为什么要开例会？例会的成本有多高？

盘点公司里的各种会议，我们会发现：例会通常是第一个“重灾区”。公司里做管理的人，上到老板下到基层，开得最多的是例会，开得最差的往往也是例会，最没法改的也是例会。这些问题的根源在什么地方呢？例会的成本又是多少？怎么开好例会？

唯一例外的会：例会

“唉，又要开会了！”

职场上的“打工人”，无论职位高低，在接到会议通知时，几乎没有一个人是欢欣鼓舞、喜笑颜开的。

然而，能够聊以自慰的是，在大多数情况下，开会之前，这4个“W”，至少你还是被告知的：What、Who、When、Where，即：我们要开的是什么会，哪些人需要参会，会议的时间和地点。

唯有一个是例外，而这个例外，就叫“例会”。

Why？让我们先来看看。

例会的一般套路

例会的一般场景是这样的，你是否觉得很熟悉。

首先，老大，有时是他的“代言人”，宣布会议开始。

接下来就是千篇一律的“主程序”：各分公司、子公司或事业部以及公司的各个职能部门按次序报告这一个月（或一周、或一季）内做了一些什么工作、取得了一些什么成果、还有一些什么问题，等等。

发言大多数都是有时间要求的，比如说每个人不得超10分钟，但一般执行时并不严格，超时情况屡屡发生。这一圈汇报下来，例会的2/3甚至3/4的时间也就过去了。

在每个人报告的过程中，老大会时不时插话，不是点评，就是询问，而最多的是批评、训斥。有时，老二、老三也会插进来说两句，但这一般是“小概率事件”。

每个人报告完毕，就轮到老大发表“重要讲话”了。至于老大讲什么，怎么讲，讲多长，那就要看情况而定了。这“情况”，既和前面各位高管汇报的内容有关，也和老大当时的心情有关。短的，10分钟、20分钟；长的，一小时两小时甚至好几个小时。

例会上，没有人会提醒老大已经过了吃饭或下班时间，更没有人会要求老大言简意赅。长此以往，大家都只知道例会的开始时间，没有人能够预测例会的结束时间。

有时候，老大也会用例会的1/5至1/4的时间，来组织交流、讨论一些特定的专题，协调、布置一些特定的任务。这一部分，每个公司、每次会议都不相同，可谓千人千面、千姿百态。

高管们在回顾、评述这样的例会时，往往抛砖的多，讥讽的多，肯定的少，赞扬的少。吐槽时用得最多的词汇往往是两个：“流水账”与“一言堂”。

既然大家对例会的感觉都不好，那么为什么我们还要月复一月、年复一年地开例会？在商言商，让我们还是先来分析一下例会的投入和产出，或曰成本和收入。

例会的成本

举个例子，某公司拥有16年的历史，员工约4000人，分布在全国5个城市，去年的年产值50个亿，利润3个亿。

该公司高层管理人员有15名每人平均年薪一百万，老大年薪三百万。

他们每个月开一次例会，每次例会平均时长为三个半小时。

会议地点多数安排在公司总部，但有时也会选择另外4个城市中的一个。

现在的问题是，这个公司每月一次的高管例会的成本大概是多少？

会议的成本，主要由三部分组成：直接成本+时间成本+机会损失成本。

会议直接成本 = 场地费+差旅费+食宿费+文件制作费，约人民币68,000元。

会议时间成本 = 与会者的平均日薪×与会者人数×（会前准备时间+差旅时间+正式会议时间）+会议组织/协调/服务人员的平均日薪×人数×投入会议的全程时间，这家公司在这方面的成本大概是627,000元。

会议机会损失成本 = 与会人员为了参会而离开自己的工作岗位，从而不能直接从事增值活动所带来的损失= ∑（各类与会人员在自己的工作岗位上饱满工作所能带来的直接经营创收×各类人员人数）这家公司在这方面的成本约为9,307,000元。

按照这个公式，根据不那么精确的计算，这家公司每个月高管例会的成本大约是1000.2万元，一年例会11次 （春节那一个月没会），总成本超过人民币1个亿。

不算不知道，一算吓一跳。这1个亿的例会（还仅仅只是例会）成本，与公司一年3亿的净利润相比，可是相当庞大的一笔数字呀！

一般来说，务虚的会议好开，务实的会议难开；计划性的会议好开，解决问题的会议难开；问题明显，要求整改的会议好开；问题不明显，分析责任源头的会议不好开。

另外，例会中，情况汇报多，原因分析少；问题说明多，解决建议少；听得多，说得少；会议记录多，落实到位少。

如何开好例会

第一、例会需要坚持的6个会议原则：

1、领导不要相信例会可以解决所有问题。

例会可以解决调度协调问题，作业困难支持问题，计划安排、任务分配问题。但是，问题的根源性分析最好不要涉及，对于频发问题的刨根问底不要在例会上进行。要以“微服私访”或者“调研小组”的形式把问题根源搞清楚，然后面对面地研讨对策和办法。

2、领导不要把例会当成追究责任的会议。

例会的使命是发现问题、发现难点，不是追究个人责任。在例会中，永远不要有追究个人责任这种意识，也不要让干部有这种心理印象。会议就是呈现问题、困难、计划、分工，与对个人的评价无关。领导要让问题都在例会上暴露出来，但是，不追究任何人的责任，只探讨解决办法或者提供解决困境的支持。如果有人捂着、盖着问题，结果要自负。

3、参会人员不要把例会看成责任追究会议，更不要当成攻击异己的“媒体”，或者推诿责任、为自己辩护的“下院”。

会议就是来谈问题、谈困难、谈计划、谈分工的地方，没有任何其他意图。领导层要打击在会议上谨小慎微、别有用心的风气与心态。

4、例会不进行任何务虚讨论。

例会就是分析企业现在需要协调的问题和需要安排的任务。

5、例会不进行任何鼓动宣传工作。例会是抓事实，不是抓干劲的。

6、例会要有记录。问题、困难反映记录，措施记录，任务分工记录，时间计划记录等等。在下一次会议中，检查本次会议决议的落实情况。

第二、把例会内容进行简单分类。

1、情况通报。就是日常工作进行得怎么样，以及上次例会的任务完成得怎么样。

2、调度协调。工作中有什么困难、问题需要在会上协调解决。比如：生产部需要增加××原材料供应量，销售部需要解决××产品的技术问题等等。

3、计划、任务分配。对某项任务进行分工落实、时间规划。

4、问题、困难汇报。对于本部门不能解决的问题和困难进行总结与汇报。

第三，按照以下流程和思路展开会议。

1、备会内容要点情况通报：

①本职、本部门工作完成得怎么样；

②上次例会的要求落实得怎么样；

③管理活动开展得怎么样，诸如5S、细节管理这样的活动调度协调；

④计划落实中，遇到什么问题，需要哪些部门配合；

⑤计划落实中，人力、设备、权限上有何不足，需要什么支持；

⑥问题、困难汇报：技术装备问题，人员配备问题，流程、规章、标准问题。

2、会议进程控制

①听取汇报；

②上次例会要求的落实检查；

③明确、确认问题和困难的含义；

④解决办法讨论；

⑤任务分配讨论；

⑥决议。

3、决议

①复述决议内容；

②沉默视为同意；

③决议记录在案，下次例会检查落实的情况。

想要做好管理，既要会开会，也要有一套适合自己的企业管理体系。管理者作为企业战略实施的核心，直接影响企业综合竞争力，提升管理者管理能力势在必行。

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