终于有人把咨询公司的“合伙制”，讲清楚了！

　　来源：节选自《专业服务公司的管理》，机械工业出版社授权发布

　　按：咨询公司都在搞合伙制，这篇文章提供一个不同的视角，供参考。

　　一、合伙制的含义

　　从传统上看，典型的专业服务公司的做法是只为精英人士提供晋升为合伙人的机会，而那些不具备成为合伙人所需要的技能与能力的人员是没有发展空间的。

　　通常来讲，在专业服务公司中晋升为合伙人会带来一系列回报和奖励：

　　持有股权，参与分红。合伙人分享公司获得的净利润(或损失），而非合伙人只能获得工资和奖金。

　　终身任职。在大多数情况下，除非合伙制企业通过特别决议，否则合伙人一般不会被免职。

　　自主权。初级员工必须接受合伙人的引导或影响(因为他们最终也需要经过合伙人的考核并获得认可后才能晋升为合伙人)。在许多专业服务公司中，合伙人在做什么工作以及如何开展工作方面享有很大的自主权。合伙人的工作不再需要经过其他人的审核。

　　参与政策制定。作为参与公司股权分配的人员，合伙人通常有权参与公司重大政策的制定并在管理决策方面拥有发言权。

　　收入。尽管不应该是合伙人的特权，但合伙人的收入通常要要比非合伙人高很多。一个非常简单的事实是，对一部分人而言，成为合伙人所带来的好处不是自主权、股权、终身任职或参与决策的权力，而是对他们在学徒工期间努力工作的经济回报。

　　在公司内部的地位和受认可程度。除上述几点之外，专业人士急切地希望成为合伙人的另外一个原因是其对地位、身份及受认可程度的象征。专业人士可能比其他类型的工作者更为渴求获得同行的认可，即同行对其价值的认可。在大多数公司的文化中，这种认可根植于专业人士成长为合伙人的过程中，晋升为合伙人就是一种洗礼，即进入顶尖专业人士的行列，而被拒绝成为合伙人，则意味着被降为二等专业人士。

　　对外身份、地位及受认可程度。专业人士寻求的不仅是公司内部的认可和赞许，还有来自外部的认可和赞许。按照一名专业人士的说 法：“对于我自己而言，我可以接受在公司内部做一名非合伙人，我理解公司的内部状况。但是我的朋友和邻居会说‘什么?他们不让你做合伙人?'这些议论从面子上很难让人接受。”在这些情况下，专业人士追求的不仅仅是成为合伙人所带来的实际好处，还希望用合伙人这个头衔来满足自己的虚荣心。

　　值得一提的是，上述这么多单项罗列的(至少是相互之间可以分离的)回报只取决于你能否成为合伙人这一个决定。在大多数公司里，如果你成为合伙人，你就会获得上述六项回报；如果你被拒绝，那么这六项回报你一个都得不到。这种奖励分配方式给我的感觉是太简单划一了：这是一个没有回旋余地的制度，不允许有细微差别的存在。这个世界上并不是只存在两类人：做合伙人的料和不是做合伙人的料，实际上两者之间还有个度的问题。

　　这些思考给我的一个启示是，一个明智的做法是尽量不要把这六项回报捆绑在一起，而且员工是否可以获得这些奖励也不要完全取决于一个“成”与“不成”的决定。这种做法是可行的。参与股权分配与合伙制度之间没有必然关系。确实有一些股份制的专业服务公司(虽然按照合伙制的原则运行)让合伙人级别以下的员工参与股权分配，进而让更多员工分享公司的成功。甚至是收入水平也是可以和合伙人的身份分离开的。在有些公司中，一个工作能力强、生产力高的非合伙人级别员工的收入可能高于一个工作能力差、生产力低的合伙人。这种做法值得其他很多公司效仿。

　　类似地，终身任职的安排也可以和合伙制分离开。没有机会晋升为合伙人的非合伙人也可以获得永久不被免职的聘用保障，而许多实行合伙制的专业服务公司对合伙人职务也没有任期担保，就如同任何一家大型公司的高层管理人员一样，如果合伙人的绩效欠佳或不能满足公司的有关要求，专业服务公司也可以(和气地)要求合伙人辞职。

　　同样，决策参与也可以和合伙制分离开。在很多专业服务公司中，实际上存在两类合伙人：名义上的合伙人和真正的合伙人。后者掌握绝对的权力，有权作出所有重要决定。他们几乎不会征求那些名义上的合伙人的意见，即使是合伙人投票表决，也相当于盖“橡皮章”，因为那些掌权的合伙人已经提前做好决定了。我并不建议以这种方式来管理公司，尽管这种方式有其优点，我想强调的是，总有方式将决策参与权和合伙人的身份分离开。

　　这说明了什么呢?它说明专业服务公司在奖励的分配上，不论是物质上的还是精神上的，其选择的余地要比已知的大。与一锤定音式的决定能否晋升为合伙人的方式相比，其可以通过更多方法对员工的工作表现和成绩进行认可，对晋升为合伙人所带来的各种奖励进行“解绑”的确更有利于留住那些没有机会晋升为合伙人的优秀人才。

