银行零售 AUM 的困境与出路

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围绕大财富管理这个话题，我之前从三方平台、公募基金的角度写了不少文章。这次换一个视角，从银行、尤其是股份制银行的角度来聊这个话题，也许你也会有新的启发。

三方平台和公募，最大的优势是资产的标准化，都是公募基金产品；不足的是资产类型和用户类型的丰富度都不太够。相比之下，银行的强项是非常明显的，能做到全产品线、全客群的覆盖。

这次聊的银行零售 AUM ，本质上是银行面向大众客群的财富管理业务。用户感知的是资产收益与风险、服务、权益，银行要的是规模的提升和资产结构分布的优化，最终这两条线，在“财富管理”这个点上形成了交集。

不过在很长的时间里，银行大众客户财富业务的优势只是存在于理论上：对用户来说，保本保收益的银行理财产品是真香，对公募基金看都不愿意多看一眼；对银行来说，发信用卡收手续费做生息业务、吃存贷款息差省时又省力，堆人力堆奖励就有回报。一句话，大家都不想赚辛苦钱。

然而美好的时光总是短暂的，不管愿不愿意，大环境一直都在潜移默化地发生着改变。市场、监管、资产和用户这些年都出现了新的情况，银行零售AUM业务就这样被推到了前台，这里就用业务发展所面临的11个困境来梳理一下吧：

困境一：经济和监管环境变了，客群增长进入存量竞争环节，赚钱变得不容易了。

经济环境的变化不必多说，“房住不炒”政策效果也已生效，钱不断地存进银行来，企业投资需求和个人消费需求却并没有同步增长，但存款利息都是要实实在在付出去的，尤其是定存规模走高，对利润的侵蚀是非常显著的。

同时，银行理财产品净值化的改造已经基本完成，去年债市的波动造成了理财产品大规模的破净潮，这一点对大众投资者的心理冲击是很大的。原以为保本保收益的的银行理财，竟然也会有回撤，甚至亏损，甚至包括公募在内的各家机构都在谋划着溢出资金的承接和引导。

一句话概括：个人投资者和银行躺赚的时间已经过去了，从今往后大家都要开始赚辛苦钱。

具体到银行来看，传统的收入来源主要有三个，息差、投资和中收。如前所述，息差收窄，加上对公业务增长乏力、投资贡献比重偏低等因素，此时中收的重要性愈发凸显，这也是近几年各家行都在推行所谓“新零售转型”的原因。从各家行的年报可以看到，有些银行会特意强调自己的零售收入规模超过对公收入规模，强化自己“零售银行”的标签。

在中收这一块，虽然信用卡等信贷业务的收入占大头，但以财富管理业务为核心的收入重要性正在显著提升。

要做好零售业务，服务好大众客户，信用卡和整个信贷业务赚的是今天的钱，财富管理（AUM）赚的是明天的钱。有些行愁的是如何活过今天，有些行担忧的是如何布局明天，几家欢喜几家愁，这就是当前最真实的写照。

困境二：都在说公私联动，但各家行的做法真可谓是千差万别。

各家银行的禀赋差异巨大，有像招行、兴业这样，将资管和投行业务与私行服务打包做价值链的；也有像中信这样主抓代发，通过发薪业务生态闭环做大个人客户规模的；还有大多数银行都在做的，零售银行引入基金公司代销配推广资源，金融市场部门吸纳基金公司的配置资金投资资产。

前一阵跟一个公募负责机构业务的朋友聊天，他说现在跟银行合作感觉有一点怪怪的：有时他们是甲方，有时他们是乙方，一开会来一堆人，这是前几年没碰到过的。

其实未来这些都将成为常态。

但不是每家银行都有一样的条件，即便有条件也未必能够按照期望的方式调动起来，这件事情的影响因素实在太多了。作为零售部门来说，核心还是把自己的业务做出特色和知名度，练好内功，把资源优先投入到自己可掌控的方向上。这样一来，做成了直接能带来零售业务的增长，做不成也算是在正确的方向上探索到了一条没走通的路，怎么看都是有收获的。

困境三：新零售转型，看得着却吃不着。

自从招行喊出了“新零售转型”的口号后，各家银行都开始积极跟进，但实际落实程度如何，只能说是千差万别。

新零售转型这件事没有统一的标准，也没有人验收。但从最底层的逻辑来说，只有基于一套完整的零售业务框架，并在此框架下进行组织、指标、系统和资源的整合，才能说是在实实在在地推进新零售转型这件事。

