从经营和运营角度看渠道模式迭代

作者丨海游

4月8日，在2023年（第八届）中国快消品创新大会主论坛上，新经销合伙人、线下渠道模式专家海游来到会议现场。

海游：新经销合伙人，快消厂商线下通路模式优化策划者和实践者，先后为十余家品牌商做通路模式优化咨询，实现降本增效。

在会议现场，作者海游以《从经营和运营角度看渠道模式迭代》为主题，做了精彩演讲。

以下内容来源于海游大会分享整理。

我国是一个超大规模

多层次，立体的市场

我国市场广袤，没有任何一家公司能够以直接的组织能力链接到每个角落。基于此，品牌商必须设计一套与自身相匹配的渠道模式来链接工厂、营销公司、经销商、分销商、批发商、网点、消费者。

而渠道模型的匹配性决定了企业经营能效的高低，也决定了企业的市场综合竞争力。

三年疫情给渠道执行带来的一定的影响，主要体现在以下三个方面：

1、心态：“爆思维”

过去三年，居家隔离让很多快消品从业人员产生了不小的焦虑，于此同时，也拉动了短视频、直播带货等行业的快速发展，一些新颖、独特的“爆红”网红产品出现在大家面前，让很多快消人也在思考如何通过一个“巧劲”让产品“爆红”、“爆量”？一度开始摒弃之前脚踏实地，坚持不懈、稳扎稳打，殊不知网红产品“来也匆匆，去也匆匆”。

2、行动：“自废武功”

过去三年，很多快消人开始适应不间断的“居家生活”，一旦区域有了窗口期，那么第一时间工作要素便是巡店和补货，拜访八步骤变成了拜访两步骤，仅剩下与店老板打招呼和建议订单，完全疏忽了市场基础工作和销售基础工作，让渠道处于长期“托管”状态。

3、认知：线下为王

过去三年经历了社区团购等新型经营模式的大起大落，逐渐清晰的让快消人意识到，“烧钱”的生意不会长久，快消品要想发展还得做线下，需要唤醒之前的状态、激发团队的工作激情、点亮每一个网点，为重回线下做准备。

2023年对于快消品行业而言是一个重大转折，渠道执行者已经蓄势待发，新一轮的线下竞争就此拉开了新的帷幕。

渠道模式的本质是什么？

1、从经营的角度来看：

渠道覆盖模式的本质是快消品厂商“责、权、利”的重新定义。这个也很好理解，产品从生产到被消费者吃喝用到，首先离不开品牌商（生产商），其次是渠道商（经销商、分销商、网点等等），然后是各层级链接者（经理、基层主管、业务员、促销员等等）。

渠道模式升级创新的定义就是厂商权责利的重新分配。拥有什么样的权力、就要匹配什么样的责任、承担什么样的责任就要获取什么样的利益点。

这个过程中，厂商要充分换位思考，结合自己和经销商的实际能力和意愿做到最优搭配，最后将这些最优搭配落实到企业日常运营的七大策略之上，那么这套新的通路模式就是最适合你的。

2、从运营的角度来看：

渠道覆盖模式的本质是低成本，规模化，多元化、高效率的触达目标消费者。

直白一点就是：高效率取代低效率，低成本取代高成本，规模化取代局部化，消费者触达多元化取代单一化，人为因素便是供应链利益的分配机制下，各层级人员主观能动性的高者取代低者。

我们拿其中的效率举一个例子：渠道覆盖高效率取代低效率。什么是渠道效率的高低？

例如：推出一个新品，高效率的企业在一个月之内将新品的靶向渠道、靶向网点遍地开花，可以在极短的时间内触达目标消费者，效率低的企业拖拖拉拉半年也无法达标，时间一久，淘汰出局是必然的。

渠道模式经营层面的迭代

1、渠道模式1.0：传统代理模式

模式特点：物质供不应求，供小于需， 代理商自己干，企业只提供产品。

品牌商跑马圈地找省代、市代、县代，再通过二批三批层层分销，渠道特征为多级渠道分发，层层分销把量做起来，对经销商来说拿代理权是获胜根本，对品牌商来说代理级别越往下纵深，代理商越多，销量越有保障。