　　二、如何对合伙人绩效进行考核和辅导

　　在所有帮助专业服务公司取得成功的方式中，对合伙人绩效进行考核和辅导是最为有效的。如果做得好，它能确保所有专业人士的才干和潜能得到最大限度的发挥。遗憾的是，在实际操作中，它几乎没有什么效果。在许多公司中，合伙人的绩效评估只是比较庞大的薪酬体系中一个被草草执行(而且执行效果很差)的步骤。

　　在这些公司中，绩效考核往往过多地关注“向后看”的评估功能(目的是为制定奖励决策提供参考),只包含极少量的“向前看”的辅导成分。合伙人经常会抱怨：制定目标没有用处，绩效考核标准含糊不清，缺乏(任何形式的)反馈，对相关流程缺乏了解等。我们经常可以听到的抱怨是：“我能从薪酬上感觉到你是如何看待我的工作表现及成绩的，但我不知道你为什么会这样评价，我也不清楚你希望我在哪些方面有所改进。”

　　绩效辅导过程可以(也应该)为合伙人提供帮助，并为他们创造如下机会；

　　回顾过去一年的工作成绩并从中吸取经验教训。

　　获得有建设性意义的反馈意见，包括肯定的和否定的。

　　获取如何使职业生涯得到最佳发展的个性化建议。

　　在制定切合实际且具有挑战性的个人目标上获得指导，从而既能“增加个人资产",又能为公司做出贡献。

　　下面我们将措述能实现这些目标的具体流程。

　　明确绩效考核标准

　　有效的绩效辅导体系的一个最重要元素是让所有合伙人明白公司希望着重改善那些方面的绩效。对合伙人而言，这里经常有许多含糊不清的地方。我认为对于所有合伙人来说，关键绩效指标应该由以下六个类别组成：

　　1.项目利润率。

　　2.客户满意度。

　　3.为员工提供辅导。

　　4.对业务开发的贡献。

　　5.对他人成功的贡献。

　　6.个人成长(职业发展战略)。

　　值得注意的是，前三类与合伙人在管理和监督客户工作方面的绩效相关。总体来说，它们表明合伙人在处理客户工作时有三方面的责任：对客户（客户满意度)、对公司(收益)、对那些和他一起执行项目工作的员工（技能培养)的责任。并非巧合的是，这三类绩效指标和大多数专业服务公司的三个传统目标是相吻合的，即(客户)服务、(员工)满意度和企业的成功。

　　请注意，衡量利润率的标准与合伙人所负责的全部客户项目的利润率有关，而不是以他个人所投人的可计费工时为准。如果着重强调合伙人的个人数据(而不是他所负责的全部客户项目的数据总和),就容易导致合伙人为他们自己“积攒”工作，并且也会使其忽视工作效率和劳动生产率。如果合伙人只是为了让自己的个人数据好看，而对其他项目成员的工作疏 于管理和辅导(经常会出现这种情况),那么合伙人管理项目的制度就几乎成为空谈(参见第4章)。

　　即使是在注重客户项目的总收益，而不是个人可计费工时的公司中，也经常存在一个问题，即许多公司的奖励机制会经常参考诸如“管理一个收费金额巨大的项目组合”之类的业绩指标。这样的指标是具有危险性的，因为它不是以结果为导向，也不是以绩效为导向。这个指标只注重你所管理的项目的收费金额，而不考虑你为获得这份收益所做出的成绩，比如利润、客户满意度及对员工技能的培养等。

　　为避免这个问题，公司应该为每个客户项目都编制详细的利润表，确切计算完成这个项目所需花费的资源、合伙人和非合伙人的费用。 在年末，经过汇总后可以计算得出每位合伙人的工作所创造的总利润和他的利润率。

　　客户满意度可以通过在系统中填写调查问卷的方式来衡量。如果公司每年都安排这样的调查，使其成为常规做法，这样的调查结果就可以逐年累积，以提供合伙人在客户满意度方面的得分。同样，初级专业人士在所有客户项目上填写的“对上级进行评价的反馈表”也有助于为每个合伙人在辅导员工方面的表现提供衡量依据。通过运用这些系统，专业服务公司能够获得这三个(项目利润率、客户满意度、对员工提供辅导)与项目工作相关的绩效领域的定量指标。

　　值得注意的是，这种体系要求合伙人同时履行对利润、客户满意度及员工辅导等方面的责任，这显然有助于避免合伙人只关注他的“客户责任"。在一些专业服务公司中，尤其是注重合伙人的可计费工时数量的公司中，合伙人竞相追逐管理或参与客户项目，因为这会增加他们的业务量。在这种体系下，工作量多并不能保证业绩好。一个合伙人在接受客户项目责任的同时，他也接受了在上述全部三个业绩可衡量的领域的责任，相应地，合伙人只有在他们有信心可以执行和监督这项工作的时候，才会接受并持续履行这项职责。这种体系，会让公司拥有更大的灵活性，可以 更加合理地为合伙人安排工作任务。

