建行生活启示录：传统银行能变成一家互联网公司吗？

当大象决定跳舞。

银行正在叩开一个新时代的大门。

回顾银行内部业务形态的演变，经历最初的电子化、后来的互联网化两个阶段后，逐渐进入第三发展阶段：平台服务时代。

在这一时期，银行互联网化明显提速，传统业务模式也逐渐开放，资产端、资金端，还是更深更广的业务模式层面都在发生不可逆的转变。

与此同时，银行对业务创新的投入也呈现出了较快增长。基于42家上市银行2022年半年报，建设银行、农业银行、中国银行、邮储银行、交通银行等，都将加快推进以数字化为代表的互联网应用探索。艾瑞咨询发布的一份报告显示，预计银行业创新投入规模将保持20%左右的增长，到2024年将达到4328亿元。

移动互联网的快速发展，对于银行是机遇也是挑战。传统银行业务的同质化较为严重，行业竞争激烈，不同银行的数字化实力和业务方向也存在差异，在落地到实际业务中，银行之间的比拼也在不断升级。

一个核心的问题是，银行到底该以何种姿态面对互联网？

这种态度的分歧长期存在，甚至于在同一家银行内也会有很多不同的声音，从而演化出诸多不同的实践策略和路径。

建设银行在“建行生活”上展现出一种全新思路，既不完全照搬互联网，又抓住金融本质，并把两者结合起来——用互联网来做金融。相较于传统的金融服务，这种全新的方式在金融服务的本质上没有发生任何变化，只是在服务对象和服务方式上取得了“新”的突破——依托互联网的长尾服务实现服务对象的下沉和服务方式的场景化，亦从效率和成本等角度牵动金融的供给侧改革，对传统金融形成补充和升级，在金融普惠化、提高服务实体经济效率、防范金融风险等金融关键职能上取得质的突破。

“走互联网的路，干银行的活”。当互联网成为银行可以内化的一种工具能力和服务方式，银行面对互联网的纠结也变得迎刃而解，“建行生活”就经历了这样的探索历程。

互联网不是“洪水猛兽”

过去十年，全球新一轮创新革命和产业变革深入推进，人类社会步入了大数据和人工智能时代。在国内，数字经济大幅提升了商业活力和社会运行效率，也成为近年来中国商业创新和财富创造的重要舞台。

众多互联网巨头作为一股新兴力量迅速崛起，它们带来了传统市场的革新，在千行百业掀起数字化转型的浪潮，信息化程度基础很高的金融行业也不例外。

互联网运用边际成本趋近为零的特点，制造用户的规模效应，对传统行业形成一种更高维度的挑战，如果不想被互联网行业取代，那意味着自身就要学习和驾驭互联网的能力和规律，推动所在行业的转型升级。这种能力和规律对于各行各业在本质上是一致的——运用平台经济模式提供长尾化服务。

而具备高效、便捷等优势的互联网金融行业也是基于此而诞生。

互联网金融的兴起，一度对传统金融业务产生了巨大影响，但也成为了推动金融行业迭代更新的时代推手，把银行业的巨人们从“时代的沉睡”中叫醒。加之互联网金融引发的风险外溢风波，经历了规范治理后，广大互联网用户更加需要既拥有互联网的便捷体验、但又规范可靠的金融服务。

国有大行逢时入局。互联网让普惠金融在商业可行性上能够取得更大的突破，同时也深化了银行服务实体经济的能力，相较传统金融模式更靠前一步、与实体经济休戚与共并肩作战。这对传统商业银行意味着既是履行本职职能，也是运用创新进入下一个时代的竞争，需要银行去学习和运用互联网公司这套金融服务的模式方式。从历史进程看，运用互联网做金融，已经从一次阶段性的外力推动演化为长远整个银行业自身发展和履责的内生要求。

方向已经很明确，关键是方式。

近十年来，多家银行纷纷布局、探索，都想要寻找一条最适合银行互联网化变革的道路，但在将金融业务和互联网结合的过程中，如何正确把握两者的关系成为一个难题。用怎样的思维方式来布局谋篇？又用什么样的运行机制来落地结果？