代理商自己干，企业只提供产品和管理人员（管理人员的职责主要是打款、发货、沟通费用）。依靠人口的红利在做生意，在物资相对匮乏的年代，只要能建工厂生产且产品质量没有问题，自然流通就足够满足中小型企业的网点覆盖需求。

代表品牌：娃哈哈的联销体模式：品牌商--省公司--一批--二批--三批--网点，企业营销团队的工作职责是开发及管理整个渠道商。

渠道角色分析：品牌商角色是运动员，代理商角色是运动员，各干各的。

2、渠道模式2.0：深度分销模式

模式特点：竞争加剧，终端为王，掌控终端为主的渠道模式，品牌商经营为主导，经销商配送商。

产品丰富致使竞争激烈，粗狂的渠道分发模式弊端渐显，品牌商开始着手对渠道进行优化，深度分销模式登上历史舞台，渠道重心下移，把竞争放在终端网点，当时口号“决胜终端”。

出现很多方式：如可口可乐的“101”，厂家代理KA三方合作等，这一切都是加强对终端维护，拉近客情，核心指标是：铺货率，提升单店销量。

快消品头部品牌商开始布局深度分销运营模式。为了提高自己的经营能效，大量招募业务作业人员进行人海战，无差别扫街，这里最基本的要求是品牌商具备一套可复制、广适应性的经营能效。此时国内头部品牌商的渠道覆盖开始密集，当然渠道覆盖模式简单粗暴。

代表品牌：百事可乐、康师傅、可口可乐等。

渠道角色分析：品牌商角色是运动员，经销商角色是陪练，分工合作，各司其职。

3、渠道模式3.0：传统经销商模式

模式特点：经销商经营市场占主导，品牌商经营市场为辅，经销商依靠企业的资源引导和运营指引。

2005年左右，随着国内经济的蓬勃发展，人口红利的不断增加，市场产品需求的缺口呈现扩大趋势，很多快消品企业如同雨后春笋般的冒了出来。

与此同时，更多的人开始关注快消品这个低门槛的生意，代理商也被类似于娃哈哈、康师傅等企业引领教育，渠道链条很快打通，新生品牌商需要建立地方经销商渠道网络，降低运营成本，给了经销商更多的责权利，开始退居幕后搞“后勤服务”。

代表品牌：该时间段新生的所有品牌商。

渠道角色分析：经销商角色是运动员，品牌商角色是陪练。

4、渠道模式4.0：经销商承包模式

模式特点：经销商经营为主导，品牌商做宏观指引，责、权、利有明确的划分。

随着人口红利的消失，增量市场进入存量市场，品牌商的增量不再像之前那么轻松，利润压力随之而来。其次随着劳动法的规范、物价的上涨等等人力费用骤然升高，人海战显然会让很多品牌商吃不消。

于是部分品牌商设计好厂商的权利，开始放权给经销商，这里最基本的要求是经销商具备较高的经营能效。

代表品牌：农夫山泉。

渠道角色分析：经销商角色是运动员，品牌商角色是教练+裁判。

5、渠道模式5.0：四合一承包模式

模式特点：经销商老板和基层业务合伙，品牌商做陪练。经销商老板和基层业务员由雇佣关系转变为合伙关系。

分配权越下沉，人员的主观能动性就越强，只有激发人员的原始欲望，市场竞争必然所向披靡。从结果来看，今麦郎连续几年在市场疲软的情况下，在四合一模式的运营下，年度增长率领跑快消品头部企业。这里最基本的要求是执行团队和经销商均具备一定的经营能效。

代表品牌：今麦郎。

渠道角色分析：经销商角色是运动员，品牌商角色是裁判。

6、渠道模式6.0：三权分立合伙模式

模式特点：经销商老板、职业经理人、基层业务三者合伙，品牌商做后勤保障。

三权分立模式一定是经销商存在的情况下，渠道覆盖模式终点。不仅充分定义厂商的权利，也更加精准地赋能经销商经理以及业务团队的日常作业，以管理为激励的核心逻辑激发各层级的主观能动性。

