正略咨询：物业行业组织变革研究——长坡厚雪、唯变所适

回望过去的三年，房地产行业告别了野蛮生长的老路，走上了转型发展的新路，我们目睹了行业的大洗牌。然而，一个时代的终点也是另一个时代的起点，众多物业公司凭借着新思路、新业态、新模式，乘势而上，为房地产企业的转型发展进行了有效探索。本文将以物业行业为重点研究对象，阐述物业行业发展趋势与组织变革的主要特点，为物业行业内的企业管理者提供参考。

第一部分：长坡厚雪物业行业发展趋势分析

根据行业认同度较高的划分方法，房地产行业大体可以划分为四个发展阶段：增量时代、存量时代、服务时代、经营时代。同样，物业行业也大体可以划分为四个发展阶段：售后服务阶段、试水市场化阶段、深度市场化阶段、超级物业生态阶段。同为“四个阶段”，但内在的发展逻辑截然不同；随着发展的深入，地产的路会越走越精，而物业的路将越走越宽，正所谓“地产向左，物业向右”。正略咨询将物业行业发展趋势总结为：“一个转变”、“两项加持”、“三向延展”，可谓一生二、二生三、三生万物，物业行业逐步走向了看得见的长坡厚雪。

行业趋势一、一个转变——由“高度依附型”向“独立发展型”转变

随着房地产行业已进入服务时代，物业企业的发展逻辑已由对房企的高度依附向独立发展转变。这一趋势与地产行业由“开发思维”向“服务思维”的转变有关。可以看到，销售规模前十的地产集团，均剥离出旗下物业公司，完成了独立上市，而中小体量的地产集团也将原隶属于各区域开发公司的物业公司进行重组，整合后提升管理层级并独立发展。物业企业独立后其“主体意识”也被彻底的激活，在战略规划、运营服务、品牌塑造、人才建设等方面均表现出独立化的特点，同时还将触角伸向了外部市场，以拓展更多的市场化资源。

行业趋势二、两项加持——科技加持与平台加持

一是通过科技加持，物业企业全面智慧化升级。随着信息技术与物业行业的深度融合，物业企业积极探索科技应用落地，为业主带来全新、时尚、智能的生活体验和增值服务，借助科技手段顺利成为智慧城市的“神经末梢”，部分头部企业甚至提出让传统物业成为美团版服务电商的口号。同时，科技加持也让物业企业打破人力依赖的传统服务模式，以科技代替部分人工，实现了反应快速化、服务标准化、效率最大化、成本集约化，并能够针对不同业主需求提供精准的现代物业服务。

二是通过平台加持，物业企业商业模式“升维”。基于平台化思维，构建开源业务，实现平台化发展已成为物业企业明显的发力方向。在空间端，物业企业是可以接入社区、楼宇及各种城市空间的智慧城市平台；在产业端，物业企业是可以服务房地产全价值链的咨询平台；在服务端，物业企业是可以覆盖业主全方位生活需求的服务平台。以平台概念加持的物业企业，大刀阔斧接入多个万亿级市场，营收规模和利润空间被彻底打开，商业模式实现了一次彻彻底底的升级。

行业趋势三、三向延展——横向延伸、纵向拓展、全地域覆盖

一是表现为服务场景横向延伸。服务场景由住宅物业逐步扩大，延伸至商写物业、产业园区物业、文旅物业、军队物业、公共基础设施物业等，形成多个存量市场叠加。

二是表现为增值空间纵向挖掘。社区空间中，物业公司纵深开展家政、零售、建材、健康、房屋经纪等社区服务；在城市空间中，物业公司探索城市环卫、老旧小区改造、垃圾分类等城市公共服务。

三是表现为物业服务全地域覆盖。物业服务已经从消费能级较高的城市下沉至消费能级较低的县城和乡村，助力乡村振兴与基层政府服务职能的深化。

第二部分：唯变所适物业企业组织变革方向分析

全面升级的物业服务行业，其服务场景、业务范畴、商业逻辑已发生翻天覆地的变化。随着越来越多的物业企业不断打破既有的服务边界，不断进行新业务的探索和创新，物业企业传统的组织架构却日益表现出协同运作困难、创新孵化缺失、管理效益下降等问题。正略咨询研究了最近三年头部物业企业的组织变革方向，总结归纳为四大趋势：从“散”到“合”、从“单”到“多”、从“专”到“强”、从“大”到“精”。

