海航系 转“型”还是转“芯”?《民航联盟》

　　最近有媒体爆出海航系的低成本航司都要转型为“全服务”航司。当下航空市场的整体趋势什么样的？海航系为何要进行转型？转型的未来会如何？

　　首先，当今市场情况下，“全服务”航空的边界模糊化。此时不同彼时，此时的“全服务”与当初那个“全服务”还是一回事吗？显然不是，最初的“全服务”航空一般说的是提供全套航空服务的航司，而对应的“低成本”航空主要从生产运行到旅客服务全方位采取成本领先战略的航空公司，因为旅客对于运行环节的感知并不明显，简单的从旅客角度来说两者最大的区分在于航空出行过程中配套服务，如行李、餐食等是否收费。原来这个标准是十分清晰的，但是近十年来，这个边界已经越来越模糊。

　　在国外越来越多传统意义上的“全服务”航空公司如：美联航、达美航空等，已经开始推出了各种各样的辅营服务产品，如：付费行李、付费选座等等，而这显然都是原有“低成本”航空的标志。在国内市场上，去年开始吉祥、长龙等“全服务”航司也开始对四折以下机票收取行李费，那这些航司是低成本转型吗？很显然不是。

　　再转头看一下国内低成本航司的代表春秋航空在这两年也推出了自己的常旅客计划“绿翼会员”，而这不恰恰是过往“全服务”航空的标配吗？这难道也说明它要转型不成？在当今的市场环境下，两者在旅客服务层面越来越接近，简单用“全服务”、“低成本”很难界定双方的异同，而这种新的营销模式更加贴切的说应该被说是差异化服务，根据不同用户需求提供差异化的服务产品，从而获取最大收益。因此，海航系转型“全服务”，不代表不收行李费，更不代表不做辅营收入，更大的可能以“全服务”为名，以“差异化”为实。

　　其次，为什么说差异化服务是未来的趋势？不论是从国际航司的辅营数据的涨幅还是国内提供差异化服务的航司数量增长，都客观说明了强调辅营收入的差异化服务已经成为民航业营销领域的发展趋势。虽然辅营收入在国内航司的收入占比目前看并不大，但恰恰也代表的前景之广阔。

　　而这种方式之所以变成国内外的一种趋势，主要有以下几个原因。

　　航空服务人群的扩大化，导致用户需求的变化

　　任何市场行为的核心都是围绕用户展开的，不同的目标群体决定了服务与产品的形态。在90年国内民航一年承运旅客人次仅为1382万人次，如果按照旅客人数来算，大概也就覆盖全国人口的1%，而截止2019年民航承运旅客6.6亿人次，承运人数大概能占到全国人口20%，也就是说在过去20年里，增加了全国人口20%左右的航空人口，而在“十四五”规划中更是将航空承运旅客的目标定在了9.4亿人次。按现有旅客出行的比例来看，基本要达到全民占比的30%左右。虽然人均收入飞速增长，但是1%金字塔尖人群与30%的普罗大众在需求、消费能力依旧是不一样的，那么也就要求航空的服务模式从大而全走向差异化。

　　互联网为差异化服务的实施提供技术支持

　　传统民航营销是以座位为核心的收益管理结合渠道管理为主的分销管理构成的，本质上关注的是价位、库存、渠道，而甚少关注旅客需求。但这并不是行业不想去关注，而是在前互联网时代，在当时技术条件的限制下，直营销售的成本与效率远远不如分销模式，在此基础上用户运营也就无从谈起。而在当下这个时代，通过移动互联网，行业第一次可以做到极低成本、高效的与用户互联互通，从而从用户需求出发制定产品与服务，这也为“机票拆包再打包”的营销变革提供了必要前提。

　　这是未来差异化服务趋势来到的底层逻辑。

　　那为什么“海航系”为什么会传出进行这次调整呢？因为并不没有一手信息，借助这几年差异化服务推进过程中与各家航司沟通过程中的反馈加以分析。

　　其一，提升公司服务“品牌”形象。航司的品牌价值并不取决于所谓的“低成本”或者“全服务”，但是客观上因为过往几十年民航发展过程中的大部分时期都是服务相对较少部分人群以及“全服务”航司占据主导地位，形成了一种普遍的“成见”，那就是航空约当于“全服务”，约等于“高大上”。因此，结合当下方大入主“海航系”以后一系列管理思路，转型的动机也就不难理解。那么品牌提升之后没有其他的目的考量呢？比如资本层面的一些运作，如果脱离业务，这倒是一种比较可行的思路。

　　其二，提升公司收益。如上文所述，重视辅营收入才是当下的趋势，那为何又要说转型的目的是提高收益呢，这是否有点前后矛盾呢？当然不是。虽然行业的动态与趋势是辅营，是差异化。但是很多时候历史的发展并不是直线的，而是曲折前进的。行业内依然有很多人认为部分辅营产品降低了原本票价或者说减少了旅客，认为“全服务”的经营方式是提升票价增加旅客人数，当然这是有利于提高收益的。但是，市场的现实是2019年行业平均客座率是83.2%，而客座率最高的春秋航是90%以上，客座率和票价的关联大家都很清楚，只是当转型“全服务”的目的是提高票价、提高客座率的时候，感觉就有点奇怪了。

　　如果“海航系”真的会进行转型，那么是到底是走传统“全服务”模式，或是海航目前的服务模式，抑或是上文提到提供差异化服务的“全服务”模式呢？转型后的未来如何？

　　如果是后者，在旅客层面的感知将会分为两块：原有的用户群体不会有太大的感知差异，该有的服务还是原有的服务，该花的钱依旧要花。但是可以增加部分对价格不敏感，需要相对较好服务体验的用户，这也是差异化服务的目的，结合用户需求提供服务。在航司角度，收益可能会有一定的增长，但是具体要看各家的具体营销策略与执行情况。

　　如果是前者，仅就航司经营而言，这样的转型并不被看好。“海航系”除了海航以外基本都是地方性的区域航司，航线网络决定了用户人群这些显然是不能支撑传统“全服务”的高成本与较高票价的经营模式，简单的定位调整不代表其具备与传统全服务航司竞争的基础，哪里来的信心去竞争那些商务客呢？那一方面失去辅营收入，一方面票价提升不了，那么这失去的收入从哪里补呢？

　　在当前民航快速恢复的阶段，希望“海航系”能越走越好，为国内民航探索出一条合适的属于自己的发展方向。