也许大家都知道未来在那，只是没那么容易找到通往未来的道路。谁不想把握时代机遇，又有哪家银行不希望拥有未来？对一件“难而正确”的事，找到方法是关键。

当银行走出“舒适区”

“建行生活”于2021年7月份正式启动全国规模化推广。如今平台用户规模已经突破1亿，日活达到400万左右。同时，建行生活作为一个免佣的商家公域线上经营平台，能够为数十万家入驻商户门店提供日均百万量级的订单。

时间回到2019年初，“互联网对人类社会的重要贡献，可能是把很多精英服务在商业可行的逻辑下平民化了，这种长尾服务的机会和价值并不是针对某个特定行业领域的，金融只是被它验证和改造的领域之一。但与其他领域不同的是，金融除了市场逻辑，还存在一个更高维的合规逻辑，甚至合规逻辑才是把握金融的第一性，因为金融的外部性实在太大了。我们的思考就是把市场逻辑和合规逻辑结合起来看待这件事情。” 建行生活总行团队负责人回顾历程道，“用这种方式提供金融服务更符合时代和未来趋势、客户体验更好、市场前景很大，作为持牌正规金融机构，与其说是希望尽快抓住时代技术红利的机会，不如说是感到一种责任，只有正规金融机构加快创新和作为，才能让市场更加良性和规范，同时让百姓得到普惠服务和便捷体验。”

基于这样的推演和判断，自2019年初起，建行内部开始组建团队，坚定地开启了传统金融互联网化服务的探索。

彼时，互联网行业已经进入成熟期，但对于一家传统的国有大银行而言却是一个相对陌生的世界，从知道方向到搞明白、从搞明白到动手会干、从动手会干到能力和组织的转型，有一个逐步通关才能捅破这层“窗户纸”的过程。“建行生活”仿佛建行派出的“破壁人”，任务就是最快地把互联网的“窗户纸”捅破，为大部队开路。

项目团队选择由表及里、边干边学——先搭建一个APP。随后尝试策划和开发一些互联网化的活动去验证。同时，逐渐开始尝试与各个互联网场景方谈合作，直到更进一步依托银行的商户业务向商户的平台交易服务拓维，包括后来摸着石头过河与大KA建立合作，项目团队经历了一个几乎从零到有对消费互联网行业的学习和合作过程，最终把一个大型本地生活平台所需的行业供给侧建立了起来，囊括餐饮、外卖、商超、娱乐、出行、充值等等各种高频场景，通过这些交易场景满足用户的需要，并搭建了平台从B到C、从信息到服务到交易到优惠的链路，启动了BC互相驱动的平台正循环。

在持续探索的过程中，项目团队对于APP平台的构想也逐步完善，对于平台流量的价值转化路径也逐步清晰——核心是遵循银行系平台的职责定位，围绕金融的出发点和逻辑。

银行本身就服务B端和C端客户的，只是金融服务一直存在低频的天花板。而运用交易平台重新做金融服务的目的就是突破这一瓶颈，虽然服务的客户群体没变，但跟客户的关系被重构了——从金融的银行本位还原为帮助客户做生意的客户本位，从银行关心的变成客户关心的。这种重塑和改变带来的作用是提升银行的营销效果，降低银行的营销成本。这种用交易平台来做金融的模式，需要把生态和金融整合在一起，而连接生态和金融的，是一座支付的桥梁。桥的一头是场景，是银行人最陌生的互联网江湖；一过桥就回到了银行的熟悉领域，收银台一拉，开卡绑卡钱包理财，是银行千百遍锤炼的看家本领。

对一个银行系交易平台而言，金融成为了交易的资源：因为金融既是结算能力（帮助用户“花钱”）对交易的工具支持，也因为金融自带的平台免佣和客户回馈（两者本质上都是平台让利，帮助用户“省钱”）、金融的信贷分期（帮助用户“借钱”）和理财支付（帮助用户“赚钱”，边赚边花边花边赚）而全方位带动交易，形成了平台最基本的起点——用户利益的准备，而且是货币化的用户利益。

