合印网络创始人贝念军受邀央视《信用中国》专访：探索全域新零售

核心问题：

全域新零售未来的趋势与机会在哪里?

合印网络 Omni 双轮驱动战略是什么?

从O2O运营到全域体系,合印网络为何知难而行？

以下为CCTV《信用中国》频道主持人姚雪松与上海合印网络科技有限公司创始人及CEO贝念军采访实录。

什么是新零售？

新零售概念已经不是特别新的一个概念了，从整个零售的演变过程当中，我们也可以看到零售在不同的阶段它有不同的迭代过程，从最早的大渠道到后面的电商。

全域新零售对它的理解，它是一个从消费者的认知程度上面发生了关系的变化，这个关系我们可以把它底层逻辑认知为一个信息爆炸的时代。

举个例子，像我们刚刚在说央视现在已经到17套，就说明我们有大量的信息和大量的消费者在完成接触，消费者已经处在非常容易获取大量的商业信息、产品信息的线上环境里面，一方面我们可以让他做到萦绕于心，同时有大量的新零售平台让消费者触手可得，比如说像美团、抖音、快手，可以让消费者在萦绕于心的过程当中同时快速地得到他想要的产品。

所以实际上是一个在全新的信息爆炸的时代，和消费者重新建立关系，重新建立整个从消费者认知、消费者兴趣触达、消费者的转换、消费者的忠诚度的一个完整的消费者为导向的全链路的变化，无论是商品的获取信息还是销售渠道都是崭新的。

现在这个行业的发展怎么样？

现在这个行业发展我可以用一个成语叫欣欣向荣。我们可以看到很多的数字。举个例子，我们在全域新零售里面一个很重要的一个模式，叫O2O，也就是大家日常在用的像美团、饿了、京东到家之类的外卖平台，特别是在本次的疫情期间，它提供了一个能够帮助消费者获得很多日常生活用品和购物的重要渠道和途径。

以O2O这些平台来看，我们知道在2018年开始整个O2O的销售到2022年已经达到4万亿的规模，每年接近有50%以上的复合增长，所以它是一个快速迭代的全新的领域，这是非常类似于在2008年快速成长阶段的电商。

这种新其实不仅仅是对于消费者购买渠道上的创新，更多的是企业和企业之间对生产企业和生产企业之间这种产业链条的创新，对互通有无的创新。

这里的新，第一是和消费者接触的关系点发生了变化。举个很直接的例子，在90年代的消费者可能需要在一个电视剧后面看到一支飘柔的广告，这支广告我觉得很好，但是实际上当时我并买不到这个产品，我需要在可能一周以后，和父母去一次线下的超市看到了那个产品我才可能获得它。

但是在现在的新零售时代，我们设想一下，有可能在小红书上看到了一个产品，然后您在浏览美团的时候，你发现这个产品就在您家附近的一个超市里，于是很快地用美团完成了下单，30分钟就让这个产品从你的认知到最后的销售转换，链路仅仅在一个小时之内完成。

所以这是一个对消费者的非常极致的，从便利到兴趣，快速地把它转换成销售，一边连接着消费者、沟通消费者、做品牌联动，然后同时它对线下的销售渠道有很高的要求，它能够有大量的供给，然后通过和线上平台的互动完成整个销售的转换体系。

这种转型对消费者来说是带来了极大的便利。但是对于商家和生产企业来说又意味着什么？Omni双轮驱动战略是什么？

首先我们看对品牌。在过去所有的零售模式之前，最早是以线下渠道为主，到2008年的时候，电商成为了一个新兴的渠道，包括阿里、京东，后来的拼多多电商又成了很多的所谓当时的新零售的主流渠道。

但不管是线下渠道还是线上电商渠道，在整个的模式里，可以看到它是一种零和博弈的模式，因为要么消费者在线下选择或者在线上选择，对于渠道来说它可能会带来一定的增量，但它不是一个联动的体系。

