瑞幸咖啡收入超星巴克中国，“低价策略”会变成新一轮咖啡业混战的主模式吗？

瑞幸和星巴克近期公布了最新的财报，瑞幸二季度的净收入达到了62亿元，同比增长88%,超过了星巴克中国同期的59亿元营收。

然而，市场关注的焦点并非是两家公司的市场份额变化，而是星巴克对中国竞争者瑞幸的低价策略的态度。 瑞幸表示将把9.9元的活动常态化，至少持续两年。星巴克的回应是“欢迎竞争！”，强调“将专注于提供优质体验”，并表示这是“长期游戏”。

随着价格、口味和门店扩张等竞争因素的加剧，咖啡市场的竞争愈发激烈。 与上一轮的“咖啡热”相比，这一轮的竞争有两大显著特点：一是创业者的构成不再局限于传统咖啡人，而是涌现出了大量茶饮人或跨行业从业者；二是在一系列的价格战、营销战和口味战背后，竞争呈现出明显的“二八效应”，头部品牌如瑞幸更擅长在高维度上打击低维度竞争对手。

这场竞争的全面升级也从侧面证明了中国咖啡市场的潜力无限。然而，经过几轮市场洗牌后，这片“淘金地”的游戏规则已经发生了变化。

瑞幸：越跑越快

在过去的一年中，瑞幸咖啡的开店速度明显加快。去年6月，瑞幸成为了国内首家门店数量超过万家的咖啡品牌。相比之下，蜜雪冰城用了13年，正兴鸡排用了17年才达到这个目标。瑞幸咖啡仅用了6年时间就实现了这一壮举。

餐饮行业中，门店的数量往往意味着更广泛的市场覆盖和更大的影响力。然而，这也伴随着经营上的风险。例如，过于密集的门店布局可能导致交易量下滑，快速扩张的门店也可能加大企业的资金压力。瑞幸咖啡在成立初期曾以每年2000多家的速度扩张，震惊了业界。但随后，由于盈利问题，其扩张速度逐渐放缓。

如今，瑞幸咖啡的发展轨迹已经发生了翻天覆地的变化。在实现万店目标后，其规模迅速扩张，月均交易客户人数翻番，达到了4310万人；单店月均交易客户数为3975人，同比增长近四成。这种形势逆转的原因有两点：一是当前中国咖啡市场已经进入了一个高速增长的阶段，用户对咖啡的需求不断攀升；二是瑞幸咖啡效率的提升。

瑞幸咖啡的成功让许多新玩家对咖啡市场充满信心。 库迪咖啡是其中最受关注的品牌之一。从去年10月到今年7月，短短几个月内，库迪的门店数量从0飙升到了4000家。不仅如此，库迪还率先发起了一场价格战，从一元一杯的咖啡到9.9元一杯，试图复制瑞幸咖啡的成功经验。《》

“价格战的最大受益者只会是实现了规模效应的连锁品牌，它们凭借自身规模和品牌优势，实现对供应商和消费者的议价优势，进而推动行业的洗牌过程。”数字经济应用实践专家骆仁童博士点评道。

实际上，价格和门店并不是瑞幸咖啡之所以能够成功的全部，瑞幸咖啡的成功很大程度上要归功于其规模化的优势，尤其是规模化带来的供应链优势。通过与原材料和预制材料的供应商签订为期一年的固定价格采购协议，瑞幸可以获得更为稳定和优惠的产品。此外，瑞幸还通过自建工厂实现产能稳定，目前福建工厂的产能已达到1.5万吨。

在库存管理和履约服务方面，瑞幸也已经形成了较为稳定的体系。一方面，瑞幸能够确保比同行更充足的原料供应；另一方面，瑞幸能够提供比同行更多的利润空间。《》

瑞幸咖啡作为首个突破万店规模的品牌，无疑在大众市场上站稳了脚跟。 咖啡市场仍然具有足够的增长空间，但瑞幸也面临着诸多挑战。在门店扩张方面，瑞幸在高线城市的布局并不如星巴克。

此外，瑞幸门店在一线、新一线、二线城市的占比仅为七成，而星巴克则接近八成。在低线城市，瑞幸不仅要面对咖啡市场的竞争对手，还要应对来自新茶饮的挑战。随着咖啡市场的进一步发展，未来需求可能会更加细分，瑞幸可能还需要在体验上寻求差异化。《》

星巴克：遭遇挑战

在瑞幸崛起的背景下，星巴克中国实际上迎来了业绩回暖的一季度。财报显示，这一季度星巴克中国的净收入同比增长60%,环比增长10%,同店销售额增长46%,交易量增长48%。与上一季度相比，增速明显。

尽管曾经在中国市场占有优势地位，但星巴克在中国市场受到的冲击相对较小。 然而，疫情的爆发让星巴克在中国市场遭受了沉重打击。在长达三年的疫情期间，星巴克中国多次受到封锁的影响，同店销售同比下降50%。疫情反复的2022年，星巴克中国的同店销售同比增长始终为负，降至近30%。