在平台的客流上，银行跟互联网企业逻辑也不完全一样。互联网企业普遍“白手起家”，先要考虑客户从哪里来，并从零开始积累；而银行本身有自己庞大的客户群体，只是对自己的客户提供了权益释放和场景化金融的一种新的服务而已，或者说是换一种未来大家更习惯、效率更高、年轻客户更喜欢的方式提供金融服务而已。银行系平台更不用跟互联网平台放一起PK，银行做自己金融该做的事跟互联网行业无关，只是应用层面用户看上去很像——这也造成了很多误解，甚至有些银行还交了一些学费。互联网只是银行做金融服务可以整合和运用的一种方式，大家通常认为的互联网行业跟银行无关。

在“建行生活”推进过程中，总有人提出灵魂拷问：互联网平台已经做这么大了，用户为什么还会来我们的APP？互联网平台先发优势很大，怎么能打败巨头？该负责人回忆心路历程，“确实不容易几句话解释清楚。有时候一个问题不好回答，可能是问题本身就不一定成立。”对于银行而言，互联网平台需要去模仿，但不需要去打败。

目前，“建行生活”已经在反哺建行的主营金融业务，一方面利用消费生态推出数字化的消费金融业务，比如已经成为平台明星金融产品的建行生活卡，把信用卡业务从传统的卡片服务逻辑升级成APP服务，成为了很多建行年轻客户和互联网人群的选择；还有分期、零钱理财等更多的消费金融功能正在启动和推广中。另一方面是运用平台汇聚的流量和权益持续触达客户，实现C端客户获取与激活、B端商户拓展和对公客户维护的经营目的。

由于没有传统银行APP的包袱，“建行生活”更专注于打造互联网的内容和广告营销方式，在年轻客群触达上验证效果明显，目前平台50%以上是39岁以下的年轻人，也意味着正跟各个传统行业一样，建行生活正在实现建行品牌的年轻化。这对建行这种传统大银行拥有重要意义，因为传统的线下网点渠道面临客群老化问题，年轻人都很少来网点了。一家银行要有未来，谁都不敢跟年轻客群失联。

B端对平台的认可也逐渐被验证，而且对于平台其实更为关键，因为只有大规模优质的B端服务和权益，才是平台长期粘住C端的内生性资源。刚起步时平台的线上服务能力太弱小，团队与商户合作也缺乏经验，“没想到很快得到了商户的认可，而且是知名品牌的老板自己出面支持，表示愿意陪伴平台成长，这让我们信心大增。”该负责人回忆，“在过去收单时代，银行营销连门店的店长都很难约到，因为如今的收单某种意义上是银行本位的业务，而且线下收银台已经落伍，对商户缺少利益点、甚至对商户意味着增加一套对账的麻烦。商户本身不一定多么在乎收单选择哪家银行，商户在意的是谁能帮助到他的生意。而建行生活平台就是为商户提供经营平台、为商户带来订单的，所以商户的态度才发生大的转变。”

APP已经成为互联网时代的商户收银台，而且这个收银台必须打通和整合商户的线上经营工具。沿着这条道路，建行生活已经持续优化商户对账、经营报表分析、权益活动自主配置等平台功能，并通过接口服务将点菜、预约、履约等更多的SaaS服务商引入平台，不断完善平台的生态服务。虽然离目标态的平台服务仍需要时间去成长，但目前的平台能力已经取得很多全国知名连锁商户的认可，一大批大牌纷纷签约入驻平台。

从“银行人想象的互联网”到“真正的互联网”