但是在一个新零售的模式里面，比如说我们在美团下单，所有消费者的运营操作类似是一个电商的模式，但是所有的送货履约是线下的某个超市给他完成了最后的赋能，所以他卖出去的货是线下渠道的货，形成了线上和线下在渠道上的联动。

它已经把原来的零和博弈给打破了，它是让线上和线下为了以消费者为导向，做到最好的转换的目的，所以也有一定的线下赋能的功能。

同时从流量层面也可以看到大量的像小红书、抖音之类的社交平台已经给消费者带来了一些流量上的极大曝光，但是还有一些像美团之类的平台，他们自己站内也有极大的流量，站内和站外的流量也在进行着积极的互动，形成更多的一些转换机会。

所以现在的新零售，它是一个以数据信息作为支撑，在线上和线下、站内和站外进行完整的流动体系的模式，所以它对很多渠道来说，它的意义并不是去替代，而将是会让所有的原来独立运营的渠道、社交平台形成一体化更高效的运营模式。

我们把全域新零售体系化叫Omni，它内核叫双轮驱动。第一是全渠道的概念，从线下的渠道，包括大卖场、小型超市、夫妻老婆店到电商渠道，是一个全渠道的运营。

第二是全域数字化的营销平台，类似像小红书、抖音、快手比较重消费者的沟通、重内容的一些引导，再形成双轮的一个联动，所以它是一个对体系化要求非常高的一个运营模式。
在你为品牌服务的过程当中，有没有发现品牌有这样的顾虑，或者品牌目前所存在的对于新零售的理解有没有跟你有偏差？

这是一个很有意思的问题，就像我们在新零售现在的一个主要的运营模式，就是饿了么、美团的O2O模式。这个模式成立于2018年，饿了么和美团分别开始有商超外卖模式。在2018-2019的这个阶段，几乎是合印网络在跟品牌进行一个教育的过程，告诉他们什么是新零售，什么是O2O。

直到我觉得疫情让所有的东西发生了很大的变化，消费者心智得到了极大的加强，品牌才意识到所有原来的O2O是一个非常好的全域新零售的机会点。

正如很多的一些新兴事物从发生到最后壮大的过程，他只需要有一批人，能够非常坚持地去把这个方向，坚定地引领着品牌去做，然后不断地去打磨他的运营成熟度，最终形成一些规模化效应。对于我们合印网络来说，实际上也比较荣幸，在2018年到2022年的这个阶段，我们始终在坚持不渝地做这样的布局。

我们现在已经成为了目前大型品牌公司的预算体系的规模化服务的模式，而且整个全域新零售的从服务的广度和服务的深度来说，会区别于原来的经销商和TP公司，它是一个非常全域的服务体系。

我们的品牌为什么自己不能够做这种新零售模式的一种创新，或者说是一种投入，而要选择你。

类似于最早在线下的模式里面有一个叫经销商模式，品牌为什么一定要通过经销商去覆盖一些渠道？因为经销商更懂得当地的市场，它能够更清楚帮助品牌在线下的各个区域的市场完成更好的运营和线下覆盖。

品牌为什么要选择线上的TP代运营公司去运营，像天猫和京东，因为有可能他们跟平台完成更好的连接，他们能够得到平台更多的资源和支持，同时在能力上一体化的谈判上，能够给到品牌更好的一个赋能。这两点肯定也是品牌为什么需要一个全域新零售的服务商的核心。

当然在这个里面我们还有一个非常重要的特色，因为我们谈到的是一个全域的概念，全域的概念就意味着一个品牌它有可能运营的新零售平台即将多达二三十个。

如何去选择一个最好的一些平台，针对不同的品牌去选择不同的平台，并制定不同的运营策略。对于品牌来说他要自己去摸索的过程，是一个极费时间和性价比较低的一个过程，所以通过一些专业的服务公司能够给到他们一站式的非常完美的解决方案。

