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顾问的真香定律

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文:王智远| ID:Z201440

最近,服务客户中发现,顾问和其他工作有很大不同。

这个区别让我很好奇,所以,我去问了周围了解这方面的朋友们;他们中有一些,刚从高层职位转行过来。

从他们那里得知,有些人在这行并不顺利,要么找不到客户,要么只能给一些老客户服务。不过,情况并非普遍存在。

为更深入地了解这个问题,我还特地去请教一些在顾问行业里干了很久,而且还自己还开公司的专家们,他们中有的客户多的忙不过来,甚至还挑着做。

他们给我分享好多之前不知道的东西,这让我觉得,成为一名顾问似乎蕴含着某种“深奥学问”。这些实践中学到的知识可以称之为“隐性知识”,掌握这些知识,则是成为一名成功顾问的关键。

要将难以言传的经验、潜规则、行业内幕,转化为可行的实践,从而更好地服务客户,更好的帮助新顾问成长,就要回到「顾问」这件事本身。

01

什么是顾问?

需要有丰富的垂直行业知识经验、以及人脉,能给客户提供解决方案和建议,这些建议相对较客观,公正;同时,还会在公司需要时,帮公司和外部处理关系。

简单地说,顾问是利用专业知识,来帮助别人解决问题。

顾问有很多类型,可以根据专业领域、服务对象进行划分;在我接触的公司中,诉求比较多的有流程顾问、法律顾问,技术顾问,营销顾问、个人顾问等。

大家叫法不同,像我给客户提供营销、公关方面服务,也被称作外脑;拜访众多公司后,我注意到大型公司通常会聘请许多顾问,但很多外部的人也许看不懂。

比如:

公司最大内耗,是养一堆顾问;顾问们收高额费用,实际贡献并不明显;顾问就是不懂装懂,收完咨询费,然后走人,留下一堆问题让公司解决。

还有人觉得,大公司招聘都是顶尖人才,为什么要花钱请顾问来?是不是公司内部没有能人,需要依靠外部理论等。

这些吐槽一方面反映人们对顾问工作的偏见、误解,另一方面也揭示顾问行业一些实际问题。

有时,顾问的确依赖理论,缺乏实操经验;有时,他们的建议确实与公司情况不符,这不仅令客户感到困扰,也给顾问行业整体声誉带来负面影响。

为什么会出现此类情况?

一方面,我觉得顾问在追求工作效率、方案可行性的过程中,往往会依赖于那些经过实践验证的模型和方法论。

这些模型和方法论,通常基于丰富的经验和大量数据分析得出的,具有较强的通用性。

以公关为例,当品牌面临危机时,通常要发布一份公开声明,来表达公司的立场和采取的应对措施。如果你即兴编写,很可能会出现很多漏洞。

那么,应该怎么做呢?

公关顾问会遵循一套“标准化”的危机公关模板来应对。

这套模板,是根据过去众多危机公关案例中总结出的“最佳实践”而构建的,它包括应急响应、信息披露、责任界定以及后续的纠正措施等一系列“标准”步骤。

通过将品牌危机事件融入该模板进行响应,至少可以帮助品牌迅速实施分割,稳定舆论。

这样做可以向公众发送一个明确的信号:“品牌正在进行自查,并且一旦有新的进展将会及时通报。”这种做法有助于防止舆论进一步恶化,从而规避更大的危机。

另一方面,一些顾问为追求快速交付和报酬,会忽略调查、研究,仓促提出建议,这种一刀切的做法并非他们不做研究,而是议题太大。

比如:

TOB领域,尤其是为客户制定软件解决方案的公司,大部分交付模式会先让客户购买一套软件。

这个过程中,作为解决方案顾问,会遇到一些庞大且复杂的项目,这些项目涉及多个部门、业务流程、技术问题,需要长时间和深入的研究与探讨。

如果顾问真把所有事情都研究明白,再提供解决方案,可能一个月都过去了。

所以,为了赶快让公司用上工具,最直接的方法,是先把软件工具推给公司使用,然后,根据公司实际的业务需求进行调整和优化。

用这种方式,一开始会遇到很多意想不到的问题,但至少公司有了一个真实环境来测试和使用,大家也能更直接地看到,工具在实际业务中的表现,一边使用一边优化,也能更深入地理解到底需要什么,怎么调整才更合适。

而且,这种快速尝试和调整的方法,也能让公司更快地适应新工具和新流程,有助于更快地推进创新和变革。

所以,有时候快速尝试和改进,比起长时间的规划和设计,更容易快速找出问题的核心,更好地满足公司实际的需求。

理解这些,你也明白,为什么顾问总想快交付,后服务。

02

公司当然知道“养一堆顾问”很浪费钱,为什么还要聘请呢?当中有三点真实诉求:

其一,找客户和渠道

什么?通过顾问找客户?是的,你没听错。一般人会想到传统的客户获取方式如广告投放、市场推广等,这些都是希望通过大范围宣传,来吸引潜在客户的注意。

但是,B2B行业,企业更加追求精准和效率。为了节省时间和缩短交易环节,直接通过顾问找客户就会减轻很多,难以想象吧。

一位老板告诉我,公司签约雇佣像我这样的垂类自媒体,有20个,之所以这样做,是因为你们做内容足够专,会吸引到行业关注。

与其我们自己做内容、参加大会,都不如把这笔钱投到顾问身上,我只需要顾问,全年给我提供线索就可以。

而且,顾问也能提供更加个性化、专业化的服务建议,他们有信任基础,能减少传统B2B销售筛选环节,是一举三得的事,他把客户推给我,兴许这个客户还能与他合作,属于三者同时得益。

还有一位经营单品牌的老板跟我说,为了确保在京东、天猫、抖音、快手等平台顺利开店,并迅速对接各个平台的官方渠道,他还直接聘请过曾经具有丰富行业运营经验的人士担任顾问。

为什么这样做呢?

一方面,采取这一策略极大地减轻内部运营团队在寻找合适人选、对接渠道时的压力和精力分散。

另一方面,通过顾问牵线搭桥,也使得品牌能更直接和准确地掌握到,各大平台最新动态,和即将推出的扶持计划,从而能够及时调整运营策略和方向。

这不仅确保我们呢在市场竞争中能够占据有利的地位,而且还能够更加精准地满足平台、市场上的需求,提高竞争力。

其二,提供外部视角

前几天,一个市场顾问给我分享了他的经历。他的很多客户,大部分是企业级,都曾试图说服他加入公司,问他要什么待遇,愿意满足,并且不坐班都行,但他都一一拒绝了。

我说,这不挺好么?对方说,不好。

要知道,任何组织都有可能落入固定思维模式,当所有人都在同一个环境中工作时,思考问题、看待问题的方式可能会变得越来越相似,新的观点和创新的想法会变得稀缺。

即便有人有不同的想法,团队的高层管理者也很可能会保持沉默。为什么?

毕竟他们知道,一旦提出问题,就必须找到解决方案。如果解决不好,还会留下负面印象;这时,老板就需要一个外部的、全局的视角,它可以像导航一样为团队指路。

就像:

我们都知道回家的路,但为什么还要用导航?因为导航可以实时提示路况、限速和修路信息,为我们提供最准确的指引,节省精力。

因此,如果我(顾问)与某个公司关系太密切,就可能无法继续很好地发挥这一角色,反而和高管们陷入同样的窘境中。

以前,我不理解这一点,现在明白了。

一个老板,如果长时间待在同一个“水池”里,会变得和周围的人一样。他并非急需解决方案,但需要一些“外部大脑”来为他诊断问题、提供批判性反馈,这是激发组织活力、创造力的关键因素。

除上述外,还有一些临时支持“需求”。一位资深顾问告诉我,他给某头部办公软件做流程顾问,HR部门经常遇到流程改革问题。

比如:

业务是动态的,有时,需要交叉协同、汇报,大家都有KPI、OKR,怎么确保每个人都能完成绩,同时又减少可能出现的摩擦和困惑,往往内部缺少整体视角。

确实,这点我深有体会。

我服务的客户中,也经常遇到一些临时性需求;比如,他们会问我,大家做品牌都在种草,我们不种,换一种新方法,你帮我看看可不可行。

还有,市场公关部门到底怎么搭建,才符合我现阶段发展等等......

这实际也算一种风险承担,客户通过顾问获取专业意见,减轻内部团队压力,并且利用顾问的眼界,解决问题或开发新的策略。

找客户渠道、外部视角、临时需求,这三点我经常遇到,每个公司都有自己的一套尊则,里面涉及的事情也五花八门,不光我刚说的几样,还可以细分更多,涉及更深。

如果你能理解这些,作为顾问,可能会更容易满足客户的需求,但并不是所有人都能够胜任顾问的角色。因为顾问要在「道和术」两个层面兼容,二者缺一不可。

03

什么是道?人们所说的“道”,指规律、科学原理或者事物本质,从顾问的视角来看,我更愿意将“道”理解为一种含有双重含义的“能量场”

首先,这个道的能量场,源于行业内、特定圈层的上游。它非常宝贵且稀有,能够决定你是否能建立基础的口碑,获得广泛的认可,并有大量的人追随、支持你。

一位营销行业的资深顾问向我透露,当客户需要传播时,他们不仅能为客户制定方案,还能迅速将其落地实施。如果需要KOL支持,他能通过自己的能量场,迅速聚集众多影响力人物。

因此,也不应该仅用「互利」原则来衡量这种能力场,它更多地反映,顾问在整合上游资源方面构建的关系网。

其次,从公司视角来看,这个道是眼缘、情绪价值、信息差的有机结合,它很大程度上反映顾问在与老板及雇主沟通交流中,是否能够准确而深刻地理解、把握他们的需求和期望。

为什么三层?

