找到帝国的裂缝，那些逆势增长的品牌都做对了什么？

今天，很多人开始认识到周期的威力，放弃了对高速增长的“妄念”。

但这未必是件坏事，相比于很多人叫嚷的“消费不行了”，冷静之后的市场反而提供了更好的品牌土壤。就像马克·泰尔说的：“投资新手所碰到的最糟糕的事情，就是在第一笔投资中赚大钱。”

放到消费创业也是一样，前几年新品牌的“成功”让很多人相信自己已经掌握了高速增长的秘诀，但往往最终也会因此遭受大的损失。当然，很多做法在当时未必谈得上错，但动荡时代，真正可怕的是延续过去的逻辑。

那么，在这样的环境下依然有不错表现的品牌就是非常不错的参照，逆势增长背后必有顺势而为之处，这当中虽然也有概率和随机性，但至少有迹可循。

在前不久由浪潮新消费举办的《长青之路?第三届新浪潮品牌大会》上，百联产业投资基金创始合伙人蔡丹枫与宝宝树创始人联席董事长& 米茶科技及响午品牌创始人王怀南、倍轻松董事兼电商总经理刘志华、坚果投影CEO李树森、王小卤品牌中心总经理张泽、奶糖派创始人大白围绕品牌逆势增长背后的共性与差异展开了深度探讨。

跟我们想象的不同，这些逆势增长的品牌之间，差异要多于共性。但就像大白说的，不同物种有不同的生长方式，多个真实侧面的非共识有时候反而要比共识更难得。

蔡丹枫：大家上午好，非常高兴有机会主持这场圆桌论坛。相信2022是很多品牌都非常难忘的一年，因为供应链物流、线下渠道、消费者决策等因素的变化，大家很难在一个持续波动的环境中踩准节奏。

但也有不少品牌，因为抓住消费需求和趋势变化而实现逆势增长，这当中的实践和思考其实特别值得学习。所以今天我们请来了五个非常优秀的品牌一起复盘和探讨，希望对大家有所启发。

百联产业投资基金创始合伙人蔡丹枫

首先自我介绍一下，我是百联产业投资基金的创始合伙人蔡丹枫，这支基金属于上海百联集团。它拥有中国最大的商业土地、5家上市公司，同时在零售和渠道端都有海量资源，比如奥特莱斯、各种Shopping Mall，以及和阿里合作的逸刻新零售项目。所以我们希望区别于普通财务投资人，用更多优质资源去赋能创业者。

下面也请五位嘉宾简单介绍一下自己的品牌，以及过去一两年里，哪些业务在持续增长？

李树森：大家好，我是坚果投影CEO李树森。

坚果投影CEO李树森

过去三年，疫情给各个行业都带来了冲击，电子消费品也受到很大的影响，而智能家用投影机可能是为数不多仍在增长的品类之一。

一方面，家用投影机作为一个新品类，很多年轻人都喜欢；另一方面，因为疫情宅家，大家对大屏观影、运动场景的需求增大。

所以从2021年起，我们在中国的发货量逐年攀升，今年预计可以达到700万以上。从IDC的数据看，中国投影机市场未来5年的复合增长率在15%-20%之间，行业前景非常可观。

张泽：大家好，我是王小卤品牌中心负责人张泽。

王小卤品牌中心总经理张泽

王小卤是一个卤味零食品牌，早期以超级单品“虎皮凤爪”迅速出圈，这几年来一直处于突飞猛进的增长状态。

2019年我们推出虎皮凤爪，全年销售额达到2,000万；2020年突破2亿；2021年突破8亿；去年更是同比增长超过50%。

大白：大家好，我是奶糖派大杯内衣的创始人大白。奶糖派是一个从用户社群起家，专注于服务大杯女性人群的品牌。

奶糖派创始人大白

其实说到增长我有点羞愧，因为去年我们的增长非常有限。但在此之前，我们连续5年都在翻倍增长，比如2021年增速接近200%。

考虑到粗放式的流量投放带来的增长反而可能对品牌造成伤害，我们宁可暂时放弃高增长，也要保证用户的良好体验，所以在2022年进行了一系列的调整。可喜的是，今年我们的增速已经同比增长60%。