那在你看来，这些中小企业的品牌已经做好这种迎接新零售的准备？对这些中小企业的品牌有什么要求？

我们现在也注意到很多的中小品牌目前也面临着这样的一个数字化转型和全域性零售转型的困境，他们也急需有一个体系能够完成他们一站式的新零售转型的这样模式的服务，或者这样的一套体系的支持。所以我觉得这也是未来在全域新零售，合印网络和我们的MPP体系会去践行的一个非常重要的事情。

部分企业已经开始做到，这些企业通常我看到会有三个明显的特质。第一，企业二代是现在的接班人，对新零售这样的一个理念来说，确实很多二代 CEO对一些理念上面、对创新的需求上面的迫切性。

第二，对这个企业来说，还要看它的一个所谓的结构性。因为所谓的全域新零售，它真正改变的是一家品牌的长期固化的运营模式，要进入到一个全新的运营模式。

举个最简单的例子，市场部和销售部将在这个上面完成完美的结合，这个对结构上的一个调整和所谓的一些资源上的重新分配是非常重要的。所以这就是为什么我把前面有想象力或者有需求的CEO作为第一个条件，因为只有他才能完成对内的结构升级和改变。

第三，它是需要有一定的长期主义精神。因为我们也接触过很多的民营企业品牌，比较急迫，很希望今天他做了一件事情，马上就能出现一个非常卓越的结果。其实这个过程它是需要一定的时间去孵化，甚至一定时间去试错。

但是我们能够通过和很多500强的大企业去运营的一些方法论和一些经验去赋能他们，是帮助他们能够少走弯路，能够找到更好更高效的运营方法和手段，能够快速地达到起效的目的。

所以我觉得对中小品牌来说，所有的企业肯定最终还是会走到这条路上，只是每家企业的情况不一样，我们总结出来的这三个点是现在我们看到可以和与正在合作的企业能够做好的这件事情。

三个必须条件算是一个门槛，是要迎接新零售的，对于中小品牌来说其实还是需要一定的门槛的。但是最主要的门槛还是在思维和格局上。

在这个过程当中你遇到过哪些让你印象深刻的比较难解决的问题？

我觉得新零售一路上都是挑战，因为首先您看到我们和很多的公司很不一样，它不是在做一件事情，我们在做一个“道”，我们在做一个全新的战略上的一个体系化的布局，因为它不是单一的项目或者能力，它是能够对整个的零售体系进行完整重塑的一个模式。

所以我们对自己最大的一个挑战，是不能天天沉迷于我们日常去做的那些事情，而是通过我们日常做的事情去找到真正的全域新零售之道，所谓的新零售的战略。

因为要从日常的运营层面，通过运营到战术到最后战略到最后形成体系，它是不断需要有大量的案例，同时需要对整个公司能够有非常高的高度，是能够去把很多的东西完成提炼。

只有到了这个高度，也是我觉得在很多的民营企业家，我们非常想把这件事情可以先去做好，因为你不单单在做事，你只有到道的高度，你的很多的体系才会逐步成型。当然我觉得这是一个知难而行的过程，这是第一个挑战。

那第二个挑战就是对于全域新零售来说，因为我们打的是全域，第一肯定要域，第二个意味着我们会接触大量的不同的新零售平台，它所有的知识体系，包括运营的框架、对于不同品牌的需求也是会完全不一样的，而且甚至于我们每天在接触的新的零售的模式在成长，这是第二个非常极具挑战的一个点。

第三个挑战点，对于任何一家公司来说，我们是一家作为乙方的服务公司，但是传统的乙方是以甲方的一个任务需求来做到比较好的结果，作为他的一个责任。但是对于我们这样一家全域新零售的公司，我们需要跑到甲方的前面，我们需要去引领他，需要通过更高的战略和更远的一个视角告诉他未来是在哪里，你们应该怎么做，我们应该怎么合作。所以在这个过程当中它还有一个和甲方教育的过程。