组织变革方向一、在公司并购上，从“散”到“合”，即在发展规模端进行集团化整合、在业务端实施多元化聚合

在当前的组织变革中，各物业企业思考最多的关键字就是“合”。 “合”是通过集约化降低采购成本，分摊管理费用，从而实现规模效益，提高综合竞争力。

组织变革中“合”的一种方式为对集团内物业公司及相关板块的一体化整合。部分房地产集团对集团内分散的大大小小的物业公司进行集中化整合，合并成为物业板块子集团，并推动上市。还有一部分房地产集团以物业公司为主体，与其下属的商业管理公司进行整合，全面打造能力互补、产业协调、资源互通的发展平台，例如远洋服务接管了远洋集团的商办物业，正荣服务收购了正荣地产的商管业务，融创服务收购融创文旅集团的商业运营板块等。

组织变革中“合”的另外一种方式为目光向外的投资收购。在2021年全年物业行业共发生约80宗收并购，交易总金额约350亿元，其中“大鱼吃小鱼”已成常态。例如碧桂园收购蓝光物业、富力物业，中梁物业收购江西华夏物业，花样年收购绿闵物业等。

组织变革方向二、在业务领域上，从“单”到“多”，即在部门设置端由以基础住宅服务为核心向着多元化设置、多极化培育的方向发展

随着物业与生活性服务的高度融合，物业企业的业务构成实现了由“单”到“多”，原本以住宅物业服务为核心的组织架构已无法满足其发展要求，势必需要设置多个业务部门或多个业务单元予以支撑。

第一种组织模式是在总部设置不同的业务部门，管理不同类型（ToC/ ToB /ToG）的物业业务。例如华润万象不仅在总部层面设置了服务于住宅物业的物业投拓部、基础服务部、增值服务部，而且基于其庞大的商业业务，设置了完备且有特色的商业管理部门群，包括商业投拓部、产品策划部、商业设计部、招商管理部、商业运营部等，贯穿商业物业的投资、策划、设计、招商、运营全流程。另外，针对市场潜力巨大的城市公共空间服务，华润万象在总部单独成立了城市空间服务部；公司在2021年获取的城市空间项目年化合同金额为2.93亿元，城市空间项目在管面积增长至2930万平方米，部门贡献功不可没。

第二种组织模式是以事业部和子公司的模式来管理不同的物业业务。例如碧桂园服务围绕服务业态进行组织界面划分，形成社区生活服务事业部、商写服务事业部、机器人事业部等相对独立的业务单元；而对于城市服务业务，碧桂园服务则在2021年成立城市服务集团，实行公司化运作，聚焦城市服务五大核心赛道——市政、空间运营、产业园区、校园、医院。又如金地智慧服务（即金地物业）旗下三家子公司分别负责管理住宅物业、商业物业、城市服务三大业务版块：金地物业主要承接住宅业态项目；金地商服专注于服务商业类项目（写字楼、综合体、产业园、 政府公建、学校等），布局中国和美国市场；金智仟城为城市服务新品牌，定位于打造城市各类服务管理模块，涉及业务包括城市基础物业管理（城中村、“三无”小区）、公共安全管理（治安、交通、消防、安全生产等）、市容环境管理（环卫一体化、垃圾分类、绿化养护、市容市貌巡检等）、市政基础设施维护（道路路面、路牌、公共厕所、路灯、公交候车亭、交通护栏等）、基层社区服务（社区家政、便民服务、社区活动通知、信息收集等）和应急管理辅助等。

第三种组织模式是和外部强势品牌成立合资子公司，通过“强强联合”实现跨越式发展。例如2020年，万科物业与戴德梁行成立了合资公司“万物梁行”，以此专注于商办物业及设施管理服务，公司在2021年中标当年公开物业服务招标的超高层项目逾50%，得到大批外资客户、金融客户、互联网及高端制造业客户、新能源客户的青睐，其服务的品牌客户包括保时捷、爱立信、拜耳、广发证券、兴业银行、阿里巴巴、腾讯、美团、字节跳动、海康威视、美的、小米、小鹏等。

