会议过载，到底该怎么破？

弗朗西斯卡是工作管理软件开发公司Asana营销团队的社区经理。她一直热衷于尝试用各种新方法来提升工作的便利性，她自愿参加了公司的“会议末日”（Meeting Doomsday）试点研究。在这一调查中，她与其营销同事会尽力减少他们在开会方面所耗费的时间。

一开始，这个小组取消了48小时日程内所有常设小型会议（那些不超过5人参加的会议）。在这48小时中，他们会思考所有取消会议的价值，然后将那些看似依然有价值的会议回填到日程中。

一开始，弗朗西斯卡对试点研究略表怀疑，因为她认为自己的日程已经“无可挑剔”。她还担心，在取消日程上的常设会议之后，哪怕只有48小时的时间，其他人也会“抢走”她及其团队成员日程中的宝贵窗口，因为“我负责的是一个覆盖全球的团队，而且要规划大家都能接受的团队会议，这个时间窗口是有限的”。尽管存在这样的疑虑，弗朗西斯卡与其团队成员一道，清除了日程上的会议，结果令其感到惊喜不已。

弗朗西斯卡的故事只不过是“分歧项目”（The Friction Project）中的一个案例，该项目调查了各大机构如何让正确的事情更容易开展，同时让错误的事情更难以实施。我们与罗伯特的斯坦福同事哈吉·拉奥（Huggy Rao）于2014年启动了这个项目。自那之后，在我们调查、帮助或就职的几十家公司中，我们发现几乎所有公司都存在一个问题，会议会带来浪费以及痛苦不堪的分歧，这一点尤为突出。

在启动这一项目不久之后，也就是2015年，当时我们在撰写有关Dropbox会议清理运动的报告，我们便开始研究如何解决无效会议的问题。瑞贝卡当时就供职于Dropbox。该公司的高管取消了雇员日程上的所有常设会议（客户会议除外），而且禁止会议举办方在两周之内再次在雇员日程中添加常设会议。尽管一些参与者告诉我们，他们十分喜欢清理运动后更加宽松的日程，但当时没有进行系统的评估或后续跟踪。Dropbox高管对我们说，在清理运动开展数年后，文山会海又回归了公司。

Dropbox清理运动引发了我们的兴趣，而且是一个极好的案例。然而，我们如今采取的是基于研究的方式，通过在Asana的工作创新实验室（Work Innovation Lab ）来修复会议和其他机构性问题。Asana是一个智囊团，由瑞贝卡负责。该实验室的使命是帮助企业了解和应对不断变化的工作性质。除了在Asana开展试点之外，实验室还在与多家外部公司进行合作，而且其工作多年来一直受到了“分歧项目”案例的启发，尤其是在提升职场效率方面。

综上所述，我们对管理者们应如何重思会议提出了以下看法。

从零开始重构会议

在工作创新实验室，我们通过“会议末日”模式开始了对会议的研究，也就是弗朗西斯卡及其营销同事参加的项目。我们发现，每一位志愿者平均每个月都能节省11个小时的时间。事实上，弗朗西斯卡成为了我们的末日之星，每个月节省的时间高达32小时。

在会议末日之后，我们又启用了“会议重置”模式。其间，我们调查了60位Asana营销团队中的雇员，并对公司的1160个常设会议进行了评估。该模式节省的时间没有末日模式节省的那么夸张，但依然不容小觑。通过取消和改进会议，参加调查的60人每月共节省了265个小时。我们吸取了来自会议末日和会议重置模式的经验，并编纂了一个会议拯救手册（Fixing Meetings Playbook），以帮助其他公司重新思考其会议文化。

如何拯救会议

该手册提供了按部就班的指引流程，能够帮助你发现、消除和修复出现问题的会议。随着我们工作创新实验室分析会议研究的结果，我们发现了成功所需的五大关键要素：

1、培养减法思维

人类默认的问题解决模式是做加法，而不是做减法。弗吉尼亚大学加布里埃尔·亚当斯（Gabrielle Adams）及其同事通过一系列的调查发现，“忽视减法”是一个广泛存在的现象。这种“加法病”（addition sickness）也会累积会议，人们会不假思索地在已然满载的日程中增添更多的会议。

亚当斯的研究显示，当有人提醒他们去做减法并停止增加会议时，这种干扰会让其放弃自身的一部分认知体系，并采用减法思维。促使其形成这种思维的一种方法就是使用简单的规则，例如莱迪·克洛茨［Leidy Klotz，《减法思维》（Subtract）一书的作者］和罗伯特建议的“二分法”。试想一下，如果把所有会议的一切指标缩减50%，包括数量、长度和规模，结果会怎么样？

会议末日模式激活了这一思维。随着志愿者重新规划其日程，减法的成效是巨大的。他们永久取消了一些低价值会议，缩短并改变了其他会议的节奏。一些30分钟的会议缩减到了25分钟，一些周例会则变成了月例会。

2、从头再来

我们邀请会议重置模式组的参与者加入两个组的其中一组。第一个组是“完全参与”（Full Participation）或“末日模式完整版” （Full Doomsday）组：也就是取消48小时日程中的所有会议，并对每个会议进行评估，然后重新填写日程。第二个组属于“缩水”（Light）版：他们会评估48小时内日程中的每个会议，但不会取消。