　　剩下的三个业绩类别(对业务开发的贡献、对他人成功的贡献和个人成长）是不可衡量的，需要进行判断，尤其“对业务开发的贡献”更是如此。许多公司试图对这方面的业绩进行定量评价，具体方式是给带来新业务的合伙人分配和记录给公司创收的积分点。这样的体系也存在不少问题。

　　首先，这样的体系只注重对新业务的规模(即总收入)进行奖励，而忽视项目的可盈利能力(即净利润)和它的战略性需求。其结果是，合伙人有动力去开发新业务，但他们可能会忽视哪些项目类型能够真正促进公司的发展。其次，它会干扰(基至破坏)业务开发工作中的团队协作。这种积分点记录的奖励通常只属于那些最后把专业服务销售给客户的人，很少留给那些参与其他必要的业务开发工作(比如写文章、组织研讨会等)的人员。

　　在典型的专业服务公司中，即使没有硬性的数据统计，对管理层或者委员会来说，他们也通常很容易判断谁在业务开发过程中做出了贡献，或者谁的业务开发工作最有成效。 如果公司中存在这样一个可以对贡献大小做出判断的体系，不但可以使合伙人个人更加积极地找到为整个团队或公司做贡献的途径，而且能使公司对业务开发工作的奖励不仅仅以新业务的规模为依据，还会考虑它对公司的价值。如果将上述标准明确地列入所有合伙人的绩效考评体系中，就能传递出这样的信息，即所有合伙人都应该想方设法地为公司的业务开发工作做贡献。有些合伙人可能不会参与“销售”,但他们可以通过写文章、做演讲、维护现有客户关系或其他任何行动来支持公司的成长与发展。

　　上文所描述的第五个绩效类别是“对他人成功的贡献”。在任何一个绩效评估与辅导体系中都存在的一个永恒风险是过多地强调个人业绩而破坏团队协作。为了防止这种情况发生。公司应该要求每个合伙人指出自己在帮助别人获得成功方面做出了哪些具体贡献。未能达到这个际准的合伙人则会被认为没有履行作为公司中一员所应承担的义务。

　　最后一个绩效类别是个人成长。每个合伙人都应该(以“向后看”的方式)能总结出自己作为一名专业人士在哪些方面获得成长和进步，井(以“向前看”的方式)为继续提升自身价值制订下一步计划。

　　设计合伙人的绩效考核和辅导流程

　　自我评价

　　在开始自我评价之前，公司应该为每位合伙人发送关于合伙人业绩的量化信息记录表(正如上文所述，最好包括财务及非财务方面的计分卡），并随附如下声明：

　　请对今年的工作成绩进行自我评价。在评价前，请参考公司对你的业绩所记录的定量信息。如果你认为这些信息有误或是在某些地方容易引起误解，请提出你的反馈意见。

　　公司应该提供它所收集的关于合伙人的“官方”统计数据(也可能包括合伙人协助争取到的新业务清单)。公司不仅要提供当前年度的相关数据，还至少要提供上一年度的数据。这一点很重要。这样做可以确保“好的业绩”代表的是合伙人的不断提高，而不是仅仅维持现有水平。如果不这样做，合伙人只是会“走马观花”地看一下业绩数据统计表，不会有太大的意义。在绩效考核和辅导过程中，管理层应该重点讨论和关注的是合伙人逐年取得的进展，而不仅仅是本年度的成绩。

　　公司还应该把在上一年度绩效讨论中制定的目标和行动计划发送给合伙人。很多时候，过去制订的计划常常被束之高阁或遗忘，这将降低绩效考核和辅导过程的可信度。这样一个简单的做法所传递出的强有力的信息是：“我们并没有忘记你在两年前所制定的目标，这些是你曾经所允诺的，我们也就此达成了一致”,从而体现了公司对这个过程严肃认真的态度。

　　图22-1提供了一个合伙人进行自我评价的模板，合伙人可以利用这六个绩效指标进行评价。

　　第三步：：

　　过程的实施

　　合伙人现在准备和他的辅导员进行面谈，但谁应该是他的辅导员呢?小公司里，薪酬委员会负责对所有合伙人的绩效进行评估和辅导。在规模较大的公司里，这么做是不可能的，对合伙人的绩效进行评估和辅导的工作必须由业务领域、办公室或者公司的领导者来完成。事实上，这种方法更行。作为公司的领导者，他们肩负着帮助其他合伙人获得成功的责任。实际上，这几乎就是对领导者角色的定义。因此，对合伙人的辅导和绩效评估是公司领导者的核心职能。薪酬委员会可以采用合理的方式收集考核结果并将其转化为薪酬方案，但是绩效考核和辅导本身是一项管理职能。