概括来说，新零售转型应该是一套“3+1”的体系：用户、渠道和产品是业务流通的基本要件，在这套东西下面，是一个统一的经营平台。

用户端，要做到分层经营，这有赖于底层丰富且动态更新的用户标签体系和用户运营逻辑的建立。

渠道端，从自有渠道看，要有各自能玩转的同时，又能够做到互相打通的线上平台和线下队伍。

产品端，要分别向下和向上突破。所谓向下，是能够穿透到底层资产，打破产品分类和组织架构的分割，基于用户风险偏好、收益目标和进阶策略来引入-管理-输出资产；所谓向上，是基于用户预期和用户持有体验，来对金融产品进行二次包装，比如余额宝之于货币基金，朝朝宝之于活期理财。

在这三个端的下方，是一套精细分工又充分协同的底层系统：资产管理平台、投研平台、用户运营平台、营销平台、智能推荐平台，等等。

之前有业内朋友说，除了六大行，中国的银行分为两类：*行和*安，以及其他银行。对大部分银行来说，系统的完备程度、数据治理能力、内部业务互通程度、平台化能力、互联网用户运营的策略，相比头部大厂，差距真的很大。

说完之后他补了一句，真不是拉踩，现状就是如此。确实，要发展，只能认清现状后才知道该往哪个方向去优化。

困境四：线上平台和线下网点脱节、总行和分行/支行脱节，经营策略难以有效执行。

在金融行业里，不算保险（有海量的保险代理人）的话，银行应该算是人力最为密集的业态了。因为大部分业绩的达成和用户服务的实现都是在线下，所以网点的重要性是非常高的。大多数时候，线上平台只是线下服务的补充和延伸。

又由于线上和线下团队往往分属于不同的部门，为了各自指标的达成，往往会有不同的阶段性工作重点，于是二者的协同就难免出现南辕北辙、鸡同鸭讲的情况。

总行和分支行则是另一番光景。

总行的不同部门，强势一点的可以给分支行下指标，弱势的就拉会给策略、出工具，但不管怎么说，对于分支行来说，常常是不胜其烦。总行一个部门出一个指标、一个团队出一个工具的话，支行的一个客户经理可能就要背上十几个指标、几十个工具了。顾不过来就只能做取舍，取舍呢又没有统一的标准，基本都是按照自己的资源和想法来，这时哪还顾得上什么统一经营策略。

一到季末或是年末，总行追踪一下指标完成度或工具使用情况，往往都会有意外的“惊喜”。

当然还，有另外一个极端，就是总行散养、分支行野蛮生长，这个要改变，难度就更大了。

困境五：互联网用户，穿透到底层后，常常是用户意愿和客户经理策略的复合体。

在银行体系内的互联网用户，线上操作行为往往是一种复合策略的结果：它叠加了用户的意愿和客户经理的建议，最后体现为用户的一个按钮点击行为，或是一笔买入、一个红包领取。

这与互联网用户的操作习惯差异巨大。因此在进行用户行为数据和交易数据分析时，就必须叠加同期网点客户经理的情况，而且不同分行之间的差异可能还十分巨大。

以*行为例，卖基金的策略，可以从总行穿透传达至单个的客户经理，这能爆发出巨大的力量。可以简单计算一下，假设一个客户经理可以有效覆盖 150个客户，10000个客户经理就能影响150万客户的操作。

根据某券商的研报分析，去年 11 月债市回调，理财产品出现了大面积的破净潮。有些理财经理为了帮客户止损，于是引导客户赎回理财产品，于是出现踩踏式赎回的情况，这又进一步加剧了债市的波动。

在这种情况下，单纯分析市场基本面或是用户交易数据，都是无法得出有效结论的。

这无所谓好坏，银行的强项是线下，不要因噎废食自断经脉，相反，在制定策略和打法时，要尽可能全面综合地结合线上线下来做设计，目的就是给用户更好的服务体验、拿到更好的业务结果。同时，尽可能地比照头部互联网平台和某头部股份银行，提升线上交易服务水平，帮助用户培养自主决策的习惯。

困境六：技术求稳与业务求快之间的冲突。

作为金融机构，技术资源的配备和发展几乎永远都是落后于业务的需求，这一点不以单个人的意志和能力为转移。

核心的影响因素有二：

首先是从盈利模式来看，银行的业务开展主要是靠“政策特许+人力密集”，不管是息差还是中收，跟技术的关系都不大。既然不是靠这个赚钱，自然不会在技术上有超预期甚至冗余的投入。相比之下，头部互联网大厂们一没政策二没人力，能依靠的只能是技术驱动的业务增长和收入提升。于是在年报里和在实际的资源投入上，它们对于技术人员的质量和数量都有很高的重视度，这往往直接提现到了他们的晋升速度和薪酬水平上。

