“便利+生鲜”店，是门好生意吗？

来源：第三只眼看零售 作者：张思遥

在“便利+”的探索方向中，生鲜是一个看起来前景广阔，但极难攻克的典型业态。

2017年左右，7-Eleven、好邻居、全家等品牌试水，当时分别与蜀海供应链、易果生鲜达成合作，引进生鲜品类。现阶段也有多家便利店企业立项。诸如中百罗森于2022年12月在武汉开出首家“生鲜便利店”；十足便利以“十足·本村”品牌推出“便利+生鲜”店。

上述“便利+生鲜”实验发生了两点变化。一是企业对于便利店中卖生鲜的客群定位及差异化有了新的认知。例如在中百罗森计划中，生鲜便利店有利于其探索社区店型，通过突出“高品质、独立包装、方便打理”的商品特点，吸引25-40岁追求品质生活的独居青年和中产家庭。这也是中百罗森生鲜便利店与传统社区生鲜店的差异所在。

二是相比较以往多数企业通过引进第三方供应链、以预包装售卖生鲜的模式操作，当前企业开始尝试散装售卖，且生鲜品类更为丰富。比如说“十足·本村”引入了蔬果、生鲜食材、冷藏生鲜、冷冻食材、熟食、有机农作物等多种商品。

便利店经营者们希望通过引进生鲜品类，达成扩大便利店适配场景，吸引生鲜消费客群等目的。只是从实际效果来看，暂且没有企业跑通模式。

《第三只眼看零售》认为，定位不清晰是主要问题。

例如“便利+生鲜”模式重心究竟是便利店还是生鲜店。这是两种不同逻辑，涉及客群定位、适配商圈、发力方向等多个维度。例如红旗连锁引进永辉生鲜供应链后，是业内尝试“便利+生鲜”运营的典型企业，但它与中百罗森、7-Eleven等标准便利店存在本质差异。

加上生鲜供应链前期投入大、运营门槛高，大部分企业以联营模式运营，却仍然难以突破门店损耗率高、生鲜产品竞争力不强等问题。这也意味着，便利店客群很难在店内养成生鲜消费习惯。反倒是社区生鲜店、零食店等业态在酒水饮料、休闲零食等品类上持续分流便利店客群。

做谁的生意

“便利+生鲜”店要做谁的生意，这是运营者首先需要回答的问题。

拆开来看，便利店客群以单身年轻客群为主，满足其早、午餐即时购物需求是便利店的主要功能。生鲜店对标家庭型客群，围绕其一日三餐提供生鲜食材。二者客群差异较大，且主攻商圈分别为CBD办公区和社区周边。

推动两个业态优势结合，是多数便利店企业试水“便利+生鲜”店的主要原因。但对于目标人群及消费场景设定，业界对此看法不一。

数量较多的尝试者认为，”便利店+生鲜“可以覆盖同一人群的两个消费场景。例如一位北京便利店负责人对《第三只眼看零售》表示，“在北上广等一线城市中，便利店对标的80后、90后客群是随着便利店成长起来的一代，如果便利店能够满足其生鲜消费需求，同时省去她们在菜场挑选、议价以及回家清洗等流程，这些消费者未必不来。同时我们发现一些50后、60后消费者，也会到店购买鲜食产品。生鲜或许能成为拉近中老年客群与便利店消费场景的桥梁。”

该观点也影响了此类经营者认为，便利店加生鲜应以便利店为主导，能开便利店的地方就能做生鲜。

“在社区周边，我们可能会提升半成品蔬菜占比，以此迎合顾客逐渐趋向于沙拉等轻餐饮、健康果蔬的消费习惯。在办公区附近，则会以水果为主打，填充年轻白领的下午茶购物场景。”上述负责人补充道。

另有少数企业认为，“便利+生鲜”店属于新型业态，对标客群与传统便利店、生鲜店皆有差异。这也是”便利+生鲜“店存活的基础。

比如说中百罗森计划围绕独居青年和中产家庭开出的社区店型，区别于武汉、长沙市场中传统社区生鲜店及其他卖场。该店型面积相比传统中百罗森门店会有所扩大，在数百平方米左右。门店商品结构是以便利店常规商品加预包装生鲜、预制菜、自有品牌食品等品类为主，更便于年轻中产家庭客群购买就是中百罗森的创新方向。

与中百罗森持有相同观点的便利店操盘者在商圈选择上也就倾向于强化生鲜属性。例如台湾全家商品负责人曾公开表示，“便利店做生鲜的选址非常重要，比如紧紧围绕在社区周边。因为离社区越近，生鲜的需求越大。”

此外，也有便利店从业者表示，“便利店+生鲜”是个伪命题。其中难以引导消费者在便利店中建立生鲜消费习惯就是一大问题。

要形成购物习惯，即要求便利店的生鲜产品比社区生鲜店性价比更高，更便于购买。这实际上与便利店业态属性不符。因为即时性其实是便利店的核心吸引点，追求性价比的消费者通常会选择其他购物渠道。而且对比社区生鲜店来看，当前大部分便利店引入的生鲜品类SKU数较少，竞争力不强。