　　强制性的绩效排名

　　显然，辅导员在与合伙人进行面谈之前也必须做一些准备。首先，可以通过对被考核合伙人在上述六个绩效类别中与其他合伙人的表现进行对比，对被考核合伙人形成初步考核意见。做到这一点的一个有效方式是将合伙人的表现分为四个层次：优秀(前25%)、良好(比较靠前的50%）、一般(比较靠后的50%)和需要提高(最后的25%)。这种“强制性的绩效排名”往往在感情上是难以接受的(没有人想告诉别人自己的表现低于一般水平),但是秉持诚实态度的勇气就是良好的绩效考核体系的精髓。

　　合伙人也应该对自己在上述六个方面的表现进行打分。合伙人和辅导员进行面对面讨论时，可以对双方的评估结果进行比较和讨论。合伙人的自我评价与审阅合伙人给出的评价这两者之间的区别将在经过讨论后被记录下来(以便为薪酬委员会提供参考)。

　　将两个不同的评分(一个是合伙人的自我评价，另一个是辅导员的评价)记录下来的优点是，如果审阅合伙人的评价与合伙人的自我评价不一致，合伙人可以尽快知晓这一结果。虽然看起来两者之间存在矛盾，但将两个不同的分数记录下来至少有一点可以让被考核合伙人感觉是舒服的， 那就是他在绩效考核面谈中被告知的评价结果与薪酬委员会收到的结果是一致的。合伙人自己与审阅合伙人的不同观点都被记录下来也能为薪酬委员会的工作提供有效的参考。这个过程的优点是，它保证了合伙人有机会对绩效进行自我评价，并且可以就不同观点和评价进行讨论。

　　如果公司选择在绩效考核与辅导环节使用结构化的表格形式(总的来说，这是一个好主意),那么这张表格可以包含一个对具体技能进行打分的部分,这样做会更有效果。例如，这个表格可以包括如下技能：

　　沟通技能(以流畅、有逻辑、简明的方式表达想法的能力)。

　　提供咨询服务和个人意见的技能(随机应变进行解释的能力、以不引发冲突的方式说服别人的能力、理解别人观点的能力、让客户及时了解进展的能力和倾听客户需求的能力等)。

　　创造性和创新意识。

　　规划和组织能力(使工作任务得以完成的能力)。

　　领导力(激发下属的动力，授权系统的有效性)。

　　协调和团队协作。

　　动力和自我激励。

　　无论是自我评价还是给别人提出反馈意见，我们都可以以上述所列技能及六个绩效类别为基础来进行。如果想让绩效考核与辅导会议具有建设性意义，那么对合伙人提出的改进建议要尽可能具体。指出合伙人的哪些具体技能需要改进提高，其实最终受益的是合伙人。

　　评价表格还应该包括综合评价部分。这会让合伙人有一个合理的期望值，而且也能确保绩效考核所反映的评价与后续的薪酬分配过程之间不会出现任何分歧。这样可以降低(但不能排除)合伙人的失望值(如绩效考结果极好，但薪酬没有任何上涨)。

　　职业规划

　　绩效考核与辅导过程的下一个阶段是“职业规划”。职业规划(“我 在公司中的角色是什么")不能也不应该脱离绩效评估过程(“我的表现如何")。更确切地说，职业规划和绩效评估是同一个过程的两个部分。要到这一点，在合伙人的绩效考核与辅导体系中应该明确要求被考核的合伙人(和绩效审阅合伙人)共同参与制定被考核合伙人的职业规划，也就是明确哪种“职业”发展轨道能为合伙人提供为公司做贡献的最大机会。

　　这就是在寻找一个问题的答案，即“具体地说，你希望因为什么而出名”。得出的职业发展选择可能如下：

　　成为某个服务领城的技术专家。

　　行业专家。

　　贴心的客户顾间。

　　通过别人的力量使事情得以完成的卓越能力。

　　在业务开发上具备特别出色的能力。

　　具备服务某些类型客户(如《财富》500强公司、企业家、高净值人群)的突出能力。

　　将技能传授给其他人的出色能力。

　　总体来说，辅导员和被考核的合伙人都应该在经过认真思考后总结出哪些方面可以使合伙人“在市场上与众不同”。对职业规划进行讨论的硬性规定会使绩效考核和辅导过程更长效，并且能向合伙人传递这样的信息：他们需要专注于培养某项具体技能，才能使自己在市场上与众不同。

　　制定目标和行动计划

　　最后，合伙人绩效考核与辅导过程最重要的部分是制定目标和行动计划。如果能在绩效考核表中对所有目标的优先顺序进行排列，那么这个部分就能更加有效地得以完成。如果评级体系对合伙人的目标和成功标准“强加”了优先级，那么公司在评级体系建设方面就可能会取得更大的成功。例如，绩效考核表可能会要求合伙人这么做：

　　在六个绩效考核方面，表现最优异的评为"1",最迫切需要改进提高的评为“6",然后比较优异的评为“2”,有待提高的评为“5”,剩余两个分别评为“3”和“4”。用这种评级的方式来选出合伙人应该优先发展的目标。

