4S店“吃不饱”，独立售后“饿肚子”，怎么破？

作者 | 黄灿

来源|汽车服务世界（ID：asworld168）

往后的形势会更加困难，区委指示叫我们村各自为战，坚持斗争，一定要坚持，坚持就是胜利。

——地道战

进入2023年，大部分汽服从业者也许没有意识到，疫情三年不是万马齐喑的三年，而是高光的三年，上海车展用占据将近2/3的新能源展位已经赤裸裸地告诉汽后从业者，往后的三年形势会更加困难。

原因有两个，一是燃油车市场已经不是存量了，而是加剧萎缩的市场；二是新能源维修的量还远远达不到能够养活一个门店的地步，4S店体系尚且不能填饱肚子，哪还有多少业务能够被独立售后门店染指？

目前能修的要么是新能源出租车，如果你能24小时在线，拿健康换点收入，那么可以尝试；要么是租赁平台的车，价格连出租车都不如，押款跑路乃是家常便饭，理想很丰满，现实很骨感。

门店为此做好技术储备是可以的，如果将宝全押在新能源上，风险和收益至少目前看来并不成正比。

丹尼尔·卡尔曼在《快与慢》中表达这样一个观点：普通人有80%的决策是在情感的影响下做出的，理性的决策只占20%。

在汽服这行摸爬滚打的时间长了的人都会明白这个道理，经验有时候并不能作为决策的参考，而是通过理性的逻辑来思考以下5个问题，回答以下5个问题对接下来如何安全度过3-5年的青黄不接期至关重要：

1、市场处于萎缩下，常规维保业务如何保持？

2、哪些附加的业务可以低风险增项？

3、附加的业务哪些可以作为维保业务的有力补充？

4、当一条街的同行开始行动抢业务时，我能否从容应对？

5、做到以上4点，我需要提前准备什么？

第一个问题的答案很简单，当市场处于青黄不接的时候，此时最重要的是稳定常规维保业务，而要想稳定常规维保业务，就必须要从当地同行手中去抢，所谓的改革，一定是腥风血雨，并不是请客吃饭，你多吃一口，同街的同行就会少吃一口。

第二和第三个问题答案有很多，但需要本着一点：从门店经营的资源角度出发，选择一些与自身资源相匹配的项目，就比如说洗美店上三膜改装，综修厂上洗美二手车，汽车电路专修店上新能源电控维修等。

第四和第五个问题是核心，当同行已经开始行动从短视频，低价保养，提升更好的客户体验等方面开始抢业务时，你做了什么？

是什么都没做，等着对手开恩放你一马，还是直接放弃，另寻他法？

要直面对手竞争，就需要提前准备至关重要的一点：在进货渠道无法差异化的同时，打造一支小而精的组织机构，将自己解放出来搞业务的同时降低管理内耗并提升客户体验，是应对同行价格战的有力武器。

没有将底层运营体系打造好就开始打价格战，又或者说为了降低成本，就将行政后勤一律砍掉搞全员营销，都是片面的理解。

因为价格战不是起点，而是结束，不具备一剑封喉的本事，盲目打价格战就意味把内裤撩开了给对手看，当对手掏出了比你更低的价格（因为内耗降低），更好的客户体验（因为有人专门负责管理），更高的效率（因为有合适的工作流程），更全面的项目服务（强有力的组织和进化能力），你掏出的是空洞洞的价格而不是价值，胜负此时已然一锤定音。

物竞天择，进化是生存压力的必然结果，而汽后淘汰赛，正式开启，欢迎进入血与火的时代。

经过多年的一线实际落地辅导的经验，我把这短小精悍的门店管理模式称之为麻雀管理模式--麻雀虽小，五脏俱全。

麻雀管理的核心就是一切以客户体验为中心，打造一支小而精且刚刚好的服务团队，通过有效的组织和流程管理，尽量地调动每个人的主观能动性，从而降低运营内耗。

而麻雀管理也没有什么特殊的技巧，总结下来有如下几点。

一、围绕客户的信任发力

都说车主消费的前提是信任，但什么是信任，实际上有很多门店老板不太清楚，过去30年的研究表明，信任是通过三个重要的支柱来建和维持的：

第一个支柱是能力：当公司和品牌的管理者具备有效工作的技能，并且达到或超过了人们对这些技能的期望时，公司和品牌就建立了能力信任，这是基础，就是把车修好。

第二个支柱是诚实：公司通过不断地说真话和信守承诺来建立诚实信任，诚实守信，不以次充好，不坑蒙拐骗。

第三个支柱是善意：当公司及其品牌表示真正关心顾客和员工的利益与目标时，就会建立善意信任，善待愿意支持你的贵人，把客户真正当客，而不是当“肉”，真正聚焦客户的痛点，而非自以为是的“我认为”。

仅仅这一点，就足以吓退不少把汽服当作生意的从业者，他们习惯了把客户当肉，习惯了入侵式话术营销，习惯了给员工定产值目标而不是客户体验目标。

转变需要时间，但留给他们的时间不多了。

二、学会当恶人

如果我说当恶人都要经过学习，可能不少门店老板难以接受，很多老板的失败，就是失败在一点上，那就是：老板都想做好人。

却没想到，对于一个管理者来说，真正的恶有两点：一是不盈利，二是对恶的默许。其中对恶的默许，是很多门店不盈利的真正原因，对于恶的默许，就是对遵守规则的人的践踏。只要心软开了一个头，对违规行为采取包容或者寻找理由，那么这个老板以后便再也管理不好他的员工了，更何谈有组织，何谈有积极性？