今年以来，星巴克一直在通过各种数据展示中国市场的复苏迹象。持续扩店是增长的关键手段之一。截至第三季度末，星巴克在中国的250个城市共有6480家门店。财报没有披露这些新增门店的具体位置，但从星巴克之前公布的新店计划来看，下沉市场是重点布局区域。

此外，线上渠道的增长也很明显。专星送(外送业务)销售额同比增长63%,占销售总额的25%;啡快(自提业务)销售额同比增长64%,占销售总额的23%,均创下历史新高。这既得益于疫情培养的线上消费习惯，也与各个线上渠道的补贴刺激成交有关。在饿了么、美团等平台上，不仅免运费，还会时不时提供折扣。

星巴克对开放加盟一直保持谨慎的态度，坚持“第三空间”理念。在保证品质的同时，星巴克主动放弃了速度。过去十年间，星巴克在中国每年新增约500家门店，但购物中心店达到了近50%。近年来，星巴克也开始开设快取店，但这类门店仍然以一二线城市为主。对于下沉市场来说，星巴克依然以其高品质体验感具有吸引力。然而，与激进的中国竞争对手相比，这种速度仍然较慢。《》

短期内，星巴克似乎不太可能放弃其固有的高价格带，卷入瑞幸等品牌所谓的价格战。数字经济应用实践专家骆仁童博士直言，低价游戏对星巴克的价值不明显，两个品牌本质上的运营模式并不一样，虽然星巴克可以走瑞幸的低价模式，但短期内不会带来明显的价值，而瑞幸是无法实现星巴克模式的。对于仍在思考复苏问题的星巴克来说，目前的紧迫性不够。

咖啡赛道：9.9元会是常态吗？

在咖啡市场迅速升温的背景下，大多数消费者的印象始于一杯只需9.9元的咖啡。然而，价格战并非新鲜事物，市场对当前行业的焦虑集中在两个方面：一是，包括瑞幸在内的巨头将咖啡重新带入“9.9元”时代，是否意味着重回“以价换量”的逻辑？二是，价格战又是否会对企业实际盈利模型与市场格局造成较大影响？

在充满不确定性的市场情绪下，瑞幸的财报恰好做出了回应。从基本面来看，瑞幸依旧在加速发展。收入与盈利的持续向好意味着瑞幸仍在增收又增利，这也是瑞幸能卖“9.9元咖啡”的底气。把咖啡卖到个位数，与当年滴滴快的、外卖平台混战时期的价格战明显不同。

对于绝大多数新品牌来说，超大力度的折扣本就是新品牌抢占市场的“常规操作”，其目的更多是为了品牌破圈及引流，从而扩大市场份额，最终吸引资本或加盟商的进入。

在长期的优惠政策中，受影响最大的其实是跟着品牌的加盟商们。品牌一旦亏损，便会想尽办法向上压缩原材料和供应链成本，向下把成本转移给加盟商，整个产业链都在极致控制成本才能谋得一点薄利，整个行业形成恶性循环。

长此以往，消费者的“价格敏感度”会越来越高，导致高端品牌回归主流价格带，而中低端品牌则在“极致性价比”上加剧内卷。大部分低价游戏的参与者，都很难笑到最后。反观瑞幸，自营比例超过三分之二，较高的自营率意味着其优惠后的利润并不依赖从加盟商手中抽取分成。

数字经济应用实践专家骆仁童博士指出，价格战比拼的是谁的价值链成本更低。大型的连锁品牌在供应链、选址和品牌认知上优势明显，更容易实现价值链的成本控制，但中小品牌没有成本优势，盲目跟风低价只会伤亡惨烈。

实际上，把咖啡卖得便宜并不容易。对于实体经济而言，原材料、人力、房租等成本大山极大吞噬了利润，在诸多优惠活动下，品牌亏损在所难免。对于第一家万店连锁的瑞幸而言，其单杯咖啡的成本在其数字化体系和长期建设所积累下的供应链能力面前，已然形成规模效应，有充足的利润空间得以让利于消费者。

价格本身是消费品牌构建形象、锚定消费群体的有利手段。对于精品咖啡品牌如seesaw、M stand等，精心标榜的世界顶级咖啡豆和高端烘焙流程本身就是为了满足其高价位定位的消费者群体。

然而，瑞幸的优势在于其产品口味找到了目标人群，一线城市白领喜欢喝生椰拿铁，十八线城市同样喜欢，于是覆盖了不同消费能力的人群。9.9元的定价正好可以通过满足不同消费人群，把品牌优势最大化。

除了培育更多的潜在客户以外，瑞幸在口味上的创新早已打破咖啡与奶茶之间的壁垒，而更大的优惠力度将持续渗透奶茶的用户圈。 瑞幸这一招还能进一步蚕食竞争对手的市场份额。

毫无疑问，中国咖啡市场的竞争还远远没到终局，价格战、营销战与口味战背后的贴身肉搏还会继续。然而，对于一些品牌而言，其中的意义已经发生了变化。能否跟得上这场“烧钱游戏”或许并不是最重要的一点，关键是换来的结果能否赋能品牌形成持续增长的动能。瑞幸用自身的规模效应、品牌心智以及不断进化的商业模式解答了这一难题，但对更多的咖啡品牌而言，它们目前还是无法给出令人信服的答案。

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