华博咨询：人力资源规划的核心内容与基本流程（三）

华博咨询：人力资源规划的核心内容与基本流程（三）

本文整理自著名人力资源专家、华博咨询总经理岳晋平先生线上课程《人力资源规划的核心内容与基本流程》。

人力资源所有的工作不是为了人力资源做，而是为了通过人力资源体系使得整个的业绩和战略实现，这是我讲的第一个概念。那么其实这是一个示意图，就是企业战略，其实我跟大家讲我周五周六当时在这公司做战略解码的时候能发现一个特别大的问题，也就是说所有的人在做战略解码的时候，我们从公司的战略一步步去分解的时候，年度的，然后比方说到这个顾客层面了，说到一年或者一年多一点，我可以想象到从各层面到内部流程层面的话，可能就考虑到两三年的问题了。

那么从顾客从内部流程层面再往最下面人员员工层面讲的时候，他考虑的更长远一点，那场面的话3~5年这个时间大概考虑到，但是大家知道在这种考虑的时候，那么人在做自己的部门或者自己分子公司战略上的总会有一些个叫自己利益和自己习惯的考量，这种考量它使得和战略这种一致性它就会相互之间有交叉。

如果这个交叉没有一个时间没有一个动作去把它理顺的话，那么最后的话你会发现就产生很多内耗，那么这种内耗使得我们战略实现的这种活动就变得什么？越来越慢，而且越来越低效，这是我们最不期望看到的。

也就是说我们做人力资源规划整个的过程，其实也是个什么叫统一目标，有效协调，这个叫做提高价值这么一个过程。

所以其实战略和人力资源规划之间，我个人的看法是这样，一方面讲的是我们要干什么，一方面讲的什么叫我们要干什么，我们怎么干，另一方面讲什么是我们通过谁如何干才能实现这些东西，这两个是缺一不可的。

其实为什么咱们有了很多公司，现在有hr bp是吧？那么还有公司叫人力资源的政委是吧？叫政委机制，那么这种思路实际上我认为都是说我们不光要考虑到任务完成目标完成，整个叫领域。

同样我们要考虑到另外一个领域，就是说是说每个人的成长，每个人的目标，个人这种叫他的那种价值观跟企业的一致性，这两个东西最后形成合力，才能够有效的实现公司的战略。

假设这俩分开的话，我们就要不就是菏菏泽而渔，就是想相当于说我们不要把大家逼死了，996好最后大家伙到这废了亦或什么呀就说如果我们只是兼光照顾员工的话，这个战略目标很松弛，不去推动的话，那就变成一个学校了是吧？这两个都是不可取的。

所以我认为企业战略规划和人力规划其实叫做是一个双刃剑，比如说一个县的两两部分，一个战略，如果一个企业如果做企业战略，那么它另外一个动作一定是做人员的规划，也做人员规划，但是大部分公司我跟大家讲最大的问题是我们几乎很多公司在做这企业战略，但是很少有公司做人力资源规划，那么这种情况是事实在是存在的，为什么？

是因为大部分公司的人员规划都在老大脑子里。

甚而至于说在做分配事的时候，老大就估算好谁会讨价还价，谁就能把这个活接了啊，谁能够冲上去，谁这段时间他就他就怂了，他就不往上走是吧？

老大其实在就做整个战略规划，战略解码这个过程中间，其实老大脑子里面已经过电影了，等到他那一层跟下面叫把把事谈完了，下面这层副总裁总监这级别再往下传递的时候，副总裁和总监也会思考这个问题，使得这个事的话其实没有人力资源参与，他们在一步步在落地，但是大家注意这个过程，我们看起来叫做缺乏科学和系统性，但是从实践操作过程来说，你会发现问题会很多，为什么？

他们总为什么说到车到山前了，发现没有路了，没有路的时候开始叫，完了以后就变成了完不成任务的一个理由了，这实际上是最糟糕的事，这不是我们期待。

那么这样的话我们大家知道就说目前在企业大概存在什么样一种情况，企业战略和人力资源之间规划之间这个关系，我们来看，那么人力资源规划怎么会最后和企业战略形成一个相互很明确的咬定的。

常规而言，我们在所有企业里面做这个战略上，首先说我们组织的使命是什么，然后我们再看我们周围的竞争环境，最后设战略目标，一年的两年的三年的，it公司或者互联网公司认为说我们只能做一年或两年的，因为变化太快了，那么我们每一个季度做一次战略回顾，叫做迭代，那么人力资源规划的话，你跟他也是这样也能配上需要，那么如果我说我做两年到三年的战略规划好了，我人教规划也应该是和两年三年的，那么跟这个东西是配在一起的。

其实现在大一点的跨国公司，包括华为，那么他们其实这个东西做得很及时，大家知道华为有很多各种各样的model是吧？

其实整个的人员规划是华为很关键和重要的一个环节，所以因此才有华为什么从人力资源部把人才部拆开以后，后来要取消人才部后来又重建人才部，整个有一一套折腾的过程。

那么这样的话我们来看人才规划的话，我们一定要说说几个作用：人才规划第一个作用叫配合和支撑业务的实现。可以配合叫做组织发展的需要，也就是说整个我们组织到底要发展是什么样是吧？人才规划和组织发展要有一个相互的配合。

第二叫合理分配人力资源，我不知道大家谁没有经验，曾经有一段时间很多大的国企做组织变革，做了变革的话就分出很多人来，分出这些人来以后的话说怎么办？这些人是吧？

有的公司很简单粗暴处理这个事儿，比方说中石油买断工龄，那么也有的公司用的动作比较温和一点，比方说中海油它是一步一步的把人分流出去，什么意思？就是把人先搁在一起，然后能干的人一点一点往出筛，从这个锅里头一定要往出分，人最后的话把锅里的人越分越少，让它自然消亡是吧？这也是一种做法。

那么还有的做法，我把那些个有资历老的人，和那些不太能干的人，把它做成单独一个团队，这个团队的话让他去干或者使得他干不好，就是自己的事了是吧？就甩出去有这种做法，最后这么多年过来你会发现不同做法会带来不同的结果。

岳晋平 华博咨询合伙创始人，资深咨询顾问，管理学博士，著名人力资源专家。30余年的人力资源管理和运作经验，以及20余年的咨询、培训经验。曾就职于中国航天部、德国西门子公司、美国雪佛龙德士古石油等公司，担任人力资源经理、人力资源总监和人力资源审计专家等职务。曾作为人力资源资深讲师受聘于北大国际MBA、 EMBA、香港白领学院等国内数十家著名培训机构，是数家国内大型企业集团和外资企业的常年固定培训讲师，深受学员的广泛好评。