　　严格执行制订行动计划的做法非常重要。制订(和记录)具体的行动计划要求对每一项行动设置完成日期、制定进展跟踪方法(例如，能证明该项行动实施进展的重要里程碑)以及对所需时间进行估计等。这种做法有助于使模糊不清的目标变得更为明确(并得到更好的理解),而且它能够揭示出哪些行动由于受时间所限是不可行的。根据目标和行动计划创建的表格又成为下一年度绩效评估过程的开端。

　　三、合伙企业的治理

　　合伙制专业服务公司治理体系的设计是一项类似于“起草宪法”的活动，因此历史及政治经验对我们有一定的借鉴意义。历史上，两种治理模式一直存在争议：一种是贵族政治(即被任命的领导人拥有至高无上的权力，可以代表民众做出决定),另一种是民主政治(强调全体公民的自治)。

　　贵族政治模式适用的条件是：强有力的领导对组织的成功至关重要，且领导者所需具备的技能十分明确。但是，当对技能、智慧和品德的判断标准不明确时，问题就会出现。到底谁能评判领导者所做出的判断正确与否，又是基于什么标准呢...

　　民主政治模式存在的问题同样模糊不清，令人费解...如果每个人都拥有平等的发言权，又如何才能做出基于充分考虑的决策呢？

　　1：

　　什么使得专业服务行业如此不同

　　人们普遍抱怨专业人士不好管理。 在我研究过的每一个专业服务行业中，主管合伙人称他们的管理任务几乎是不可能完成的，因为他们需要领导一批本性独立的“独唱家”。 克拉瓦斯律师事务所的前首席合伙人塞缪尔·巴特勒将他的角色比 作是一条有50只狗的街道上的唯一的消防栓。 另外一位对很多专业服务行业都颇为了解的主管合伙人则观察到： “对专业服务公司的管理只有两种方式，要么管理得很糟糕，要么彻底不管。 "

　　根据我的经验，专业服务公司存在管理不善的问题，通常不是因为管理缺泛管理技巧，而是因为其他人不愿意赋予他自由管理的权力。这种现象在律师、医药、建筑等行业，实际上是在所有专业服务行业中都很常见，它表明在专业工作中确实有一些因素导致了“不易对其进行管理”的特点。

　　那些选择从事专业服务行业的人最显著的心理特征就是对自主权的强烈要求。人们选择从事专业服务行业(而不是，比如说，公司提供的一份工作)是因为这份工作不是按部就班、具有非常严格的层级架构的。因此，从事专业服务行业的人比从事其他行业的人更厌恶按照指示行事。合伙制企业的一个最重要的特征就是合伙人之间看起来没有等级之分。当然，这个等级通常是存在的，只不过在表面上能做到一视同仁。在专业服务公司，决策过程既是让事情有个定论的过程，更是证明合伙人权力身份(即决策参与权)的一种有效手段。

　　最后一个导致专业人士不易管理的特征是：他们在日常工作中作为“专家”的角色定位。在很多专业服务行业中，尤其是咨询行业，要想赢得客户的信赖，使客户安心，专业人士必须具备一种无所不能、无所不晓的气场。很自然，这种气场会渗透到他们生活的其他方面，从而催生出一种自信及一种掌控欲，这也就诱使那些顶尖的专业人士相信没有什么事情是他们无法处理的。其结果就是，每个合伙人对公司事务应该如何处理各执一词，并且认为没有他们的参与就不应该做出任何决策。

　　2：

　　战略与治理

　　参与式民主在合伙制专业服务公司中的盛行不仅可以用上文中提到的经济与心理因素加以解释，或许最重要的原因是专业工作本身具备的特点。

　　如果提供某项服务需要的“技术手段”已经十分完备，它可以通过一套合理的常规操作流程来完成，而且能根据员工的专长对其进行合理分工和形成专门化(同时这也是市场的需求)，那么提供这种类型服务的公司就会采用官僚体制，设置严格的管理层级，当然这也易于对公司进行管理。如果一项服务需要专门定制解决方案或者很复杂，以至于执行起来更像是一门艺术而不是一门科学，那么提供这种类型服务的公司就会采用更加自由的治理模式，不会设置严格的管理层级或者刻板的操作流程。对商业进行研究的社会学家把这两种极端称为“机械化组织”和“有机组织”。

　　我认为导致专业服务公司的治理模式发生变化的一个重要因素就是越来越多的工作在朝着“一门科学”的方向发展，而不再是“一门艺术”。在所有专业服务领域中，起初由富有创新精神和实践经验的专业人士所提供的服务都不可避免地会“发展成熟”,它们可以由较低级别的人员及专门化程度相对较高的程序来完成。相应地，随着这类服务的日益增多，专业服务公司的“机械化组织”的特点就更为突出。如果其希望避免公司将来走上“官僚体制”的道路，就必须努力获取需要富有创造性、艺术化方式才能完成的工作。尽管通过常规操作流程来执行的工作可以通过借鉴之前的经验来降低成本，获得较高的利润，从而富有吸引力，但不可避免地会导致一种刻板保守的工作环境，而这一点正是令从事专业服务行业的专业人员最为反感的。

