源布局。一汽解放对锡柴转型寄予厚望，同时，锡柴愿意而且主动承担转型的责任和义务，两方面结合起来就能走得更好。

反思也有。首先，在技术方面，如何系统地思考技术，而不是从一个点出发。发动机是一个系统工程，是一个整体，并非每个技术点都要好，而是集成后整体性更好，因此，要系统思考、系统解决。

其次，在标准和技术规范方面，从市场反馈看，要不断认识、不断提升。从客户那里传递回来的信息，怎么把它变成标准，变成规范，还有很多工作要做。

锡柴80年来之不易。企业应该焕发青春，尤其在能源转型中，要承担起一汽解放寄予它的期待，赋予它的战略定位。

一方面，把传统发动机做得更优秀，毕竟还有很长的路要走。另一方面，做好转型，把新能源动力的竞争力构建好，继续发挥锡柴在一汽解放内部独有的不可替代的作用，保持“内学锡柴，外学丰田”典范。

感谢锡柴全体员工在80年历史中，为中国汽车工业、为一汽解放发展作出的贡献，我为大家感到自豪。

（本文选自《大国动力：锡柴80年》，葛帮宁著，中国工人出版社，2023年8月）