举个例子，前一段时间我们刚刚帮可口可乐完成了他们6个装瓶厂所有的O2O新零售的线下培训，作为一家做服务的公司，我们完成他的培训工作，不单单只是在做品牌给到我们的一个服务的需求，实际上我们是在进行模式上，包括运营体系上的共创，甚至在某个层面上面，你要跑到品牌的前面，才能够更好地去了解未来的需求。

你当初是如何进入到新零售行业的？

我20多年一直是在快消这个行业里面，差不多有20年在外企的背景，也经历了当时的这些阶段的新零售的模式。举个例子，1997年我们开始和家乐福进行合作，当时的家乐福就是那个时代的新零售线下大卖场。我记得在某一年春节看到大量的消费者涌向家乐福的时候，那时候我觉得这是未来零售的未来，但只是在那个时代线下的卖场是一个新零售的时代。

我也经历过天猫双11非常辉煌的一些年代，然后实际上在那个2008年到2010年的时代，是一个电商新零售的那个时代。所以对于我而言的新零售，它只是在不同的时代里，我们去做了不同的定义，我一直是在去探新的过程中，不断在追寻的人。

你是怎么定位现在企业在整个新零售行业当中身处于哪一个位置？

当然我一直是把自己作为领军人物，因为在这个知难而行的事情上，第一它需要有一个非常旗帜性的人物，能够引领出完全不一样的新零售的体系，包括形成一套全域新零售的文化性的内容输出。就像每家企业让很多的民企有可能第一个目标要活着，然后能够去做好一些现有的事情。

但是对于合印网络来说，我们希望完成两个阶段，第一个阶段就是“道”的阶段，能够在战略层面完成对整个行业体系内的输出。第二个阶段就是将完成社会价值的阶段，能够通过央视平台更好地把一些文化、理念通过舞台完成社会价值的贡献。所以他一定是领军人物应该去做的一些事情。

你提到了“道”这个字，这是一个什么样的概念？

在合印网络里面我们有五行文化——道、法、术、器、场。“道”就是作为 CEO的战略，我们会非常战略勤奋。第一挖掘未来新的全新的机会点，同时完成提前布局，然后联动更多的体系，让这个事情从一个小规模变成更大规模的作用。

同时能够引领“法”——战术上的方法论提炼。对于CEO来说，我做的就是以“道”为主的事情。当然我会比较强化“场”，就是公司的文化建设，社交联动起来，实际上对一个企业家他做的是一个到场的文化。

希望您能总结一下对公司未来的规划。

对公司未来规划里，我觉得有三个非常重要的点。

第一，保持初心。因为对于合印网络来说，有一个非常重要的词叫自由，希望用非常自由的手段去探索整个全域性零售，包括对未来整个行业上会带来的变化。所以在这个初心的引领下面，我们肯定会知难而行，不会受一些短期的利益或受到某些影响，会聚焦在这件事情的积极探索的过程当中。

第二，保持创新。我们在企业内部形成了一个龙珠团队，龙珠团队是一群 95后的年轻人，他们在日常工作外，形成了一个小的组织，不断地去探索更新的全域新零售的模式，甚至于做一些前期的初创式的孵化，让他们在整个企业里有一定的创业家的精神。

第三，保持无我的状态。很多企业都是觉得我能做所有的事情，但是我们已经看到全域新零售它是一个极大的生态体系，它需要一个核心的leader，在这边它能够通过联动更多的合作伙伴，包括MPP体系让更多有价值的合作伙伴融入在一个体系里，形成联动的共同的价值，才能够让全域这样的一个生态真正快速的去发展，真正的形成核心的竞争力，然后达到最终的战略落地。

身处一个崭新的行业当中，对于一个企业来说，不仅是需要您刚才说的那三点要坚守下去，其实对于我们的企业来说，这种新更多的也意味着是不断的创新，不断的努力，走在品牌和客户的前面和市场的前面，我相信这也是企业最大的一个向前继续行走的动力。