公立医院亏损待解，总不能继续「摸着无奈过河」吧！

近段时间，公立医院的亏损话题正在被越来越多的讨论。

在医院营收占比框架中，究竟哪个是支柱业务？哪个业务又能够给需求用户带来快速确切的疗效？笔者认为，做公立医院的亏损分析时，「观其大略」不做精确苛责，可能是更加正确的态度。能够复盘医院投入产出比，则意味着医院的经济运营能力水平与业务需求水平相当。

一位重庆的医院管理者给笔者讲，觉得「公立医院亏损不一定是特别的坏事」这种说辞太过「模糊」，并未给出亏损不一定是坏事的关键是什么？或者说不亏损就一定是好事的逻辑是什么？

今年下半年将是公立医院的亏损待解走势的关键。笔者认为，「公立医院的亏损不一定是特别的坏事」，这话颇有一些倒逼公立医院进行机制转型升级的意味。公立医院的亏损无奈，恰恰表明医院转型升级的急迫要求，反映出医院在运营管理上存在较为明显的问题。

或许，无奈并非一个客观、固定、不变的词语，但对医院来说，无奈不能遮盖实质问题，更不是说，得偏离卫生经济规律、依附公益性导向进行价值判断。

面对不确定性和医疗服务市场内卷环境，医院如何应对压力？于业内人士来说，评论公立医院的亏损问题，应该建立新的认知和边界，理性去接受医院整体营收、业绩增速放缓，业务价值收益水平呈现两极分化的事实，才是有益的。

现实中，一个业内众所周知的事实是，医院在亏损纾困解决办法上，的确花了太多时间，但能够展开激烈交锋、产生的可行性意见太少，仅仅囿于汇报上。与之相对的，是诸多的开会研究解决问题的套路，难以覆盖沟通交流的时间成本。

传统医院管理模式着实到了该改革的关键时刻。回归到医疗本质，现在的公立医院缺乏精细化、体系化运营的能力，仍然是粗放式的撮合发展，很难保证需求用户就医的体验。

医院运营能力不足，不仅仅是医院抗风险能力不足，更是对本地医疗需求发生降级变化的了解、学科业务的定位、需求用户群体的筛选等等都存在不足。

所以说，医院需要重新思考如何形成一个更加积极和良性的生态，而这，或许更能反映出公立医院在市场增长红利褪去后，当下的思维和心态转换。

业绩亏损纾困目标，不再是财务预算手段那种「切蛋糕」的零和博弈手段，而应先关注远期目标，树立高质量发展的努力方向，从而推动近期的业务创新。

医院现有业务存量在行业变化、需求变化、技术进步多种因素驱动下的治理，不能背离卫生经济学发展，相反，医院亏损治理和促进业务价值经济收益发展应相得益彰。

现在医院设置的业绩考核指标完成难度都比较大，并没有把相辅相成的员工激励范围扩大。

对医院经济支出的绩效考评，事前必须有预测能力，事中要有紧密的跟踪能力，消除信息不对称。事后要动真格，量化结果出来以后要尽可能阳光化披露，然后要体现出它的奖惩力度。

基于医疗服务属性长尾效应的预期，致力于业务优势的长效运营，达成止亏、减亏的预期，可作为公立医院业绩运营的景气度风向标。对医院管理者而言，这既考量深耕治理能否带来创造性价值的造诣，也考验着他们会否始终坚持职业操守，为医院转型在夹缝中找出一条出路。

战略性亏损？

公立医院的亏损并非囿于当前的无奈，若能在不确定的增收节支中寻找到新切口并提升确定性，这正是公立医院的希望方向，也是政策和运营角力真正的开始。

医院管理者若能凭借「业务价值+绩效激励发展」策略，扭转此前增收不增利的窘境，不是没有可能。至于医院药品、耗材集采出现的政策性亏损，医院应该接受并作出应对。公立医院最好的做法，就是遵循卫生经济规律，夯实自己的业务价值收益能力。

首先，客观来看，被医院视作「救命稻草」的财政差额补助收入，并非外界所认知的那样医院不缺钱，真实情况远比想象中更复杂，医院面对的挑战是「自负盈亏」。

整体而言，公立医院业绩运营不特别出彩有两方面原因：一个是总体宏观经济形势不振；另一个则是现如今的亏损的确与前3年同期业绩对比很困难。

若能从医院价值策略着手，从标准度更高、也更高频的医疗服务业务场景切入，医院内能够实现标准化复制，才有可能减少在医疗服务过程中承担的亏损风险。若能安全稳定地获取业务价值收益，更需要对医院的存量运营管理水平提出新的要求。

其次，公立医院的亏损，可以说是已经伤筋动骨，一方面确实是受政策影响造成亏损；另一方面，都有强烈的规模扩张增值冲动，对内可以表现为资产，对外则表现为资本，都是为了赢取更多收益而造成的所谓「战略性亏损」。

这种根深蒂固的认知，也是现今公立医院发展与规模体量，本就有着成本之间难以调和的矛盾。要价值收益，就难以实现规模扩张；要扩展规模，就难以避免政策性亏损、运营亏损，难以凸显医院价值。不难发现，公立医院的扭亏为盈之路还横亘着不少障碍。