组织变革方向三、在服务领域上，从“专”到“强”，即在组织能力端要求由“专业化”部门向着“强专业化”机构发展，要求具备外部拓展以及独立发展的能力

“强专业化”的一个重要表现是在物业企业内部成立各类专业公司，以“强专业”实现对上下游产业链价值的全面挖掘。如万物云锚定“为开发商提供服务，成为领先的工程服务商”的发展定位，依托下属万睿科技、万御安防等子公司提供前介咨询、装修监理、模拟验收服务、自有维修业务、销售案场服务、接待空间服务、前置管家、房屋保修代理等8个方面的咨询服务，甚至旗下的子公司祥盈企服，还做起了行政人力等企业外包服务。又如绿城服务成立了房地产咨询专业公司，不仅开展物业咨询，助力中小物业企业提升管理水平和项目服务品质与效率，实现经验变现，而且开展房产投拓、品质、营销、运营等全过程咨询服务，深度挖掘产业链价值。

“强专业化”的另外一个重要表现是随着物业企业对信息化、数字化重视程度的不断加深，各头部物业公司纷纷成立了数智管理机构，在相关的组织构建方面进行了大踏步的实践，并对其组织能力提出了从“专”到“强”，甚至是从“强”到“尖”的要求。如长城物业成立的数字化全资子公司深圳一应社区科技集团有限公司，通过一应云智慧平台将物业管理和社区经营进行深度融合，促进了物业管理的良性发展和社区生活方式的进化；由于其出众的科技创新能力，获得了国家高新技术企业称号，并作为智能硬件国家标准和智慧住区建设评价标准两项国家标准的参编单位和起草人。而万物云首席科学家丁险峰甚至对物业企业的未来给出了这样的判断：“未来市盈率最高的公司可能不在互联网行业，而是拥有数字化能力的物业公司”。

组织变革方向四、在组织管控上，从“大”到“精”，即通过多种方式精简组织机构，并将下属业务单元的管理不断精细化

近些年，品牌物业企业对下属各业务单元的组织管控趋势上呈现二大特点：

第一个特点是组织上更加强调集约化。目前大部分头部物业企业走“能三（级）不四（级）”的扁平化管控。例如2022年河南建业新生活服务公司直接从现行的“集团-业务集团-大区-城市公司-项目”的五级管控架构，调整为“集团-城市公司/专业公司-项目公司”三级管控架构。又如中海物业为提升组织管控效率，采取1+N的三级管控模式，即“以城市管理城市”，选择成熟城市公司作为平台公司为“1”，按就近原则对“N”个异城公司实施派驻管理，共享核心管理层，同时对项目级组织也实施“项目管项目”。更有甚者，少数头部物业企业采取了两级管控架构。例如2020年合生活科技公司将原有的总部-区域-城市-项目的四级管控架构，直接优化为总部-项目的两级管控架构，以追求组织集约与管理扁平的极致。

第二个特点是对区域公司推动差异化与动态化管控。部分头部物业企业实施了对下属公司的分类分级管控，基于区域在管项目数量、区域市场特点、管理地理跨度等因素，对区域公司进行分类分级管理。例如保利物业对各区域公司进行三级分类，基于分类进行部门、岗位、编制、权责的差异化设置。另有部分头部物业企业实施了对下属公司的动态化调整。例如中海物业对城市公司采取弹性升降的方式进行管理，通过内部评比，以评比结果决定各级公司裂变升级或降级优化，以此激发下属所有城市公司的危机感与内生动力。

结语

自1981年深圳诞生了内地第一家物业服务企业算起，物业行业沐风栉雨走过四十年，并逐步升位为服务于国计民生的重要角色。现如今，随着宏观环境的机会感越来越强烈、产业价值的挖掘模式越来越清晰、内部运作管理的体系越来越成熟，物业行业早已四十不惑，循大道，念初心，走的愈发从容稳健。正略咨询相信，未来的物业行业将更具挑战，四十而已，奋楫扬帆正当时，砥砺前行谱新章！