这里最基本的要求是执行作业&基层管理&经销商具备经营能效。

代表品牌：部分酒企，部分一线品牌新营销部门。

模式特点：经销商的角色是运动员，品牌商角色是裁判，职业经理人角色是陪练。

小结：

首先需要提醒一点：渠道覆盖模式一直在迭代，但并不是越新的模式越好，最好的永远是最匹配自己的，也就是说直至今天，渠道覆盖模式1.0到6.0依然同时存在。

那么什么时候需要升级渠道模式呢？

就像上图，我们想让马车跑的更快，可以采取的办法是“加马”，假设一匹马的速度是20，投费用再加一匹马，速度变为30，再投费用再加一匹马，速度变为40，我们还需要再提速，于是还要增加马匹，但是马的速度有上限，再加一匹后发现速度变为45，再加一匹后速度变为47，最后2匹马增加后，固定费用投入不变，但是速度提升不理想，这个时候就应该考虑是否要淘汰马车换高铁了。

此时类比渠道模式经营效率，是否应该淘汰老的经营模式了。

渠道模式运营层面的迭代

1、高效率取代低效率：人、货、场

“人”的效率：曾经的商圈旺铺，一铺养三代的时代好像已经结束了，旺铺不旺。我们可以归结为在这种模式之下，“人”的效率无法提升，或者说提升难度大。

“货”的效率：曾经黑白电视：产品更新的效率没有跟上潮流。产品迭代落后于竞品，失败就会注定。

“场”的效率：曾经的希尔斯百货：开创了“把所有东西卖给每个人”的商业策略，借势美国刚兴起的铁路网络，通过在芝加哥建立庞大的邮件订单运营中心（将产品信息快递到用户手中，汇总用户需求到企业运营中心，根据需求物流配送到家）。

高效率取代低效率是渠道模式发展的必然！

2、低成本取代高成本：一元水“水不落地”

产品进经销商仓库，二次配送会增加至少1.2元成本，针对区域优质网点执行“基地直达”模式，优化供应链，增加渠道价格竞争力。

低成本取代高成本是渠道模式发展的必然！

3、规模化取代局部化：全渠道触达，主动销售

渠道规模化也是品牌商核心竞争力之一，它可以有效地提高厂商经营用户关系的能力，规模化越高，对销售团队的要求越高，尤其是传统渠道的业务团队，提高全渠道能力要马上行动。

规模化取代局部化是渠道模式发展的必然！

4、消费者触达多元化取代单一化

购买方式多元化，品牌商就要做到消费者触达多元化，满足不同消费需求，多元化消费者触达必然会提升企业经营效率。触达核心是想尽一切办法，把品牌理念或产品信息精准传达给目标消费者，让其随时可以想到、看到、买到自己的产品。

消费者触达多元化取代单一化是渠道模式发展的必然！

提醒各位厂商：渠道模式，拿来主义行不通，可借鉴性强！

很多品牌商想照搬优秀企业的渠道模式，几乎没有成功的案例，原因是两个企业的产品品类、企业文化、老板和操盘手的经营手段等等都有很大的不同，在不同的基础上复制相同的东西，成功的概率可想而知，所以品牌商需要一套自己与之匹配的渠道覆盖模式才是经营的正道。

但是优秀企业的渠道模式可借鉴性是非常强的，例如：我们可以了解其在什么样的情况下采用什么样的方法解决什么样的困惑？这个是非常有价值的，至少可以协助我们指明渠道模式变革的方向，以及尽可能多的少踩“坑”。

这里也需要提醒：渠道模式变革的困惑最好寻求对学习企业深度了解的人员咨询（亲身运营过模式变革过从0到1，到100的人员最佳），否则盲人摸象、道听途说的人员反而会将企业带入更深的泥潭。