去年内衣行业很多品牌的业绩都在下滑，因为大家不出门，穿内衣的需求也减少了。在这样的环境下，虽然增长还比较有限，但我们依然认为这种取舍更有利于品牌的长期发展。

王怀南：大家好，我是响午品牌创始人王怀南。

宝宝树创始人联席董事长&响午品牌创始人王怀南

十六年前我创立了母婴社区平台宝宝树。两年前，我又决定进入银发赛道。因为我们往回看60年，会发现当时中国每年的出生人口能达到2500-3000万，这个数字可能是空前绝后的、而这些人今天都在迈入60岁的门槛。

如果我的第一份事业是为“人之初”做一个优秀的平台。第二份事业则是想为“人之末”或“人之下午”做一个优秀的企业，去满足这部分人群消费的需求。

至于切入点我想了很久，最后决定从鞋子入手。当然，我知道做鞋的难度很高，龙头企业几乎已经垄断了大部分市场。

但当我重新扫视了一圈市场，发现有一个痛点始终被忽视：对银发人群来说，舒适的鞋都不够好看，好看的鞋都不够舒服。

基于这个精准的洞察，响午的增长也非常快，拿到这个成绩并不容易，因为去年的环境确实非常冷，大家更多时候都足不出户。

但从另一个角度看，疫情放大了大家期待舒适、闲适的心态，体现在鞋服上，就是需要一双既舒服又不会牺牲外观的鞋子。所以踩准时代节奏构成了我们增长的动力之一。

刘志华：大家好！我是倍轻松的董事兼电商总经理刘志华。

倍轻松董事兼电商总经理刘志华

倍轻松成立23年来，电商业务在2021年之前都保持着高速增长。而对于2022年，我们是比较羞愧的，因为大盘出现了个位数的业绩下滑。

但同时，我们也有一些细分品类取得了亮眼的增长成绩：

比如颈部按摩仪。之前提起这个品类，大家想到的场景可能是戴着它出行。但其实当我们长期在家时，也会容易感到疲惫，尤其斜方肌、颈椎等部位。

所以去年我们针对这个场景和需求预研了一个新品类，直到现在这款产品还有将近4万台等着发货。

再比如儿童护眼仪。疫情三年，孩子的大多时间都在上网课，对眼睛的损害比较大。所以这个品类一经推出就得到了非常好的反响，目前在整个品类中能占到50%的市场份额。

再一个是智能艾灸盒。从古代开始，皇宫里一旦发生大型瘟疫就会熏艾灸。去年很多报道也说艾灸可以提高免疫力。倍轻松结合传统中医和现代科技，推出了一款明火、无烟、控温的艾灸盒，解决了大家在家想用艾灸的需求。

所以无论在什么样的环境和趋势下，只要能够精准地洞察人群需求，自然会看到相应的增长。

蔡丹枫：听完介绍，大家更多是把增长归因于品类和大环境的适配。但中国的市场非常大，再小的赛道也有激烈的竞争。除了品类优势外，大家究竟还抓住了哪些核心的方法路径，或者逆势增长的杀手锏是什么？

李树森：除了大环境，我们做对的可能是，根据消费者需求的不断变化，及时推出新产品，以及丰富产品的使用场景，去满足消费者的需求。

我举几个例子：

第一，超短焦投影仪。说到家用投影仪，很多人的印象还停留在会议室里常见的那种“傻、大、黑、粗”的形态，确实早期投影仪以长焦居多。

但我们发现，现在很多年轻人租房的房间都很小。而在小房间用长焦投影仪，投出的画面会因为距离不够而显小。所以我们开发出超短焦投影仪，即使贴着墙边，画面和效果也能得到保证。