第一，医院陷入到营收增长不及开支增长的局面。

医院的管理费用占比一直居高不下，这一定程度上说明，医院还未从粗放式扩张阶段转为精细化管理阶段。这是亏损纾困必须同时兼顾的两个核心能力。

比如，引进高学历人才，仅仅人力成本就占到了总成本的近一半，在这样的背景下，人才评估较为同质化、且先入为主的医院环境往往根深蒂固难以扭转，这背后，既有「人情世故」式引进人才体系的因素，也有「江湖圈子」等人为因素。这个问题虽然明显，却并没有太多医院院长愿意承认这一点。

第二，总成本领先战略仍然是公立医院的硬伤。但很遗憾，不少公立医院在这两方面做得都不怎么样。院长的执院理想，无一不是都想完成一段「事了拂衣去，深藏功与名」的职场佳话。

如果说业绩的亏损展示出的是在行业下行背景下，管理者运营能力的不足，那么，院长、书记「贪腐受贿丑闻」谜一般的操作几乎成为医院亏损的把柄。

公立医院亏损

距离「上岸」还有多远？

首先，公立医院的亏损问题非一日之寒，而是较长一段时间内，或由于竞争格局变化、战略决策失误或滞后造成的。越深耕于业务价值，医院就越容易得到收益，这是医院重归正常轨道的开始。而这背后反映的正是公立医院战略能力的短板。

比如，当亏损的矛盾累积到一定程度时，它便集中展现出来。而转型自救要真正摆脱「拿锤子找钉子」思维定式的束缚与桎梏，要取得良好的业绩，需要持续加强自主创新能力建设。需要同时具备大局观和赛道深耕能力的管理人才，既要把握住行业的发展趋势，也要能处理好学科多业务推进的细枝末节。

其次，在门急诊量、诊疗服务量、手术量等业绩运营方面，以融合创新为引领，支撑起拓展产品和服务的边界，给医院带来更多的临床价值和质量管理价值。

医院要充分发挥临床业务价值以贡献主要收入，包括重点学科的急重症、围术期、护理在内的多场景解决方案。主要目标放在服务用户和用户规模的增长上，全面升维医院管理水平、科室运营效率以及医疗服务质量。

值得一提的是，在医疗服务业务不确定性逐渐增加的今天，拓展创新业务也是自救的方式之一。在认知差和剪刀差的推动下，有了业务价值贡献的经济收益，才能靠绩效激励计划以提高员工主动性。

一方面，医院应持续聚焦医疗服务核心品类，推动高质量发展、实现需求用户渠道覆盖，致使品牌影响力和机制转型升级势能持续增强；另一方面坚持自主创新，打造医院核心竞争优势，不因医疗服务质量安全问题被需求用户频繁投诉。

第三，医院亏损待解具体方法，通常从两种思路来思考：一是预先防范原则，二是成本效益考量。

让医院有苦难言的是，这既是一个业绩亏损缘由非常复杂的问题，也是一个目前部分医院管理水平不能准确回答的问题。

比如，医院在处理业绩亏损这种影响巨大且不确定性高的问题时，医院管理者是可以采取比较保守的思路。但如果医院只是满足于在热门学科领域的持续内卷，那面临的风险仍然很高，当这个「临界点」上升到一定水平，会产生量变引起质变的重大风险，就是医院资产并没有带来经济收益的预期。

第四，对医院核心业务价值的重新审视。比如，医院应构建起稳固的产品结构堡垒。这样在某一领域产品受到影响时，也能有其他稳定的业务板块补齐短板，既能为医院提供稳定的业务价值收益来源，又能推动着业绩的稳定增长。

细究起来，出现业绩亏损问题，就是医疗服务没有起到压舱石的作用。如果技术壁垒足够高，那红利期就会足够长，就可以给医院业务基本盘做长期的支撑，很多公立医院显然没能做到。

在行业下行背景下，现金流的充足和财务的健康，是医院莫大的底气。却叶反映出某些医院管理者的能力不足。比如，解决问题依靠的并非是开源，而是硬生生的节流。在国内卷来卷去，在国际默默无声。

综上，公立医院的亏损治理喜忧参半。喜在至少在扭亏为盈目标上取得共识；忧在近期破解亏损的力度仍然不足。扭亏为盈多是理论上的探讨，会否达成真实的预期还无法确定，但业绩亏损风险还在不断加大。

高质量发展这样的远期目标对于制定政策、公众沟通有着重要意义，但是业绩亏损风险并不会因为愿景目标选择而改变。

面对复杂多变的市场环境，2023年一季度业绩量不抬头，给医院带来的影响的确很大。目前在一些专业指导下构建运营管理体系化能力，期望获得1+1＞2效应的医院，仍处于「虚火」阶段，不同医院需求差异性较大，有着显著的两面性，即同向不同路。这样的医院运营管理能力究竟是什么水平，也就可想而知了。

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作者｜郭俊