随着2021年底“建行生活”完成全国开城和全面面客，产品的功能体验变成了主要矛盾。当规模起来后，一个不够好的APP就好比“竹篮打水”会漏损用户粘性，所以APP升级成为了项目推进的重大瓶颈：一方面是问题导向需要快速解决掉用户使用出现的流程和体验问题，另一方面是本身应该做一个什么样的APP、什么样的APP才是一个真正的互联网APP、怎样才能做出一个好APP？

在1.0APP搭建推出过程中，团队的完整性和能力已经逐步成长，对2.0的筹划和酝酿具备一定的基础。但是，团队能力仍然不够定义一个更丰富更清晰、代际更接近互联网前沿的更高阶的APP——团队选择了草船借箭。经过多轮考察和商洽，最终选择引入一家曾在本地生活领域引领行业的大厂合作，邀请整建制的本地生活团队进驻建行生活，以“司机式教练”的方式边干边教、带教建行生活团队能力提升。

在1.0推向全国的同时，一个得到大厂加持的建行生活融合团队得以就绪，并顺利提出2.0“美好生活指南”的全新定位，以及基于消费场景为用户提供“花钱省钱借钱赚钱”服务逻辑的功能规划。2022年开年，2.0版即进入紧锣密鼓的开发中。在建行科技公司的日夜奋战下，5月份实现前端主功能上线，7月份完成全国推广。直到11月末商户自主发券上线，2.0终于告一段落，完成从前端到后端的释放。

“竹篮”不再“漏水”，而且变成了更大的客户“容器”。在2.0释放的过程中，“建行生活”同步在2022年迎接了一系列市场的合作和考验，迅速长大。7月17日推出一周年“717美好生活节”站庆活动，首度联合十家KA品牌在全国开展线上线下立体式营销宣传，刷新平台交易峰值。717活动后，更多的品牌优质商户主动寻求与建行生活平台建立合作。

除了C端和B端，这个容器还在吸引G端加入。凭借平台对标互联网的产品和运营能力，建行生活在免佣的银行系交易平台中脱颖而出，成为各地政府疫情防控同时拉动本地消费复苏的密切合作伙伴。2022年平台累计承接全国220多个城市30多亿消费券资金发放，拉动民生消费达百亿。

2.0不止于功能，更像是一种方向和标准。

在交易平台基本能力完成搭建的基础上，建行生活团队进一步研究分析，近年来移动互联网的重要趋势是内容化和视频化。“内容社交就像是互联网的尽头，因为用户的时间在内容手里，内容近年来逐步卡位到了交易的上游，形成了内容电商和种草拔草的“种拔一体”模式；而交易卡位到了金融的上游、金融的客户基本都被交易平台掌握和分发，如今银行持卡人的概念越来越弱，从客户心智上基本都被平台用户取代了。该负责人说，“现在的年轻人都不喜欢被传统的银行电话营销，在APP模式的用户主权时代，大家都喜欢自己看短视频看直播带货，把广告软化的能力已经成为平台做线上营销的必备方式。”

对“建行生活”这类银行系交易平台而言，如果说金融是平台交易的资源，那内容就是平台未来的营销方式。沿着这一思路， 建行生活团队在2.0之后继续向2.N甚至3.0持续探索和迈进。

据透露，目前建行生活已经与央媒达成合作，在APP内容化的道路上加快落地。借助央媒的视频化内容和能力，用内容“填满”整个APP，加快构建内容生态，吸引更多的用户停留时长并促进交易和金融转化。

谈及这四年对运用互联网做金融的探索，该负责人总结：“我们学习、研究、探索直到运用的每一个互联网领域，对我们而言都只是金融的触客方式和运营模式，所以跟互联网行业本身还是有区别的。我们走的是一条借鉴互联网却又不一样的道路，不能指望有现成作业可以照抄。”

这意味着，“建行生活”对互联网的运用，需要经历一个“马克思主义中国化”的过程。建行生活在互联网的牵引、在银行人自身的开放和创新下，实现的是从“银行人想象的互联网”向“真正的互联网”的跃迁。

“弱点与优势同源”