第二，光影节律模式。之前刘耕宏跳操比较火，但很多人觉得隔着屏幕的体验不太好，所以我们适时地在投影仪里增加了一种使用场景，把运动内容搬到投影中。这样消费者即使面对着墙，也能获得跟真人面对面互动的体验。

第三，便携投影机。最近露营很火，为了满足消费者在户外的观影需求，我们推出了一款无线投影机，续航大概是两部电影的时长。

所以不管是产品还是场景创新，最底层的方法还是紧紧围绕用户需求做调整。

张泽：过去几年，王小卤能逆势增长主要做对了两件事：

首先是做了对的选择。在战略上，我们一直坚持大单品策略，希望能给大家带来更好的体验感和分享感。

其次是找到企业关键的增长飞轮。消费品企业的增长飞轮离不开三个方面：

第一，好产品。这些年，王小卤主推虎皮凤爪，也有一些消费者和投资人建议我们推出更多新品类，去满足市场需求。

但我们一直还是比较坚持和聚焦做好虎皮凤爪这个大单品。我们产品上新要得到内测和外测团队的双重肯定，内测团队主要是员工和研发人员，而外测团队由2000多人的忠实用户组成。

只有当外测团队70%以上的人愿意花钱购买这款产品，我们才会把它推向市场，这让王小卤的每一款产品口味都有了保障。

第二，深耕渠道。王小卤应该是这一批新消费品牌里，较早开始布局线下渠道的品牌。

我们在2019年通过电商渠道顺利起盘，第二年就开始积极地布局线下渠道。因为对于快消品，尤其是食品饮料，线下绝对是必须攻破的一个阵地，并且线下应该比线上占比更高。

目前，我们已经入驻了全国300多个城市的超10万个终端，线下渠道稳定地保持在60%以上，算是比较健康的生意结构。

第三，强品牌。要找到合适的与消费者沟通、影响消费者心智的途径和渠道，向消费者传达品牌故事，同时满足他们在精神、情感层面上的诉求。

作为一个零食品牌，我们始终想给消费者带来轻松、快乐的体验，所以侧重于输出“有趣”的品牌调性。

从我们赚到第一桶金开始，就不遗余力地投入大量资金、人力和物力在品牌建设上，直到去年，适合我们自己的一些品牌营销方法也比较成型：比如持续地做一些大剧营销、和体量相近或更大的国民IP跨界联名、打造春节期间的CNY创意广告等等。

通过这三个方面的均衡发展和协同，我们才取得了更快速和长足的发展。

大白：去年我们调整了增长的路径和节奏。

因为内衣是非标品，就像配眼镜需要调试一样。而这类产品在线上过快增长，很可能会破坏用户的购买和使用体验。她们在网上静默下单，往往需要买两三次才能找到真正适合自己的款式和尺码。

所以我们花了大量时间和精力去拓展线下渠道，去年开了10家店左右，不管在店型还是服务上都做了大幅创新。

比如传统店型会把大部分面积用来陈列，但我们有的店70%面积都是试衣区，并为用户提供1对1的胸型顾问服务。

但这种精细化服务的难度很高，毕竟培养人才不像标准品可以快速复制，同时它又是一项比较私密的服务，我们前前后后打磨了近5年才做出来。加上去年遇到疫情，上海的线下店铺落地过程远比想象中难。

虽然精细化服务很难，但确实让我们看到了线下业务的增长潜力。

我非常认可张总的观点，一个健康的品牌，线下占比应该比线上更大。如果客户在线上购买产品的体验不够好，会消耗消费者对品牌的信任，破坏品牌口碑。

所以未来三年内，我们会逐步加码线下业务。做一个马拉松选手，而不是百米短跑选手。

王怀南：我的第一份事业宝宝树成立了16年，第二份事业响午品牌刚成立15个月。以一个创业老兵的嗅觉，我感觉这事能成。

响午大概卖了10万双鞋，月复购率在30-40%之间。对于鞋来讲，这个复购水平很少见，一般鞋子的年复购率在2%左右。

我觉得我有两件事情可能做对了：

第一，一定要在对的时间切入赛道。

响午切入银发赛道的时候，当年出生的近3000万人刚好步入60岁。而所有过早地进入银发赛道的品牌，都遇到了“有闲无钱”的一代人。只有“有钱又有闲”，才真正具备消费升级的土壤。