　　由于需要根据每个客户的不同需求调整工作方式及内容，合伙人享有自主权就合乎情理了。专业人士要求他们有权按照自己认为合适的方式做事，最大程度上减少对他们的限制：因为只有真正向客户提供专业服务的人员才了解客户的特定情况及需求，没有第二个人能做到这一点。相对于如今的专门化市场而言，这种观点在专业人士都是通晓多个领域的复合型人才的市场中表现得更为明显。如今合伙人面对的不再是过去那种每个人服务自已的一帮客户的年代了，他们之间互相依存的程度越来越高，需要不同领域的专家型人才开展合作，因此，对领导力的需求也随之而来。

　　3：

　　新兴标准

　　尽管在最好的专业服务公司中确实还存在着多种类型的治理体系，但是可以说有一种新兴标准正在产生，它包括以下几个部分：

　　（1)选举产生的合伙人委员会，每年召开三四次会议，其职能是讨论解决公司政策方面的问题。合伙人委员会不是一个执行机构，不负责公司的运营，而是将工作重点放在与长期发展政策相关的问题上。

　　（2)一位将绝大部分时间(50%～100%)投入到公司管理上的首席合伙人。他由全部合伙人以多数票通过的方式选举产生，或者是由合伙人委员会指定，后者比较普遍。

　　(3)一位公司管理层级别的管理合伙人(或者是首席财务官、首席运酯),他的角色是首席合伙人的左膀右臂，协助其承担行政管理及业务分防面的职责。

　　（4)执行委员会，主要由(指定的)各业务领域及分支机构的主管合伙人组成，是由首席合伙人领导的管理团队的一部分。

　　（5)薪酬委员会，由执行委员会的成员及通过直接选举产生或者由合伙人委员会指定的其他人员组成。

　　就像一个国家一样，这些组成部分可以分为三组。合伙人委员会(有时候是全体合伙人)代表立法机关，其职责是对一个政体赖以运行的政策做出“通过”或“不通过”的决定。首席合伙人、执行委员会及管理合伙人一起构成执行机关。薪酬委员会则代表司法机关。

　　4：

　　合伙人委员会

　　在专业服务公司中握有最将“批准权”的当然是合伙人委员会。它保留了对公司并购、吸收新合伙人等一些重大事项的标准权。然而，在最大型的专业服务公司中，“决策权”与“批准权”是两个截然不同的概念。合伙人人数越来越多(覆盖的地理区域也越来越广),在合伙企业中，管理层不可能做出每个决定都需要经由全体合伙人讨论。其结果就是，大多数的大型专业服务公司会选出合伙人委员会，其职责是检查公司政策方面存在的问题以及对相关问题做出决策，或者将决定提交给全体合伙人标准。

　　合伙人委员会与公司治理模式中的代表股东利益(这里指合伙人）的董事会十分相似。比如说，公司董事会的首要职能是对执行机构的活动进行监督，以确保其符合全体股东的利益。一些专业服务会司的合伙人委员会每月召开一次会议，但是，同公司董事会会议一样，更为普遍的做法是每年召开3～4次会议。

　　在大多数大型的专业服务公司中，合伙人委员会的成员由全体合伙人选举产生，任期一般为2～4年，有时候对成员连续任职的年限有限制(比如说3个2年任期、2个3年任期等)。最后一个限制通常是弊大于利，因为这个规定可能会迫使一位深受同事拥护且对公司极有价值的成员不得不退出委员会。另外一种相反的观点则是，委员会成员的任职和时间可能会过于长，可以通过选举程序加以调节。

　　大多数在不同域市和地区开设分支机构的大型专业服务公司都会尽力确保合伙人委员会具有广泛代表性，这一点通常通过每个业务运行单位直接选举代表的形式来实现。有时候，业务运行单位(分支机构伙业务领域）的主管合伙人就成为事实上的委员会成员，尽管这种情况并不常见，因为这些主管合伙人通常都是由首席合伙人任命的，而首席合伙人又是由合伙人委员会任命的。

　　应当强调的是，合伙人委员会的角色和职责都已经发生了巨大转变。

　　在历史上，很多公司都要求董事会，即我们在这里所说的合伙人委员会来负责公司的运营，也就是说，董事会的角色等同于执行机构，而不是政策制定机构。但是，这种转变是多种力量共同发挥作用的结果。首先，许多公司注意到，当公司中最高级别的委员会既承担制定政策的职责，又负责政策的具体执行，许多细枝末节的事情就会占据委员会绝大部分的商议时间，而真正有关政策的讨论则被忽略了。于是，大多数公司已经发现，将政策的制定与执行职能区分开来是一个明智的做法。其次，基于“权力隔离”的考虑，也能得出同样的结论。通过将政策的制定与执行划分开，公司可以避免权力过度集中于一个机构的问题。最后，大多数公司都认识到，管理工作，包括专业服务公司的日常运作，都需要一套与政策制定层面全然不同的技巧和能力。