银行人最羡慕互联网的，是基于身经百战的互联网认知、融会贯通的专业打法、还有高弹性高适配的团队运行机制。这些对互联网行业可能都是最基本的，但银行却难以企及，有些金融行业和机制的特殊瓶颈难以逾越。

然而，银行身上也拥有太多令互联网艳羡的禀赋。比如银行天然自带金融的变现能力，不需与百姓和商家争利，更能发挥本地生活平台作为社会民生消费基础设施的公益性，而不仅仅是基于商业性。还有金融业务自带的每年数十亿级别的权益、数亿实名认证的客户、线下上万的实体网点和数十万高素质营销人员、强大的B端G端客户资源、国家队的社会公信力……无不都是发展一个交易平台巨大的壁垒性资源。

但事实上，银行可能既拥有令人艳羡的先天优势，却也面临难以施展的束缚，一半是海水一半是火焰，弱点与优势同源，如何驾驭这一辩证性成为“建行生活”面临的深层次考验。

在“建行生活”平台发展过程中，如何发挥出国有大行的壁垒和优势，是团队反复推动的方向。整合传统的商户收单服务变成商户的平台生态金融合作，整合各条线各层级分散的生态场景和小型平台进行企业级集中运作，整合各业务条线的营销活动和权益资源到平台、变成平台的用户会员资产和对商家导流的合作资源，整合B端和G端的深厚客户资源到平台进行公私联动，整合网点的数字营销和长尾客群经营任务到平台进行线上直营、使平台成为基层营销的支撑工具……

既要立，还需要破。如何破解和克服银行受束缚的另一面，可能更关键。

在传统的规模经济时代，各行各业都是按照层级设置内部组织，从县公司到地级市分公司到省级分公司，总部往往起到一个指挥决策、分配资源、监督目标任务执行的中枢作用，这更像是一种相对线性的规模经济，形成的是一种“规模+管理红利”组合的竞争壁垒。决定这个规模的尽头，往往是从规模带来的“规模经济”到“规模不经济”的临界点。

而互联网时代并不按照这种传统模式组织和经营，非常关键的一个组织特征就是强中心化，它的第一性逻辑可能是“模式胜利”而不一定是“规模胜利”，因为客户都在线上可以“一点触全国”甚至全球，而不是靠遍布全国的经营部队共同来垒积规模，从组织和管理的角度成本优势非常明显，而且敏捷度极高。大部分服务全国的互联网公司都集中在一线城市，他们不一定像传统时代一样需要设立各地的分公司，反过来也很少有互联网公司是一种区域性的公司。

如果说工业文明的规模经济是对农业文明的碾压，那信息时代非线性的规模经济可能就是对工业时代线性规模经济的再次升维竞争。非线性把“规模经济”到“规模不经济”的边际拐点砸掉，平台时代规模的天花板可以抬得更高，马太效应更剧烈。

但这种新的组织模式对总部的要求是不一样的。客户既然都在线上，就不存在哪个区域的客户，而是全国一盘棋，由总部本身直接去面对客户和经营。总部本身就需要洞察客户、灵敏反应、直接投入资源、统筹各种全国性的营销活动，总部不再只是管理总部，而直接就是市场总部。相比而言，分支机构更多地要变成策略的执行者，用好总部的商机和资源拿到市场的结果，也就是互联网常说的地推。

除了总部直营，互联网的市场化运行体制也特别值得传统银行借鉴。能不能让一个平台拥有好的产品和运营活力，团队和运行机制是保障。在解决真正问题的主要矛盾上，“建行生活”选择不避让不妥协。“建行生活”站在银行系平台新的历史坐标中，想实现把优势发挥出来，把劣势克服掉。

当大象决定跳舞

十年间，互联网平台角逐本地生活赛道的同时，银行同业也悄悄走上了线上化营销触客的道路，尤其是股份制银行的信用卡和分期APP，逐渐演化成一批优秀的银行系交易平台，不但在银行界广受欢迎，甚至已经开始逐步出圈与互联网平台“同台竞技”。