第二，我有一个种子轮的投资人，也是我很好的朋友。他说过一句话，“在你第一笔钱烧完之前，一定要找到帝国的裂缝。”

我觉得“帝国的裂缝”这个词非常好，它有两层隐喻：

首先是“帝国”，你一定要上一个大牌桌上打仗，也就是赛道一定要大。

而鞋是巨大的赛道，安踏去年营收500多亿，李宁270多亿，国际上的大家伙们更大。

其次是“裂缝”。你要找到一个巨头们尽管知道，但依然做不好的事情，或在组织、文化和打法上找到一个他们在短期内无法回手的突破口。这15个月里，我想我找到了。它有两个要点：

首先，一定要把好看的鞋做得舒适，同时把舒适的鞋做得好看。这句话可以横扫今天90%的优秀品牌。

其次，一定要回溯老龄化的源头。通常提到老龄化，我们就会想到七老八十、满头白发的人，但我后来发现，帝国真正的裂缝是37-45岁间的女性。她们脚部的老龄化来得最早也最快，开始衰老之后，一打开鞋柜以前90%的鞋都不想穿了。

这一点超出了我当年切进赛道时的认知，大概也会不同于很多其他人的认知。而我选择分享这一点是因为，这是一个阳谋，别人无法马上跟进，他有无数的包袱需要甩掉。

所以“帝国”给了我们时间，让我们有机会飞进去、打上牌桌。打上这个牌桌，意味着我们是一个值得尊重的选手。当然，我们也会遇到所有选手遇到的一系列头疼脑热的问题，等待我们的困难多了去了，但我期待那一天的到来。

刘志华：和刚才4位嘉宾不太一样的是，倍轻松是一个传统企业。

我们是做研发出身的，开创了很多全新的品类，像眼部按摩仪、头部按摩仪，以及无烟明火艾灸盒。2021年也因为各项创新和专利在科创板上市。

从产品上说，很多用过倍轻松的人都会反馈说，产品是真好。但也有些人反映，我们似乎一直慢半拍。

因为倍轻松更像一个科技男、理工男，对于产品只看重功能，也是以满足功能需求为导向去做研发。而王小卤和奶糖派这些新品牌，在功能需求之外，还满足了用户的情绪价值，所以这方面我们还要多向几位多学习。

而我们做对的事情，就是成立23年来一直深耕用户和产品。2021年之前，倍轻松没找过代言人，也不会做广告，一直埋头做产品。因为用户和产品才是使得品牌走得更长远的基石。

另外，无论什么时候，我们都没有为了降本去阉割功能和牺牲用户体验。很多产品热衷于做广告，那么它的利润从哪里来？只能是降本。

所以倍轻松这么多年做对的最重要的事情是专注，即使有很多消费者和投资人都建议，说你们是不是应该扩一下品类，或者拓展第二增长曲线，但我们一直坚持深耕在熟悉且擅长的细分领域里。

我们有个理念：做对人类健康有影响力的事。这条路可以走得更远，甚至未来可能不只局限于按摩器的形态，还会围绕健康相关的领域，为用户提供更好的产品。

蔡丹枫：成功不仅要做正确的事，也要避免踩坑。过去一年多，大家有没有经历比较大的弯路和品牌发展思路的优化？

李树森：近几年，直播是最大的流量风口，很多品牌投入，我们也采取了相应动作。但我们始终认为流量的价值是锦上添花，品牌的美誉度、产品的NPS才是销量的根基，只有品牌和产品足够强大，销量才有后劲。

事实也证实了我们的观点，在去年我们N1系列推出之后，产品NPS远高于行业平均水平，我们在投影光学技术的领先实力受到了广大用户的认可，在科技创新方面的品牌心智也得到了加强。