这两个组都能节省时间，完整版末日组每月每人平均节省5小时的时间，而缩水版末日组则为3小时。当我们询问加布里埃尔·亚当斯两个组之间为什么会存在差异时，她认为，“从头再来”模式会敦促志愿者放慢脚步，并深层次地思考这些会议是否必要，或者是否能够重新设计这些会议，然而缩水版末日组的队员却没有完整版慢得那么彻底。亚当斯提到了诺贝尔奖得主丹尼尔·卡内曼（Daniel Kahneman）的书作《思考，快与慢》（Thinking, Fast and Slow），它讲述了人们在停下来进行深度思考之后，才更有可能产生新的理念，并抛弃老旧习惯。

亚当斯的观点与完整版末日组的报告结果相吻合。他们称自己不仅耗费了48小时来思考应删除哪个会议，并恢复哪个会议，同时还使用这段时间来“清理”其以往有关会议设计的固有看法。

3、使用数据来确定要减除的内容

末日和重置模式均为数据驱动型模式。在每项调查的初期，我们都会对数字进行分析，从而向人们展示其在会议中的耗时，这一做法让很多人成为了该调查的志愿参与人员。

末日模式试点研究发现，人们有时候难以去评估每次会议的价值。因此，我们为会议重置开发了一套简单的系统。志愿者会按照两个维度给每个常设会议打分，每个维度总分为3分：

● 每次会议所需的精力（包括准备时间、实际会议时间和后续工作）

● 每次会议在帮助其实现目标过程中的价值

参与者称，这部分审核工作尤为实用，因为它十分简便，并促使他们更加深入地思考每一次会议。

有鉴于此，我们根据会议重置打造了一个预测低价值会议的模型，其精确度超过了80%。该模型考虑的因素包括会议时长、规模、每周的会议日以及名称。周一的会议被评为最有价值的会议。周三的会议，由于与Asana的“无会议周三”（No Meeting Wednesdays）理念冲突，因此被评为价值最低的会议，可能是因为当同事违反公司不在周三规划会议的明确规定之时，会遭到其他人的埋怨。此外，含有具体项目和团队名的会议名称会被评为最有价值的会议，而那些模糊的“进度跟进”（catch ups）和“茶歇式闲聊”(coffee chats)则被评为最没有价值的会议。

4、掀起一场运动

当人们共同开展一项事情时，也就是感觉像一场运动时，不管是出现在团队、部门或整个机构，会议的修复难度就会降低。与Dropbox的清理运动不一样的是，末日或重置模式都不是自上而下的变革。Asana雇员参与这一项目全凭自愿，而且我们也鼓励他们去削减和重新构思会议，并分享如此做的理由。

与任何一场运动一样，有的人十分乐观，有的人则满腹牢骚，还有的人则选择作壁上观。然而，即便那些没有加入的队员也会受益，因为他们的负担也得到了减轻。此外，一些在一开始拒绝加入会议重置模式的成员在经历和听到志愿者所获得的益处之后选择了加入该项目。

5、切勿只是缩减会议，重新设计会议

我们对于会议重置模式所节省的时间感到惊讶，因为这些时间来自改变会议而不是彻底取消。仅有30%的时间节省来自完全取消会议；其余的70%则来自志愿者对保留会议的重新设计。例如，27%的时间节省来自以减少参会人员为目的的会议重组，或用异步沟通取代部分会议。一场低价值会议的管理者取消了一个耗时的流程——每一位参会人员在一开始都会汇报最新进展，然后用在Asana和Slack软件上发布的书面更新取而代之。减少会议频率和缩短会议时间亦节省了大量的时间，其贡献分别达到了17%和10%。

为最重要的事情扫清障碍

会议末日六个月后，我们回访了弗朗西斯卡。她的日程表依然十分宽松。她回忆说：“从观念上，我们将遵照我们在会议末日模式中得出的结论。它让我们养成了一种习惯——我们修订会议的次数变得更频繁了，而且会对其进行调整，这样我们便可以掌握一周的节奏和时间。”

当你使用会议补救手册，并培养减法思维时，不要一味地求快、求简和求稳。你的目的是为那些本应缓慢开展的事务预留出时间，例如停下来思考你的工作，花时间来照顾自己和其他人。弗朗西斯卡对我们说：“由于我在日间有更多的空余期间，我可以将自己的精力投入到特定类型的工作当中，或休息片刻。如果有足够的精力去深入交流，我可以与他人会面。当我的生产力低下时，我便有足够的无会议时间来放松自己，并远离笔记本电脑。”

对于弗朗西斯卡及其同事来说，日程清理运动迫使他们抛弃其根深蒂固的习惯，并为其提供更多的时间来思考复杂的问题，从而让他们在日程上未删除会议中展现自己最好的一面，并帮助避免因参会过多而出现情绪疲劳的现象，尤其是那些没有什么价值的会议。

瑞贝卡·海因兹（Rebecca Hinds）罗伯特·萨顿（Robert I. Sutton）| 文

瑞贝卡·海因兹是Asana工作创新实验室的负责人。该公司是一个智囊团，致力于开展可执行的研究，以帮助企业发展并满足当前和未来不断增长的变化和挑战。罗伯特·萨顿是一位组织心理学家、斯坦福工程学院管理科学与工程学教授。他已经撰写了七本书作，包括《好老板与坏老板》（Good Boss, Bad Boss）、《百尺竿头更进一步》（Scaling Up Excellence，与哈吉·拉奥合著）。

刘隽 | 编辑

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