企业司库的数字化跃升：大型央国企的司库建设实践

加快司库体系建设，在中国国情特色背景下推进财资力提升工程，打造中国式现代化的企业司库，成为摆在中国企业面前的一个新课题。 描绘了司库数字化“1344+N”跃升之道，并对中国司库体系的构建、发展路径、数字化成熟度、建设规划等内容进行了阐述，探讨司库如何数字化以及司库体系构建如何助力司库数字化跃升。本文为第一部分后半部分。

《2022—2023年中国司库报告》

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大型央国企建设司库体系

构建司库对标案例库，我们需要找到对应的标杆企业，在了解他们优秀的司库构建经验之后，结合自身企业特色，形成适合自己的最佳实践。为此，选取了一部分具有代表性的央企国企，比如中石油、中信集团、国家电投、中国联通，并对他们的司库体系建设进行研究与分析。

接下来，我们一起来看中信集团和国家电投这两家中央企业如何构建他们的司库体系。

1.中信集团：新时代的司库管理体系创新实践

中信集团借司库体系建设和创新实践，为打造卓越集团、践行国家战略奠定了坚实的资源、能力和管理基础。

创新实践取得突出成效

中信集团司库体系的筹建大致经历了三个阶段：

首先，是市场化探索阶段，即2012至2017年。集团逐步形成境内“集团库务部+中信财务”和境外“股份库务部+中信财务（国际）”的“双主体”“双平台”司库组织架构体系。

其次，是体系化建设阶段，即2018至2021年。集团2018年5月和2020年9月先后施行深化资金集中管理1.0版和2.0版改革方案；2021年实施产融协同降杠杆攻坚战，着重降低集团合并外部债务余额。

最后，是精益化提升阶段，从2022开始。集团紧扣“三新一高”要求，接续推出深化资金集中管理暨产融协同降杠杆3.0版改革方案，探索司库体系与中信银行的深度协同。

构建强有力组织实施机制

中信集团把司库体系建设纳入集团全面深化改革蓝图，作为打造卓越企业集团的战略性举措，并着力做好以下这些关键环节的组织实施工作：

第一，是建立境内外一体化组织体系。历经十年探索，“双主体”“双平台”一体化架构逐步稳定成型，为创新司库管理实践提供了行之有效的组织体系保证。

第二，是深度融入协同战略。中信集团司库体系与中信银行和各实业子公司共同构建协同生态圈，充分发挥集团金融全牌照和产业多元化优势。

第三，逐级压实主体责任。司库体系与中信银行、各实业子公司之间，建立完善的联动机制，明确职责分工，逐级压实责任，确保集团司库体系高效、稳定、安全运行。

第四，妥善制定实施方案。中信集团库务部牵头制定总体改革方案，明确量化目标。中信银行和各实业子公司根据各单位实际细化实施方案，制定具体措施。

第五，切实加强督查考核。中信集团将资金集中度、资金可视度、杠杆率、内部融资等重点改革任务完成情况作为硬指标，纳入经营绩效考核，并将各子公司落实改革要求和完成情况列为巡视督查重点。

第六，真诚做好服务支持。中信集团注重调查研究和矛盾分析，充分吸收合理诉求；注重相向而行、同向发力，为中信银行和各实业子公司分忧解难。

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2.国家电投：以全球司库管理推动集团数字化转型

国家电力投资集团有限公司（以下简称“国家电投”）在建设数字化司库体系过程中，通稿整体规划的顶层设计，高标准、全功能、高质量的系统建设，全面高效的司库运营管理，从而实现数字化司库转型成功。

首先，顶层设计方面，集团将全球司库系统作为“一把手”工程，总部财务等职能部门整体统筹和协调，指导司库系统建设和上线运行。财务公司作为承建主体，充分借鉴全球司库管理领先理念，以“国内一流、国际先进”为目标定位，衔接集团公司“2035一流战略”，从组织架构、管理需求、业务流程、系统功能等方面进行全方位顶层设计，开展高标准的整体性顶层规划。

其次，系统建设方面，司库系统坚持高标准选型、全功能覆盖和高质量建设。在系统架构上，围绕全资金管理、金融服务、运营管控三大功能，采用分布式企业总线搭建小核心大外围的松耦合结构，境内、境外系统集中部署、分级应用、一体化运行。在系统功能上，管理范围覆盖境内外和资金管理全流程，支持多币种、多语言、多时区的全球化统一管理，实现了集团资金管理平台和金融业务平台的深度整合和数据集中。

最后，司库运营管理方面，集团重塑了组织架构，建立了集团层面财务部门统筹管理，司库管理中心、财务公司、香港财资公司高效协同运作的司库运营管理架构。再造管理流程，集团财务部门统一组织建立司库管理的制度体系，明确各层级成员企业的司库管理职责与要求，明确资金全流程管理要求权限，并全部嵌入司库管理系统，形成闭环落地。

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