当我们的科技创新力打造出来之后，品牌力也紧跟着一起提升了。我们欣喜地看到，很多行业里的专业人士也在用坚果投影，比如陆川、张静初、崔睿；甚至好莱坞很多的知名导演、摄影师和制片人以及美国AFI电影学院都在使用。这也侧面验证了我们产品的竞争力和实力。

张泽：王小卤可能没有走过太多弯路，但在品牌建设和消费者沟通方面确实遇到过一段探索期。

做品牌建设是一件烧钱的事情，但它又是不得不做的长期工程。因为对于消费品牌来讲，品牌力决定了你到底能走多远。就像今天的主题“长青之路”，我们也一直希望品牌能活得更久，而不只是活得更大。

而这件事关键在于，要把钱更聚焦地花在最重要的渠道或门路上。所以品牌必须先足够了解消费者，知道他们在什么情况下会选择购买产品以及高频次地使用产品。

通过一系列的调研和投放测试，我们发现，王小卤70%的用户是女性。她们有一些集中化的使用场景，比如在办公室加班、在闲暇时追剧、追综艺。

最终我们确定了一个更为精准的使用场景，那就是宅家追剧、追综艺，所以去年我们开始做差异化的大剧营销，并经过不断迭代，整合出了一套方法论：

第一阶段，中插广告。很多品牌做中插广告都会用同一句广告语，但我们会根据不同的剧情、主演阵容去量身定做广告语。

比如去年，我们投放了王俊凯主演的《重生之门》。王俊凯早期说过一句出圈名言：“大家别拥挤，谁受伤我都会很伤心的ok？”我们把它结合在广告词里：“追剧吃零食，就吃王小卤虎皮凤爪，谁不吃我都会很伤心的ok？”

借助这样的方式，我们与王俊凯的粉丝进行了亲密的互动，他们都认为这句话和王俊凯的性格特质特别契合。所以这部剧弹幕里的自发讨论量、微博里的自来水帖子，都迎来了井喷式爆发。

第二阶段，借力主演做中插小剧场广告。比如在《沉香如屑》的投放中，我们就聘用了剧中男二号，做了有梗的“太太太太太好吃了”的一个广告，打出了仙侠场景跟现代使用场景之间的反差感。

第三阶段，使用IP资源赋能销售端。比如优酷有一部剧《星落凝成糖》热度很高，其中女二号和男二号的CP名叫“青风徐来”，剧情导致大量粉丝对这对CP意难平。

所以我们就请他们到直播间，打造了一次合体直播，让粉丝们喜欢的CP能够在一起撒糖、互动。这给我们带来了巨大声量，也打破了以往很多直播的销售记录。

通过这一系列的探索和坚持，最终我们找到了更加精准的营销场景，可以用一些更富有创新性的营销方法去跟消费者互动，从而影响到更多消费者。

大白：我非常欣赏王小卤的营销打法。但从客观规律出发，每个品牌都是不同的物种，有不同的生长方式。

既然我们要做一个马拉松选手，而不是百米冲刺选手，就需要有充足的耐心，为3-5年后更广阔的空间，做好在当下克服重重艰难的工作准备。

奶糖派用户的体验非常依赖线下场景，一个用户的初次服务可能需要40分钟，线下按摩40分钟都不便宜，但我们全程免费。

这意味着，我们需要花非常长的时间去做基础建设，培养合适人选。这可能是我们在未来几年里，需要持续投入，但又不能太着急的必经过程。

当这些基础建设完之后，我们可以做更大的投放和推广，引导用户去线下体验。但在此之前，我们必须克制住想做营销的冲动。

我们的企业文化有一句话叫，近者悦远者来。我们一定是走服务好已有用户，通过他们的口碑去影响更多人的路径。

王怀南：我有两个做得不好的地方、一个可以更好的地方。

第一，在产品力、渠道力、品牌力、服务力几个维度上，前期我对服务的重视程度远远不够。

鞋子是即时体感会极大地影响决策的品类，做鞋不铺线下店完全是反人性的，但我们确实没铺线下店，也是疫情所迫。

虽然30-40%的月复购率很高，但其实我还有能力更认认真真地服务好每个人。在我们能够联系到100%的用户的时候，并没有这么做，既不知道他们的喜怒哀乐，也不知道他们到底满意不满意，这是很不应该的。