　　5：

　　首席合伙人

　　履行首要管理职责(首席合伙人、首席执行官或者是执行委员会主席)需要同时具备“业务技能”和“个人技能”(见第19章)。 首席合伙人作为管理者的角色包括抽出大量时间帮助合伙人解决他们所遇到的问题，化解各种矛盾。

　　对一家专业服务公司的良好管理在很大程度上有赖于管理者对他人的劝导和说服、处理人际关系问题、和合伙人一起或者帮助合伙人处理微妙的（通常也是私人的)问题等方面。最优秀的管理者往往既不是最出色的专业人士，也不是业务开发能力最强的人，甚至不是最有“金融头脑”的人。相比之下，他更是一位擅长达成共识、解决分歧的人。具备这类技能的人往往是不能通过公开的、竞争激烈的直接选举来产生的。具体而言，赋予合伙人委员会任命首席合伙人的权力是明智的做法。但是，也需要强调的一点是，为了取得公信力，选举(或任命)须经全体合伙人投票通过后生效。这样，合伙人就保留了对不合理的选举程序及结果的否决权，而 “管理者”也能获得履行职能的授权。

　　通常，首席合伙人的任职有任期限制(一般是2~5年)，因此首席合伙人为了留任，必须获得全体合伙人(或者合伙人代表、合伙人委员会的支持。尽管这种定期重新任命首席合伙人的做法很典型，但是越来越常见的情况是，一旦找到一位适合且受认可的首席合伙人，他就有可能留任很长一段时间。在大型专业服务公司中，轮流担任首席合伙人的现象越来越少，如果说还没有完全消失的话。

　　一些公司依旧保留着由执行委员会承担一部分管理职能的做法，作为执行委员会主席的首席合伙人，他和其他委员会成员是平起平坐的，只不过位置靠前罢了。这种屈从于“委员会”的模式也有风险。如果太多人共同对公司事务的执行负责，那么各项举措在落实过程中受阻的可能性就会大幅上升。相应地，大多数专业服务公司正在向另外一种治理模式转变；即便有执行委员会，它也只是对执行委员会主席起到“建议和同意”的作用，首席合伙人仍然承担着主要管理职责。

　　在建立治理体系的过程中，要注意到“架构”和“过程”之间潜在的抵销作用，这一点很重要。比如说，如果管理者选择采用事前广泛征询意见的做法，那么制度性的流程(比如向代表委员会征询意见)就可以相应地减少。专业服务公司越来越少地依赖委员会来解决问题。公司一般不再任命“共同承担责任”(往往以无人负责而告终)的一组人员来负责某项事务的执行，而是指定某个人负责。这种做法的前提是该管理者愿意广泛征求和听取意见，让他人参与论证过程，并在取得共识的基础上开展行动。这样做既省时，又具有广泛参与、共同推动落实的优势。

　　为解决参与问题而采取的一个比较类似的流程性做法是，工作效率高的首席合伙人习惯定期组织召开合伙人例会，在会上汇报最新工作进展。让合伙人知晓在即将召开的合伙人委员会会议上要解决的事项并回答相关问题。如果做得好，这种方法可以让权力架构之外的人员家有参与权，当然，如果做得不好，这个过程就会变成一个毫无意义、一事无成的过场。

　　然而,这只是为了证明，单单依靠简单的结构化解决方案("强制性的合伙人会议”或者"分发合伙人委员会会议纪要")几乎无法解决公司治理,这些方案的落实方式才是成功解决问题的关键。

　　6：

　　管理团队

　　比任何一个执行委员会都要更加重要的是负责公司日常事务运行的一员，各业务单元的主管合伙人和首席合伙人组成管理团队。这个团队与执行委员会是两个截然不同的主体，但在公司的运行中他们必须以团队合作的形式才能充分发挥作用。首席合伙人应该把这一管理团队当作他的“共鸣板”和“耳目”,既要听取它的意见，又要通过它来了解公司中存在的那些尚待解决的问题。

　　在大多数公司中，首席合伙人负责挑选(通常要征得合伙人委员会的同意)分支机构负责人和业务单元负责人。挑选标准要更多地关注他们在公司运行中的管理才能，而不是他们的知名度、技术能力或者业务开发能力（由于具备这项技能的人才相对紧缺，管理工作也比较繁重，因此由各业务单元的全体合伙人直接选举出合适人选的做法已经很少采用了)。

　　在很多公司，业务单元负责人的角色(负责管理某个办公室或者业务部门)对推动各项工作的落实和影响公司的未来发展都十分重要。由于是由合伙人委员会组建，所以管理团队直接对合伙人委员会负责，并通过合伙人委员会对全体合伙人负责。