因为,眼缘是建立合作第一步,我把它称作玄学艺术。日常生活中,人们在交朋友时,往往一眼就能感受到是否愿意与对方继续交流。

对于顾问而言,这种第一眼感觉尤为重要。它看起来无足轻重,实际上,往往决定着是否能建立起后续的合作关系,甚至影响合作的顺利程度。

我与众多老板交流过,有的人可以聊几天,我愿意向他们分享我所知的一切,他们也希望抓住这个机会,尽可能多地向我询问。

然而,即便如此,也不一定能最终达成合作,反之,有些人仅仅通过一个下午的交流,我们就能达成合同。

我问过许多前辈这个问题,他们普遍认为,如果一开始就缺乏那种“心意相通”的感觉,就没有继续下去的必要了,信眼缘准没错。

不过,仅凭眼缘还远远不够,你还必须具备丰富的情绪价值(Emotional Value)。与创始人、业务负责人沟通的过程中,聆听固然是一个重要环节,更核心的另一环节是引导。

引导什么?有四点:

对话方向、所遇到问题、客户已有解决思路,以及担心的风险。然而,客户一般不会轻易完全敞开心扉,特别是老板,他们只会表达出部分想法和需求。

他们要么已经见识过其他人、或公司的做法,不清楚自己团队该如何实施;要么,总觉得这样做,缺点什么。

所以,作为顾问最重要在于启发,这要求自己,运用信息差(asymmetric information)和沟通技巧,激发客户思考,逐步深入探讨,直至抵达问题的核心,启发对方找到解决方案。

一位资深商业顾问朋友告诉我,他与一位客户会面之前,会做足功课,会提前查找该公司竞品,咨询与该公司有过业务往来的其他客户。

了解该公司可能存在的问题、缺点,这样做,在会面时才能保证有备无患,提出尖锐性问题,说白了,我不能对你外部动态,一问三不知。

04

明白道再说”术“。术是什么?全局视角和方法论两方面。

什么是全局视角?

理解一个服务在公司或行业中扮演着什么角色,以及它如何与其他部分相互联系、互动;简而言之,明白这项服务在整个体系中占据着什么位置,以及,如何为大家创造价值的。

比如:

ERP领域的一位顾问专家告诉我,从咨询到落地,他们首先要具备扎实的会计基础,了解会计核算体系,具备一体化的财务业务基础知识,然后,对产品设计理念,总体流程,使用场景掌握。

再者,还得在财务、供应链、生产制造、智慧工厂、移动办公、或者零售等任何一个领域精通。最终才能深入了解客户痛点,并清晰、详细地给出解决方案。

SCRM、SaaS,OA、低代码平台更需要此类方法,也就是说,得能纵观行业视角,还得能明白客户在什么阶段,补缺哪些能力。

也存在一种属性,这种属性的特性,使得即便有大视角也难以完全把握,例如“营销服务、公关咨询”。

从单一视角来看,这类服务属于某一特定模块或领域,但在实际执行中,这类服务的复合性、杂糅性较强。

怎么办呢?

经验丰富的前辈们建议,可以梳理并构建一套方法论,或发展一套策略框架来进行交付。

通过这种方式,能够整合多方面知识和经验,从而更为有效地。应对各种复杂且多变的需求。

以为B2B公司提供销售顾问服务为例,一般来说,直接给出具体、特定的方案有一定困难。

这种情况下,一个更为理想的解决办法是,将销售技能所需的各种能力进行提炼、总结。然后,将这些能力转化为具体的培训内容和交付材料。

如此一来,不仅可以帮助公司提升销售团队的专业能力,还可以确保顾问服务,更为精准地满足客户的实际需求。

任何顾问服务都可以变成「标准化」,无论是策略、流程、方法论、实践指南。在我看来,比这些更为深入且难得的,是咨询中所涉及到的“道”层面的知识与智慧。

总的来说:

上兵伐谋,其次伐交。

这个世界上,没有永远的朋友,也没有永远的敌人。顾问更像一个不断成长和完善的个体;作为企业,如何用好顾问,也是一门学问,如果你觉得不香,或许还不会用。



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