对于线上企业，最有优势的地方就是能直接touch用户。能用而不用，这是“大逆不道”的一件事，所以最近我们对此做了很大的调整。

第二，原本我认为，当我跨行做消费品创业时，需要转变一下最初做互联网“唯快不破”的思维。因为我被告知有的东西必须要慢，做一双鞋最快也要一年的周期。

但现在我认为不然。我以前是宝洁的品牌经理，这个190年的企业当时焕发青春的时候，它的思路是加快product cycle。

我们第一款鞋用了8个月，第二款7个月，慢慢再缩短至四五个月。从去年第四季度开始，我要求团队每30天推出一款新鞋。

我意识到，“天下武功唯快不破”的法则在很多传统行业或类别里依然行得通。

就像做产品界面，一个人花6个月做出来的结果，不一定就比花2个月做得好。最重要的其实是界面切割的力度，多少人、多少双眼睛、在多少时间内看过那个产品。

所以今天，我们依然保持着30天出一款产品的节奏，境况反而好起来了。

最近几个月，我着重观察了这一点，发觉很多老人最大的痛点就是极度孤独。孤独到吃完午饭就等着别人打电话，开着电视、拿着报纸也没有阅读，就等着一个铃声出现，哪怕只是骚扰电话。我觉得，这是中国移动互联网一个巨大的、需要去弥补的地方。

所以，在以前的创业战场，我最近会做件事情：跟做AI的陆奇同学做一家新公司，来满足老年人孤独的需求。也就是形而上、形而下的事情都得做，做实体鞋并化解他们的孤独，才能真正把初心放好。

刘志华：我们这几年做的不好的地方：

第一，我们过于坚信自己的产品足够好，所以一直是一条腿走路。但其实，只有品牌和营销双轮驱动，才能沉淀更多用户、提升NPS值。

第二，刚才王总讲到“天下武功唯快不破”，之前我们总觉得自己专注在打磨产品上，所以才慢，但其实这是为反应慢找了一个看似正当的理由。

蔡丹枫：新的一年，大家对于消费回暖后的态度和选择其实很不一样，所以我想请大家简略地回答一下，2023年大家的业务战略和节奏会是什么样的？

李树森：我们依然是聚焦目标人群的需求变化，不断推出有创新力的产品。让更多消费者体验到最好的投影产品。

张泽：2023年，我们会继续坚持大单品策略，但同时也在积极拓展和培育第二增长曲线，给消费者带来更多样、更丰富的美味体验。

大白：奶糖派2023年的核心是聚焦于中长期的战略规划，去提升组织力，因为我们更多的事情都是需要靠团队去完成的。

刘志华：我们今年的主要战略是“精准聚焦”，它体现在几个层面：

第一，我们一定要知道用户在哪里；第二，明确我们的用户到底需要什么样的产品；第三，用户会在什么场景下使用产品，我们应该满足哪些点。

在增量市场，我们应该足够了解自己的新优势，结合原有优势去寻找能更好地发挥能量的赛道和机会点。

王怀南：2023年，我们要做三件事情：

第二，体验性的产品不进入线下是反人性的，所以我们一定会布局线下，也期待接下来在上海和大家有线下切磋的机会。

第三，我非常同意修炼内功的思路，但2023年是敢于亮剑的一年。

如果学习唐彬森同志的一句口号，叫“中国的可口可乐，世界的元气森林”，我可能喊不出来“世界的响午”。但我们确实需要在舒适鞋赛道上亮亮剑，我觉得到那个时候了。