在过去的线下触客时代，相较传统大行，股份制银行天然缺乏规模化的网点优势，反倒“被迫”更早进入了线上化经营的未来态模式，并从中得到市场的正反馈。随着这种理念和基因的变革，互联网的非线性优势也在这些股份制银行得以释放，甚至得到资本市场的认可，资本用脚投票给了他们更高的估值。资本认为在线上化时代，股份制银行不用再依赖线性的高投入才能穿越规模的传统竞争，而是可以用模式的领先弯道超车，用打造受欢迎的APP取代过去铺网点的竞争模式。

当创新浪潮来临时，“建行生活”不希望“大”成为“快”的对立面，而是成为“快”的助力。

客户规模和资源投入大，品牌影响力大，营销人员队伍大，网点多，这些都可以成为“建行生活”发展的优势。量变产生质变，在更高的规模量级上，平台逐渐找到一些差异化的定位和打法。定位上，相较股份制银行的高端客群服务，“建行生活”可以更大众化，真正践行“服务大多数人的金融”，做人民美好生活的陪伴者；打法上，可以运用大行擅长的大规模线下地推，发挥对公客户的联动，尤其是依托G端合作资源，把平台打造成百姓有公信力的开放平台。

互联网本身就是一个规模经济的极限模型，越拥有规模，可以发挥的魅力越大，有很多赛道的头部玩家都依托规模产生的互联网优势，制造出721的行业马太效应。而中国目前的银行业机构尚有4000多家，未来线上时代将面临更激烈的竞争。

大象如果决定跳舞，就不会因为规模耽误速度。

股份制银行的几大知名交易平台APP，往往都是信用卡业务起家，由信用卡部门条线管理推动，历经多年逐步发育壮大，直至成为了手机银行左膀右臂的“双子星”APP，而不局限于只经营信用卡业务。

这种自然演化的路径，好处是可以天然发挥出平台消费场景线上定位，与最需要这种平台的业务之间的互相支撑，运用信用卡客户和资源把APP“带大”到一定规模。但到一定体量后，再次升级却需要一个更企业级的管理设置——由专门的专业的渠道部门进行管理，而不是把一个企业级体量和重要性的渠道放在某一个业务部门。

“建行生活”为了节约时间，直奔目标。由更靠近客户本位、专门为企业级渠道竞争力而负责的渠道部门负责管理推进，向所有业务部门提供渠道能力支撑，并把零星散落在线上的交易场景和客户活动集中到企业级平台。既支撑到业务营销的需要，又满足长久渠道竞争力的打造，实现企业短期利益和长期利益的兼顾，一份营销资源产生两份效果。“建行生活”与手机银行按“双子星”模式打造，形成更清晰、更未来态的一套企业级运作、差异化分工以及高效协同的运营链路。

在研发上，“建行生活”以互联网为对标蓝本，建行科技公司配备专门研发队伍，按每两周一个版本的节奏快速迭代，跨组件企业级协同开发，在业务的高速成长中成为关键配套力量支撑。商户、支付、权益是互联网交易平台的关键能力，光发券的方式就有无数种排列组合的需求，这些能力在传统银行系统中尚处于零碎而稚嫩的阶段。历经2021和2022年的高速发展，基于企业级中台开发的开放型交易平台能力全速壮大，顶住了互联网用户的体验需要和越来越复杂的平台运营需要。在政府消费券发放中，“建行生活”平台顶住了交易脉冲峰值压力，在风浪中迎难而上愈加健硕。

“建行生活”想抓住的，不是一时的只争朝夕，而是一次时代的转身——因为未来已经来到。时代有没有“建行生活”不重要，但建行和中国的银行业能不能加快转型很重要。

也许终有一天，互联网公司会消失，因为那时各行各业都是互联网公司。平台也不一定是互联网公司独有的时代之舞，因为各行各业也都可能用平台模式运作和提供服务。对生而为服务实体经济的银行业，平台银行的时代值得被银行业期待，也同样值得被互联网的未来所期待。