其次是从上上下下的期望和要求来看，人们可以接受银行处理速度慢一点，但不能接受资金有风险。这是一个涉及到国计民生和千百万家庭的行业，尤其是其客户中，有很多年纪大、互联网操作水平偏低的人群。所以这个行业里大家经常问的问题常常是，应该把坏人拦在外面，还是把人放进来，有人做坏事时再“抓”？

既要快又要稳还要合规地发展业务，这是银行在当前这个存量市场竞争的时代，需要去攻坚克难来实现的目标。

困境七：做营销还是做服务？很难抉择。

这是一个两难的困境。

不做营销吧，存款拉不来，开门红冲不动，新业务、新产品也没人理；做营销吧，心里很清楚是饮鸩止渴。今天花一块钱，明天就要花两块钱——用户的预期在提升；今天花100块钱冲高了规模，明天就要花200块钱冲更高的规模——老板的预期也在提升。

做服务、做体验吧，做不动。你做100项服务投入巨大，但能传达多少出去、用户又能在心里感知到多少，都是不可控的。这需要自上而下长期、坚持的投入，但真的很难。

再结合前面困境三和困境四得分析，你就会发现，要有效服务用户，其实也挺难的。

对用户来说，说一千道一万，什么服务体验都不如投资体验：产品能不能稳一点，少一点回撤和波动？收益能不能高一点，跑赢市场跑赢他行？

在这件事上，我的观点是：小孩子才做选择题，大人两个都要。营销和服务都是表面现象，本质上，用户是否选择你，最终还是取决于你的主营业务。存、贷、汇，你真的做到足够好了吗？投前推品、投中顺畅、投后陪伴，你都做到位了吗？

困境八：偏事业编的组织架构与市场化业务策略的冲突。

这是一个挺大的矛盾：前台业务极度商业化和市场化，但同时中后台的架构设计却非常的事业编制化，它最直接的表现就是，不少银行至今还保留着科室的设计，等级制度也都比较严格。

有些走得比较快的银行，在组织架构上进行了市场化的改革，但由于这个行业天然包含公共服务和监管约束的属性，导致其不管怎么改革优化，最终对流程、制度和层级的设置都无法从根本上动摇。

在此情况下，破局之道往往是根据市场机会和目标，快速搭建一个团队创设新的服务和产品，并尽快拿到业务结果。通过这样一个过程，形成新的生产关系，并扩展到原有的团队中，推动组织关系的变革和演化。我把这个过程称之为“涟漪式变革”。

通过一轮又一轮、一个业务又一个业务的改变，整个组织就能实现肉眼可见的进化。

困境九：网点队伍与ChatGPT，一只胳膊在萎缩，另一只胳膊还没长出来。

虽然网点成本高企、撤并网点的信息时不时都会出现在媒体报道或是银行年报里，但目前多数银行的产能和业绩，还是高度依赖支行队伍的执行。

同时，以ChatGPT为代表的人工智能的出现，也很清楚地揭示了其巨大的潜力。可惜，谁都不知道该怎么把业务发展结合上去——或者，人工智能本身也还没发展到这个阶段。

在这件事情上我的观点是，未来网点队伍与人工智能并不是相互竞争、相互取代的关系，而是一种融合与协同的模式：重复的/远程的工作、智能化的策略都由人工智能来提供，而与用户面对面建立信任感、长期陪伴服务的工作，则依旧由网点人工来提供。

人工往后退一步，人工智能往前进一步，这一退一进之间，正是用户服务质量得到显著提升的过程，也是银行经营模式升级和革命的过程。

困境十：多种金融产品之间的销售逻辑冲突。

这是一个老生常谈的话题了。

不同的产品往往归属于不同的部门，而不同的部门都有自己的KPI。这个问题跟银行没有关系，只要有利益的地方，就会有冲突。当年某宝刚推出时，在公司内部也曾引发过激烈的讨论：用户把钱都转到货币基金里去了，那余额账户内的资金不是就少了吗？由此带来的利润也将大幅下降，这对余额团队和公司来说，都是损失。但从今天回望，就会发现最后的结果其实是三赢的：用户获得了更高的资金收益和支付便利、某宝的规模大幅增长并引发了互联网金融的浪潮、余额保有量不但没跌反而增加了。