　　7：

　　管理合伙人

　　如今，在大多数专业服务公司中，都有一位很能干的首席财务官来辅佐首席合伙人，充当他的左右手。

　　这样一位人士应该(在运转良好的公司，也确实)承担起通常会耗费 执行委员会主席大量时间来完成的多项职责，包括：

　　检查公司的财务状况和各类运营数据。

　　监督预算编制。

　　处理租约、合同、电脑等。

　　对新的战略举措进行分析。

　　这样做可以使首席合伙人腾出时间来从事价值更高的活动，包括：

　　开展正式和非正式的绩效审阅工作。

　　与合伙人开展非正式(不定期的)互动

　　帮助合伙人解决客户问题。

　　帮助合伙人解决个人职业发展问题。

　　走访客户或开展维护客户关系的活动。

　　目前采用的一般做法是把行政管理事务及对重大业务问题的分析工作委派给一位专业人士做。他不做决策，也不(基本不会)处理合伙人的题。但是，作为最得力的助手，他确实帮助首席合伙人节省出时间来做决策、处理合伙人的问题。经验表明，在一位非常能干的管理合伙人的辅佐下，首席合伙人大约可以节省25%的时间(大约500个小时)。如果500个小时可以用于上述所列的更有价值的工作，那么首席合伙人利用些时间所创造出的价值就足以验证，在管理合伙人的职位上进行投资是非常值得的。

　　8：

　　薪酬委员会

　　在大多数运行良好的专业服务公司中，薪酬委员会的成员由两部分成：执行委员会的全部或部分成员以及其他单独选出的补充成员。下列三种方式对于选择补充成员既合适又常用。

　　（1）由合伙人委员会中的非执行成员担任。

　　（2）由合伙人委员会指定。

　　（3)由直接选举产生。

　　在薪酬委员会中有执行委员会的成员(或者至少由首席合伙人作代表），这对保证执行委员会在公司日常运行中发出的“信号”与薪酬委员会开展的年度绩效考核之间保持一致是至关重要的。但是，权力分立的原则使很多公司得出结论(我个人判断这样做是正确的):执行职能和薪酬分配(司法职能)不应该同时由一个主体承担。

　　对合伙人委员会成员的薪酬做出特别安排的情况非常少见，一般采用的做法是减少委员会成员因承担委员会工作职责所耗费的时间应该对应的那部分工作量(如果合伙人委员会的工作占用他们10%的时间，那么他们的其他绩效指标，比如个人创造的业务收入等指标将会按比例调整)。

　　首席合伙人不适用这样的考核方式。正如前文所述，首席合伙人的主要任务是使公司取得成功，因此，应该根据他在这个方面的成绩来进行考核（应该强调的是，不应该根据他在工作上投入的小时数或者是个人的业务成绩来进行考核。前者是侧重奖励“做好公司整体工作”这个方面，后者则完全忽视了他在执行管理职能中的贡献或缺失)。

　　最可行的方法是将首席合伙人的奖励与事务所的总体成绩紧密挂钩。如果事务所的效益好，首席合伙人应该获得最大的奖励；如果事务所的效益不好，受影响最大的也应该是首席合伙人。在效益好的年度，首席合伙人应该获得最高薪酬；在效益差的年度，则首先应该削减首席合伙人的薪酬。

　　9：

　　对治理架构进行评估

　　本文所描述的治理架构并非是完美的，也确实存在其他能有效发挥作用的治理架构。但是，它确实通过了一个良好的治理架构必须经受的一些重要测试。

　　由选举产生的合伙人委员会指定或至少提名执行主管(首席合伙人及各个办公室的主管合伙人),可以在最大程度上保证把具备适当技能的人才放到合适的管理岗位上，并作为一个团队互相配合，协同工作。

　　作为最高级别的委员会，合伙人委员会为“重量级”合伙人提供相应的位置，而这些人可能不是优秀的管理者，却处在最有影响力的重要职位上。

　　把政策制定职能与执行职能有效区分开来，把具备不同技能的人放在不同的位置上，以确保他们各尽其能。

　　对每个人的职责范围应该达成清晰的共识，以消除因职责分工不明确导致公司管理可能发生的僵局。

　　即便不能百分百地确保，但在这种治理架构下，公司能快速做出决策。

　　对废止已经没有效果的做法制定了清晰的流程。

　　这种治理架构有助于制定明确的目标，并对相关负责人进行问责。

　　在这种治理架构下，承担执行职能的管理者应该有时间将工作职责落到实处。

　　在这个治理架构下，让公司合伙人有一个途径或者场合来表达不满，并且能让那些不在管理序列中的合伙人也参与进来。

　　管理者获得了被管理者的认可。

　　或许最重要的一点是，在决策过程中可以避免“凡事依赖委员会”的作风。

　　这份清单列举了本章所介绍的治理架构的多项优势，而这些或许是其他许多备选治理架构很难全部具备的。