华博咨询：人力资源规划的核心内容与基本流程（五）

华博咨询：人力资源规划的核心内容与基本流程（五）

本文整理自著名人力资源专家、华博咨询总经理岳晋平先生线上课程《人力资源规划的核心内容与基本流程》。

那么这样的话我们看人力资源整个规划做什么事儿，就这张表是一个最核心的表。人生规划其实说的就是三事，第一个事是我们到底目前什么样，就是我们的供给大概什么样一个情况。第二我们未来需求什么样，我们需求是什么样的情况需求预测。

第三个就是我们怎么达到供给和需求的平衡，就是人力资源需求与供给的差异怎么处理？其实说白了就这么一个动作，当然了我们上面是接的是战略，然后外面考虑什么叫内部环境这种合在一起，然后外面还有什么就外部环境和内部环境合在一起，就为了基于公司战略形成了对现在人力资源情况的一个判断，和这个叫做未来人力资源的判断，最后形成了一个什么叫做路径这么一个动作。

我们开始讲第一块，就是今天我们的核心内容就是所谓的人叫盘点，这个是叫做有效这段盘点我起这么一个名，这个词大家可能天天听说，因为现在人才的盘点已经变成一个时髦词了。那么我接着刚刚才那个故事讲，就是集团公司那个人力资源经理人他问我，岳老师像我们老板说如果干不好这活把我给干掉。

这事儿你怎么想？

我说其实特简单，老板其实并不是把你想先把你干掉，核心的问题老板希望你给他提供一个人名单，这个名单的话你给每个人有个雷达图，就说他对于未来老板想用他那个职位称职到什么程度，你只要有这么张名单，有这么一个数据，有这么一个分析数据，让老板决策就够了，老板其实要的是这个东西。

因为我跟你说你没坐到那个位置上去，永远不知道什么那个位置到底需要这个人能不能把这事干成，但至少你从我们叫做数据或者画像上面，你能了解他能把事干好就行。我把这个概念提供给他以后，他们开始做一些个高管的人才储备人才培养。

咱们必须明确就是人力资源如果我做盘点，也就是现在我们公司人力资源什么样，这个东西大概做哪些动作，那么实际上在这的话，我只把它归纳了一下，就是三个w和一个h什么概念呢？到底我们目前是什么样？为什么我们要发展成这样或者为什么我们是这样，然后我们在什么时候变成什么样？

然后我们怎么发展成那样，人家盘点的话呢其实就是把这几个问题合在一起来看，实际上我们在做人力资源盘点的时候，基本上遵循这么一个流程，大家看第一个首先成立一个人力资源的盘点专项工作小组大公司，小公司有人力资源总监和老板两人一商量就完事了.

这个小组的话可能我们说要既有一定的门面是吧？又有一定的叫权威性，一般都是公司的高管高管。那么比方说人力财务，业务的老大或者营销的老大？生产的老大这些人凑在一起，请工作小组然后制定一个人员的盘点计划，就是我们调查什么怎么调查，把这些问题先想清楚了，然后计划制定以后，根据盘点内容收集整理相关的资料，你看组织机构图岗位职责这些东西收集齐了，包括员工登记表，就咱们说叫咱们一般的公司有员工Excel表，如果你有hr系统的话，有系统存那些资料，员工情况，然后就把这些信息汇总了以后，再把你计划实施一下，比方说该访谈的访谈，该答问卷答问卷是吧？

该让大家交统计表交统计表，把这个做完了以后做统计分析，分析完了以后写一个人力资源的盘点分析报告，那么这人做盘点这个动作就完了。咱们说是现在是什么样说说了这么一个概念？这个动作做的话，一般的公司像阿里像华为这种公司前后大概需要一个月时间，所以它每年需要有一个月，人力资源部专门一帮人干这个活，干这个活，其实一般情况下这是od这帮人干的事儿。好这个流程其实很简单。

那么这样的话我们再来看，就是说假如人力资源盘点的话，我去收集资料，我收集哪些资料是吧？在这我罗列一下，咱们随着往后看的时候，我们会越看越明白。那么第一个就是员工的自然情况，就是你的 Excel表或者是你员工数据库里边那个东西，员工的性别年龄什么资历什么学历毕业学校等等这些东西，这是咱们那张表里面的东西，包括工资数。

那么第二还包括一些个叫做结构性的情况，我把学历搁在这了，结构性情况，比如说学历、职称、级别、岗位等等，考勤流失、保留、提拔轮岗这些东西还要有员工的、绩效情况，现在的绩效、年度绩效、历史绩效、对标绩效等等这些绩效情况，最后可能还要考虑什么？

员工的能力情况，一种什么叫主观，他老板直接给他判断能力强弱，还有一种叫客观的通过能力模型判断的东西。

那么最后还有组织效能情况，比方人均的产值利润，平效、美元工资的利润、岗位成本、历史成本变化等等这些东西。也就是说你会发现什么？当我们一般的人力资源做。基本盘点的时候，我们其实平时我们都人力资源有一张大表，这张大表的话老板要我给他，你有自然情况，但是有的老板说的，你能不能给我统计出咱们公司一共多少人，然后抓的有多少男多少女的都要生小孩的是吧？

这块一般是结构化的统计，按年龄段这么去统计是吧？

或者按生育率这来统计，然后老板又想看看说说你能给我简单说一说咱们什么样的绩效好，什么样的绩效不好，你会把绩效情况和员工的结构情况和自然情况，你会做一个什么呀交叉性的这么一个对比，对吧？

你会发现说在我们公司工作3~5年的人，在业务部门的人绩效是绩效是最牛的，或者是什么时间进公司来的，人目前在所有营销销售员里面，这些人的绩效是最高卖的，东西卖得最好，你就可以能发现这样一些个点。

当这种点看完了以后，老板说我们公司干部要做一个人才储备，人才梯队的建设，你怎么办？这时候你需要盘点员工员能力了，不同层级的人，哪些能力强，哪些能力弱能力强，哪些人能够往上走，哪些人等等就可以往上走了，现在就只能在这等着了，看以观后效，你现在根本不是不称职就得下去是吧？叫对能力的判断，能力判断的核心一般都会涉及到领导力。

到最后的话老板看到这以后老板都烦了，说你人力资源到底做什么的，这块你拿出一个东西来说，你看不同的部门人均的产值是多少，大概尤其是前线部门产值多少，那么对于后线部门来说，他们对前线的支持支持到什么情况了，投诉率是什么样的是吧？

然后的话人员的公司的规模扩大，最后人力资源有多少人，人均的叫产值大概能到多少，人力资源的支持情况到怎么样，人力资源财务行政是怎么支持的？你如果能拿出这种数据来的话，你就有点什么呀，就有点叫做业务合作伙伴这个这个概念。

我这个图图其实并没有把这些要素完全归了特别明确的类，我只是为了我这么方便给大家讲，所以把它用这么这种方式归类了。

岳晋平 华博咨询合伙创始人，资深咨询顾问，管理学博士，著名人力资源专家。30余年的人力资源管理和运作经验，以及20余年的咨询、培训经验。曾就职于中国航天部、德国西门子公司、美国雪佛龙德士古石油等公司，担任人力资源经理、人力资源总监和人力资源审计专家等职务。曾作为人力资源资深讲师受聘于北大国际MBA、 EMBA、香港白领学院等国内数十家著名培训机构，是数家国内大型企业集团和外资企业的常年固定培训讲师，深受学员的广泛好评。