一席访谈窥见华为干部能上能下奥义

很多企业对华为干部能上能下和之字形发展的机制与形成很感兴趣，关于这个问题的解读，我认为没有比华为干部部部长更有发言权了，正好华为常年合作顾问田涛老师在《华为访谈录》中对他做了专访，其中两段文字都涉及到这两个非常重要的问题，我特别做了摘录，为免画蛇添足，不做多余解读。

来源：选自《华为访谈录》

访谈人 ：田涛，著名管理学家，华为公司高级顾问

访谈人： 吕克，1993 年加入华为，时任华为公司总干部部部长、华为大学校长、公司咨询委员会主任

第一次访谈：2013年6月

田涛：再聊一个话题，就是能上能下，你可以给我举些例子，还有就是能上能下这种背后的冲突怎么解决。

吕克：我觉得能上能下的目的是什么，就是耗散理论，任总认为一个企业一定要被激活，一定是要永远处于一种激活状态，而在这种激活状态下用人是要能变动的，而不是一直往上走或停留的，一直往上走会慢慢形成论资排辈，最终出现创造力和激情缺乏的弊端，而且也不利于新的血液的冲击，所以这是一个平衡的问题。

能上能下很大的作用就是让这个组织被激活，这个人在这个岗位累了或者不合格就下岗，让合格的人来干，让每一个关键岗位都处于激活的状态，这就是能上能下的本质目的。

那么这个机制能够实现的基础是什么呢？

第一个是有文化，在华为一个人能上能下也不觉得怎么样，在其他的企业或许会存在更多的心理压力。而在华为，历史上最早的干部集体辞职、统一上岗，其实就是一种干部能上能下，很多干部都有过这个经历，比如轮值董事长徐直军也有这个经验，下放到上海代表处去当代表，轮值董事长胡厚崑也有，其实高层很多人都有这种下放的经历，所以能上能下在华为并非大家看得非常重的事情，从文化的包容性上看好一些，这是第一个原因。

第二个是待遇，有了自身的大利益跟公司的捆绑，当需要你去牺牲自己局部利益以谋取更大的利益时，你也心甘情愿去做这些事情，如果没有这些利益捆绑，那让你牺牲短期利益不可想象。我觉得就是这两点支撑了能上能下。

它的挑战呢？能上能下的干部是不是真正心里就没想法？我觉得倒不是。现在很多下来的主管，并不等于他们不优秀，可能因为各种原因，我们现在的土壤使得他们到新的部门后被用得不好，效果发挥得不是很好，时间长了以后他们觉得没有必要浪费时间，就走了，其实我们近期走的一些高管就是这样，你说他们是不是真的没有能力？不是。

田涛：还有没有这样一种含义，通过能上能下来锻炼你？

吕克：有，但真正锻炼你的还是通过打压你这样的方法。公司的“之”字形发展中从来没有这样一种一定要去折磨你一下的说法，但实际上都可能会有一点挫折考验。

田涛：你刚刚说的为了激活组织这个观点没错，我举个例子，为什么可以把一个类似常务副总裁的人放到一个代表处去做主任？这背后到底是一个什么样的考虑？

吕克：这个你可能要通过任总去了解他当时对徐总（徐直军）这么安排的原因了。我认为这点可能大家都不言传，但心里有数。因为如果没在一线工作过，在上面说话也不响，就像我们现在的HR，其实他们也很惶恐。比如有些COE（能力中心）并不需要一线经验，也能把专业研究透彻。但现在华为的导向是这样，如果你没有一线经验，你说话就不响，影响力就不够，所以很多人就要去一线。

田涛：这个受军队文化影响比较深，军队经常干这种事。胡总讲的“之”字形干部成长路线，这个完整的意思是什么？

吕克：现在我们的业务管理对管理者的要求不一样了，原来研发干部只要懂研发就行了，但现在研发干部要懂客户，要懂交付，要懂管理，是一个综合型的工作，而且我们现在的业务发展到一定程度也有条件让他去尝试。从这个角度来看，我们认为未来越来越多的岗位是需要综合性能力的，原来招的人能力结构比较单一，所以在组织里面只能通过多个岗位的历练才能积累经验。这是我们做“之”字形发展的最核心的诉求。

现在已经开始实施了，后续我们会要求选拔干部必须在这个池子里去选。譬如在一线长期工作的主管灵活性很好，客户感知很好，但反过来可能工作规范性稍差，因为他没有在机关受过这种流程管束，回来之后才知道公司还有流程，流程还这么有意义。反过来，机关的干部不了解一线是怎样运作的。

田涛：谢谢，你讲的很多故事很有趣，你的很多观点非常有价值。

吕克：华为很大，很多东西要慢慢来，可能要慢慢地理解，我觉得改变急不得。

第二次访谈：2019年底-2020年初

田涛：上一次访谈您，您说过两次被公司降职，这其中的详细情况能具体说一下吗？

吕克：噢，第一次就是做GSM鉴定会，部门在准备文档时出了点差错，导致鉴定会过程中出现了困难，后来虽然有惊无险把它做好了，但公司还是觉得要警示一下，当时就把我和另一个同事都公开处理了，降了职。