从何处盈利

便利店引入生鲜品类性价比不高的原因，表面上看是因为多为与第三方供应链公司合作，尚未形成规模化。但剖析深层次原因可以发现，没有理清“便利店+生鲜”盈利模型，继而选择操作模式，显得更为关键。

目前来看，社区生鲜店通常有前台毛利和供应链毛利两个盈利重心。其中直营型社区生鲜店看重前台毛利，例如生鲜传奇等。类似于钱大妈这样的加盟性社区生鲜店，实际上赚取供应链收益。这两套模式没有高低之分，区别是由此划分出了各自的运营逻辑。

对于便利店企业来说，由于前期为了降低投入成本和操作门槛，他们大多引入第三方供应链公司。例如此前全家与易果生鲜达成合作，是接入了易果生鲜云业务。当时的易果生鲜负责人表示，“任何一家有志于介入生鲜业务的便利店，只要接入易果生鲜云，在三个星期的前期准备之后，就可以获取易果在生鲜领域12年积累的能力。”

当供应链利润是由供货方赚取，便利店企业只能通过两种方式提升营收。一种是发挥生鲜引流作用，带动关联购买，从而提升整体销售额。另一种则是做大销售规模，赚取前台毛利。

但从实际经营效果来看，上述方式收效甚微。便利店没有掌握生鲜供应链，导致为他人做嫁衣。而且，为了降低门店操作难度，多数便利店企业采用预包装模式售卖生鲜。但即便是在生鲜卖场中，预包装生鲜也未能占据主要销售。

也就是说，便利店既要引导消费者建立生鲜消费习惯，还要让顾客习惯购买预包装生鲜。

“最后可能出现的情况是，为便利店供货的生鲜供应链企业拓宽了销售渠道，营收增长。而便利店企业拿出了本来就不多的陈列面积，也就是混了个丰富品类的作用。”一位便利店负责人对此评价称。

那么，便利店企业能否采用自营模式引入生鲜品类？《第三只眼看零售》认为，目前来看，难度极大。

此前这样尝试过的典型案例是永辉生活（门店）。它以“便利店+生鲜”的模式进行扩张，100多平米的门店容纳了预包装果蔬和常规便利店品类。为了配合线上业务，永辉生活大规模铺设网点，还组建了宅配队伍开展到家服务。

这种定位使得永辉生活面临两个问题。

一是由于定位宽泛，使它的竞争对手既有传统便利店、又有社区生鲜店、水果专营店等。但与后者比起来，永辉生活在可比品类不具备优势。

“比商品丰富性和便捷性，它比不过全家、7-11、罗森；比水果方面的专业性，它比不过百果园、鲜丰；比蔬菜品类的性价比，它比不过周边的社区生鲜店。总结来说，永辉生活缺乏自己的专长。”一位零售从业者表示。

二是在规模化盈利方面，永辉生活的线上、线下一体化运营配置，对实体店来说成本高企。尤其是当区域门店数未能摊薄后台供应链成本之前，其扩张压力及后台成本均会为企业带来亏损压力。

重便利店or重生鲜

《第三只眼看零售》认为，“便利+生鲜”的业态创新，已经围绕重便利店和重生鲜出现两个发力方向。

重便利店是指上述一系列“便利店+生鲜”创新，例如中百罗森、全家等企业。其门店本质仍然属于便利店，“+生鲜“实际上更偏向于品类丰富。短期来看，这一操作能够为消费者提供更多选择，但难以成为新增盈利点。

“重生鲜”则是区别与传统便利店的业态创新。该定位下的业态也更像是一家叠加便利店商品结构的“生鲜店”。

主要区别点有两个。一是以社区生鲜店标准选址，对标社区周边的民生购物需求。例如十足·本村首店位于温州市鹿城区市府路丽景花苑小区。周辐射多个居民社区，是典型的社区型门店。

对于一些日式标准化便利店来说，要想叠加生鲜品类，就需要以新开门店为主。老店改造的障碍点，一方面在于商圈限制，例如CBD店、学校店等点位不适宜强化生鲜属性；另一方面，加盟主对于引进生鲜品类的认可度和配合度，也会成为限制因素。

二是采用生鲜店运营逻辑，强化生鲜品类。比如说红旗连锁此前引入永辉生鲜供应链即属于这一范畴。进入其改造后门店可以看到，生鲜区位于门店中央，主要有散称蔬菜、水果等品类。门店一侧布局有冷柜，陈列着由彩食鲜供应的预包装肉品和菜品；另一侧则是坚果、水产等品类。为了便于生鲜商品的早、中、晚调价及库存管理等操作，红旗连锁还在门店中使用了电子价签。

以此为基础，红旗连锁在改造出近400家生鲜店，生鲜门店占比13%后，仍然表示虽然营收和毛利均有所增长，但由于生鲜利润率低于食品、杂货，其生鲜型门店平均毛利率与大卖场接近。

可见，便利店企业需要引入专业化生鲜运营队伍，搭建供应链，梳理商业模式，才有可能达成预期目标。在此基础上，便利店企业还需要做好准备，度过时间不短的培养期。