回到银行业务，相信你一定会发现这样的冲突。用户如果有一笔钱进来，如果他有明确诉求而且风险收益匹配，那就直接投到目标资产就好；但在没有特定目标和要求的情况下，又该买什么？

活存利润高，但留存低，价值贡献低；

定存成本高，但能锁定资金，对AUM留存的作用显著；

理财净值化转型后，因为风测要求和破净潮，对用户的心理造成了显著冲击。经过去年4月和11月两波债市波动，部分风险厌恶型资金回退到了定存账户中，未来路在何方？同时，如果做大了灵活期限的理财产品，对活存的替代和挤出效应如何应对？在AUM保持不变的情况下，引导用户把钱从活存转入灵活期限理财，开发成本就不算了，本身资金成本就直接被抬高了，这笔账该找谁来算？

非货公募基金，对选品和投研要求很高，这需要持续建设和投入。到客户经理层面，有基金从业资格的人数不多，而且就算考到资格了，有能力有精力去做功课、讲清楚的人，那就更少了。更何况，基金卖出去之后还会有波动，这对售后服务和陪伴的要求也不低。所以结果就是要么不卖基金，要么就是卖新发基金（有基金公司加持和提供后续服务），少有持营。

在这种情况下，如果用“屁股（KPI）决定脑袋”的思路，是永远都找不到解法的。说到底，其实方法简单到令人发指：从用户的需求出发来设计产品策略。

让用户的钱更方便地进来、让进来的钱匹配到最适合他的资产，让要出去的钱能方便快速地赎回、流走。在这个过程中，再去叠加差异化的服务、权益和陪伴，做好业务交叉和协同。这种模式就像经营餐馆，你希望自己的餐馆永远生意兴隆、客满高台。但如果要获得更多利润，一定是提高翻台率，让用户开心来、开心走。用户需求满足了，你的利润也高了。

张小龙曾经说，希望用户在微信上用完即走。但正因为他给用户提供了这种便利的价值，用户反而花更多时间在微信上。

同样的逻辑，如果你想提升AUM，应该追求的不该是牺牲用户便利、被死死锁住的AUM，而是流动的资金、被高效满足的需求。于是，那些从前没有被你看到的用户、那些行外的增量AUM，会悄悄地、源源不断地流进来。

困境十一：专业度的挑战，从底层的金融产品设计，到最表层的用户端呈现都有待提升。

用户在这件事情上，有一个需求金字塔，从强到弱分别是：好爽、好用、好看。从目的上看，是要能够提供一整套有效且好用的线上平台，让用户自决策、自增长起来。

具体来说，所谓好爽，指的是用户的投资体验好，回撤低收益稳就不说了，这个很依赖总行层面的选品和策略，目前的提升空间还是很大的。但相比互联网大厂或是其他金融机构，银行在投后的陪伴和服务算是做得最好的。线下有网点客户经理、线上有客服，起码找得到人、吐得了槽。

所谓的好用，拆解下来无非三点：减少一些营销打扰、缩短一些操作链路、去掉一些不必要的验证。

所谓的好看，首先还不是视觉上的美观，而是在合适的地方看到合适的内容。目前的线上产品设计，要么就是特别极简，列表页或是货架上寥寥几个字段就想让用户下单决策购买；要么就是极度臃肿，详情页或是其他位置塞满文本信息，让用户无法抓住重点。

这一点，在过去都不是太大的问题，因为用户的选品和决策大部分都是发生在线下的，线上平台只是一个交易的载体。但时至今日，进入存量用户竞争、精细化运营阶段之后，一套好爽、好用、好看的线上交易平台的作用，将越来越重要。只有建立起一套不依赖于人工驱动的线上用户增长模式，并且在用户规模和AUM上有实打实的数字产出，未来所谓的人工智能接入才有可能——换言之，业务只有先在线化，数据化，才能有后来的智能化，这个顺序不能颠倒，步骤也不能少。

尾声

11个困境，背后对应的是11个挑战，也是11个全新的业务增长点。

在经济周期转换的大背景下，新零售转型叠加大众财富管理业务创新，鹿死谁手尚未可知。我相信所有踮起脚尖望向未来的人们，都可以感受到黎明的第一缕阳光正照在自己脸上。

而包括你我在内的所有人，都将一起见证一个新时代的来临。

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