终于有人把咨询项目“从立项到交付”的全流程，讲清楚了！

很多人都很好奇一个战略咨询的项目从立项到结项的全流程是什么样的，以及如何有更好的方法去成功交付一个项目。那么，这篇文章笔者将为有兴趣的读者分步解析咨询公司的全流程：

打单

1、反正咨询的员工也是闲着，如果客户就在外面放了几句屁需求，蹬蹬蹬赶紧撺个一两百页的PPT给人家。反正也不知道客户这需求是真的假的，先交了再说吧啊

2、记住写项目建议书的时候一定要强调“全球公司网络”，“全球行业资深顾问”，“内部数据库”，“内部独家资源”，“行业合作渠道”。反正这些东西做项目也用不上，能有的资源企业自己也有，到头来叫小朋友去百度上拼拼凑凑抄一下就好啦

3、写团队配置的时候，记得把全公司有的没的人都裱上去，把所有人的职级都提高一到两级，比如顾问就写经理，经理就写总监。把公司官网上那些老大们也放进来，反正最多他们就是在讲标会上露个脸，还是视频接入

项目启动

1、项目刚启动，最好所有团队成员穿好西装，男生把头发胶好，女生把化好职业装，拿上清一水的Thinkpad，浩浩荡荡进场

2、通常项目开始需要密集的访谈管理层，这时候一定要把握好，如果管理层说他想往东，之后做项目千万不可往西。访谈出来管理层想法的深层意味，才能决定这个项目交付的走向

3、如果是公司政治斗争类的项目，管理层之间有方向上的不一致，记住是哪个部门老大付钱请的咨询公司，就按照他的方向走，并在项目中运用数据和逻辑证明他的是对的，其他人是错的

项目中期

1、当确认好方向之后，就去大量的找数去支持你方向的证据就好了。反正上述说的那些资源都是假的，就叫一堆小朋友直接百度Bing，会翻墙的找谷歌就好了

2、通常项目预算都是紧张的，也没钱打专家访谈询问一手信息，更没钱没资源找研究所拿最新研究成果，拿着几年前的数据凑合凑合得了

3、只保留支持项目方向的数据，相左的数据删除，或者只保留很少部分以增强客观性为目的

4、实在遇到不可逾越的相左数据或者现象，作为风险点加在附录写几页就好啦，反正暴雷了又不关我事，我咨询费收回来就好了

项目交付

1、当这些材料都逐渐完善之后，记住让团队小朋友回房间去，自己憋出一摞ppt。花里胡哨和炫酷好看是重点，什么storyline, insights, opinion都是浮云，反正交付了之后客户企业也没人看，看也看不懂

2、在憋得差不多的时候，一定要跟客户各部门的老大或者管理层确认阶段性方向，摁着他的头让他认。之后如果部门A提出挑战，你就名正言顺的说这个跟你们公司部门B的大老板确认过的，就是这样的！

3、当把几百页的花里胡哨ppt交付了之后，赶紧名正言顺的收咨询费尾款，收了钱赶紧拍屁股走人！

7-8月份中标信息：