所谓的恶人，就是公私分明，奖励结果，惩罚过程，因为过程不对，结果一定不正确。

而仅仅靠奖励，是无法让一个员工遵守规则的，必须依照詹姆斯·马奇的火炉原则给予及时的处罚，才能有效地提升组织的凝聚力和积极性。

可能有些老板不理解，处罚员工怎么还能提升员工的积极性？我扣一点员工的考勤绩效他都恨不得消极怠工几天还总和我唱反调，这明显不符合事实啊。

但事实可能和老板的认知相悖，员工其实不反感处罚，反感的不能一碗水端平，如果有大家认可的处罚规则和处罚标准，且违反后都是一视同仁的处理方式，或者将不能遵守者及时地清理出队伍，员工其实是理解的，本质上是对于遵守规则的员工鼓励，而对于恶的默许，恰恰是对于恶行的鼓励，一个鼓励恶性的企业，又怎么可能会有好结果？

可能有些老板还是有疑惑，如果这个不守规则的员工能力很强呢，因为不守规则就把他放弃是不是太可惜了？

我的回答是：抽空了解一下政策法规，一个漠视规则的员工，一定无法与企业其他人形成合力，同时更容易出现安全问题，一旦出现安全问题，赚再多的钱又有什么用呢？

不守规矩的员工，真正用意是通过试探尝试着绑架老板，一旦成功，就吃定你了，你就从管理者降级为杂役，这样的员工就让他祸害同行去吧。

如何当好一名恶人即是一门学问，也是判断管理者能力强弱的重要指标，就比如说明朝万历帝，40多年不上朝，但依然把国家管理得井井有条；反观崇祯帝，事必躬亲，费心劳力，却获得个国破家亡，吊死煤山的下场。

三、做好人才的筛选

门店的竞争说穿了是人与人之间的竞争，人才的选育用留，选的重要性排在第一位，而千里马（参数丨图片）常有伯乐不常有，要想请到合适的人，首先管理者要能够识别人才，基础是拥有一套系统化的员工评估和招聘体系。

以前汽服是存量市场，还有时间等待员工慢慢成长，但现今已经时不我待，门店管理者要明白一个道理：成年人的世界只有筛选，没有培养。

现在的环境已经不容门店慢慢来，缓一缓，看一看。

总的来说，选人有三个基础标准：

一是学历较高，学历较高的人经过了现代教育体系的筛选，无论是学习能力或者主观能动性都优于被筛选出局的人。

二是学习能力较强，学习能力较强的人通常学历也较高，当然，也有极个别的人学历不高但学习能力较强，这就算管理者捡到漏了，学习能力较强的人鲜明的特征就是明白自己想要什么，做事有逻辑性且主观能动，而并不是杵在那里推一下动一下。

三是对遵守规则，对于企业的标准和规则有敬畏之心，并不是无所顾忌想干啥就干啥。

通过以上三个标准的筛选，技师我就不谈了，能尽量就尽量挑选，挑选不了就从培训上下功夫，但对于财务及客户经理等关键岗位，一定要抱着宁缺毋滥的态度。

四、牢记一宗二标三条线

所谓一个宗旨，就是对本文第二点的回顾：对恶的默许就是最大的恶，这一点对推行小而精悍的门店运营至关重要。

两个标准即：惩罚过程，奖励结果。

没有好的过程，一定没有好的结果，而有的老板却对结果给予惩罚，给员工定产值目标，做不到要扣钱吃苦瓜，而对于完成结果的过程无动于衷，既不监督也不考核，到了最后客户都跑完了才幡然醒悟，那还有什么用呢？

三条线是：红线，灰线，底线。

何为红线，及人伦道德的高压线，不容触碰，举个例子来说，辱骂殴打客户或者同事，这样的员工你能要吗？

红线不宜过多，但一定都要在点子上，我拟定过一条红线，是禁止员工私下发展非正常男女关系，不少老板看到时都不能理解为什么要定这一条，我的解释是如果男未婚女未嫁，谈谈恋爱是正常关系，别人也无权干涉，但男已婚女已嫁却搅在一块去了，这就是非正常关系，违反了人伦红线，如果管理者默许这样的事情发生在自己的企业，一定会吞下由此带来的恶果。

灰线即是涉及员工的考勤，仪容仪表等次关键的规则，可以容忍员工几次的冗余，在冗余次数之内，只提醒不处罚，一旦超过次数，顶格处罚。法律之外不外乎人情，灰度，就是人情世故。

而底线有三种，违反即受处罚，但不是红线那么严重。

第一种是安全底线，安全是大事，马虎不得，不处罚不会长记性，就比如说外返。

第二种是政策法规底线，对于环保制度，税务和劳动法规一定要有所了解，千万不能一叶障目，没发生就当不存在的侥幸心理要不得。

第三种是薪酬底线，做不到基本的业绩，效率过低（习惯于磨洋工）的员工，一定要通过合适的薪酬底线将其淘汰掉。

有效的管理是为业务服务的，无论是短视频运营或者各类的营销活动，都需要能一套和的运营机制将管理者从繁杂的事务中解放出来才能有效的实施，否则，又哪有时间来持续地做业务呢？

内卷时代不可怕，就怕躺下不作为。

本文到此结束，我是黄灿，在武汉祝大家万事如意，财源广进，谢谢大家的支持。