田涛：那次是第一次，当时您是什么心情？

吕克：我肯定一开始是很郁闷。那时候研发领导找我谈，他们比较了解情况，虽然了解到这是业务部门在准备时出的问题，但是我们作为整体组织者确实也有检查不周的问题，所以也有责任的。只是公司很快就给了我新的机会，当年10月我就被派遣去印度建设研究所了。所以那段时间一开头，自己有点不太理解，但很快投入工作，就恢复过来了。

田涛：所以这一次并不是因为你的责任。

吕克：也不是完全没有责任，但是确实处理是重的。但正是因为那次处理，后续我通过努力很快就爬起来了。我在1998年第四季度初被处理，但1999年第二季度就被任命为印度所总监。这让我坚定了华为说的“烧不死的鸟是凤凰”的信念，坚信在华为跌倒了只要自己努力还是爬得起来的。这就让我对华为文化有了更深的理解和信任。

第二次是2008年到2009年，公司预测未来外部经济形势不好，非常忧虑人员总量增加过快的问题，同时也对一些人力资源政策的执行不满，因为这些政策执行现在看是比较机械、教条化的。所以结合当时的形势要求，问责了人力资源部的人员规模管理问题，将我调离并降职了。这样一处理，当然所有部门就不敢大肆进人了，人员扩展的规模一下子管住了。2009年我们公司整个人力资源规模是没有增长的，最后还是靠87000人扛过了那一年的经营，但2009年公司的业绩却好得不行，所以2010年公司又出现人员规模的爆发性反弹，一年进了2万人。

田涛：是的，所以那时候感觉公司人员是大进大出。

吕克：对，就是这样的。公司当时的经营预测能力还是比较弱的，造成公司在判断形势上的一种压力，为了遏制各个部门泡沫化规模增长，就通过问责人力资源部来加强管理。

田涛：说是人力资源部放的水。

吕克：是呀。不过第二次处理我根本没有不舒服，因为经过第一次以后，我自己很明白，能上能下是正常的。面对挫折，首先是兢兢业业干好自己的新工作，尽量发挥自己的主观能动性。我将挫折看成个人成长的机会。因为自己有机会静下心来总结一下，读点别的，看看新的思维，增强自己的能力。我总觉得世界上机会一定是为有心人准备的，何必浪费时间。另一方面，经历了上上下下，也看到部分人员的世态炎凉，看到了有些人是如何人前一套人后一套，这是一个非常好的观察人性的机会。这也让我在担任总干部部长后，非常强调干部任用要做好深入的干部考察，不仅要征求主管意见，更多的是要进行周边员工、同僚的访谈、了解，真正去了解和判断一个干部的核心价值观遵从、个人能力及真正的责任贡献。

田涛：其实也有一些人，因为受不了一时的降职降薪受挫，所以就走了。

吕克：那当然有啊。这和一个人怎么看待挫折有关。我感觉自己总体上是比较正向的，总是会把风险和困难变成一种成长和机会，看作是没有经历过的磨炼，而不把它简单地看成是一种惩罚。而且华为的平台是不错的，利用这个平台，你能够看到一个本土企业走向海外、一个中小企业成长为一个巨型企业、一个跟随者到领先者企业内部的变化，获得一种思考。这么千载难逢的机会，为啥要凭着自己一时的意气出走，那不就很孩子气吗？

田涛：那根据您的经验，您觉得华为这个能上能下的机制已经实现了吗？

吕克：我认为，虽然公司每年有10%的干部不合格调整，但是整个机制还没有完全成为各级主管自发、自觉、自愿的活动，往往是被上级压的。但我认为干部能上能下应该是公司对抗大企业病的至关重要的措施，一定要实现。

从组织发展角度来看，不可能是一帆风顺的。以责任结果为导向，意味着一定会有不少干部要被调整和淘汰，若不合格干部不下台，那么责任结果导向如何落实？如何促使在岗干部拼命前行？若不合格干部一直在岗位上，那么组织如何实现自我改进？这或许就是很多企业无法对抗大企业病，无法摆脱企业由盛转衰规律的根因，因为要做到干部能上能下是非常不容易的，是很难的，有时是违反人性的，是逆人性的管理，不是有很多人敢于做这样的调整，很多组织也因缺乏自我改进而摆脱不了自我衰退的规律。而且我们要关注能下的干部要能再上，只有下的干部能上，那么上的干部才愿意下。

我因为过去的经历，知道下岗干部的心态。其实对于那些下岗的干部，只要不是过去恶意弄虚作假的、特别恶劣的，给他一次奋斗机会，他往往会更玩命地干，甚至比在岗的干部干得还好，就是“带罪立功”，就是要证明自己。从公司角度来看，这难道不是资产吗？为啥要一下子就把人打“死”呢？把人家打“死了，在岗的干部更加战战兢兢，不敢动，更保守了。这不是我们要的管理结果，对吧？所以从这些角度来看我的这些过程，我觉得是给了我现在所从事的干部管理岗位更多的经历、感悟和思想支撑。有一句话说，任何一次人生的经历都会成为你未来发展的一个财富。我是非常相信这句话的。

田涛：每段经历都是必不可少的。

吕克：对啊，每段经历，只要你度过了这种经历，你就会有感悟，对你下一步的发展一定是个资源。

田涛：谢谢您抽出宝贵时间接受我们的访谈。

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