领导者的【自恋】与【自我觉察】

麻省理工教授、《第五项修炼》作者彼得·圣吉认为：

英语中的动词“领导”(lead)，来自印欧语系的词根 leith，意思是“穿过一个临界点”，是常常跟死亡联系在一起的形象。因此，人们在成为领导者的过程中，常常会感到自己身上一些旧的东西死去，新的东西出现。

而自我觉察，就是这样一种不断自我更新的过程，也是领导者的一场“自我变革”——不沉浸于过往成功、他人赞美和员工顺从之中，打破旧有范式，产生实质性的突破和创新。

- 领导者如何判断自己到底做得如何？是否合格？

- 如何克服自恋倾向，产生正确的自我认知？

- 如何提升自我觉察能力，成为自己的“变革推动者”，引领下属从“负能”到“赋能”？

以上这些领导者们最关心的问题，和自我觉察息息相关。本期文章，我们萃取了泰普洛领导力的优秀观点，直击领导力发展的核心——自我觉察。以下敬请enjoy：

本文来源：泰普洛领导力

领导者为何需要自我觉察？

企业有且只有一种危机，那便是企业家的领导力危机。与此相比，其他的问题，都可以看作领导力的衍生问题，或者是解决方法的探究；只有这个问题是绕不过的。

企业规模尚小时，你会发现自己像一个海绵，总觉得有各种不足。你发现行业里面有大哥，要往前看，到处去听课，会很珍惜任何人提供的帮助。

什么时候屠龙少年变成了恶龙？

就是你觉得自己，已经是行当中最优秀的人时；你已经不再闻过则喜了，停止了进步，失去了自我觉察的能力。

1.“CEO的自恋情节”，你占了有几条？

事实上，无论是CEO还是高管，企业中的领导者，普遍容易产生自恋倾向，称为“CEO自恋”。有以下几个特征：

1. 自大：

权力感，自我中心，相信自己会比别人好

2. 寻求关注：

努力成为人们关注的焦点

3. 不切实际的自我认知膨胀：

对自我的认知过度膨胀和不准确的描绘

4. 持续需要自我调节来加强自我认知：

自我调节，是指“人们参与调节和塑造自我形象的所有过程、机制、策略和手段，对理解个人的动机和思维模式至关重要。当现实和“自我认知”不相符时，领导者会通过自我调节来“否认“现实，强化”自我认知“

5. “缺乏尊重他人”：

对他人缺乏同理心，倾向于利用情景和他人以获得个人利益

以上这5点，大家可以进行自测。比如，自评结果可能是：1-3点我都可以在自己身上找到影子，第4点偶尔出现……

2. “归因偏差”：成功归于自身，失败归于环境

归因理论，是由海德（Friz Heider）于1958年提出：

人们出于对环境的理解，以及对环境的控制的需要，会产生强烈的动机去寻求事件的成因。

海德认为人们通常试图将个体的行为，或归结为内部原因（如个性），或归结为外部原因（如环境）。

归因偏差，通常有以下三类：

1.基本归因偏差或过度归因效应

在解释他人行为时，往往会归因于内部因素（如能力、努力、身心状况），而忽略环境因素。比如一个人上班总是迟到，我们往往会说他喜欢睡懒觉，没有纪律性；而忽略了他的住所离公司50公里，没有地铁通勤的这一环境因素。

2. 行动-观察者偏差：

将行为者的负面行为归因于内部因素，而行动者往往将自己的负面行为归因于外部因素，从而造成两者之间的认知背离。和基本归因区别在于，行为-观察者偏差更加聚焦于负面行为的归因。

3. 自利性偏差：

这种归因偏差，是CEO人群中非常普遍的现象。他们将成功的结果，归因于自身；而在失败时否认自身的责任。

无论是领导者的自恋倾向还是归因偏差，都会使领导者产生错误的自我认知，从而影响领导者的判断和决策，最终影响企业和团队的健康运转。

为什么傲慢是绝症？因为自己看不到，无法产生正确的自我认知。此时，如果再没有自我觉察，这个危机就没法克服了。

什么是“自我觉察”?

自我觉察，是“将注意力集中在自己身上所产生的结果”。指个体能够辨别和了解自己的感觉、信念、态度、价值观、目标、动机和行为。

在此过程中，将自我从心智中分离出来，当做被观察审视的对象。

自我觉察，可以理解为一个人对自我意识的了解。这有助于个人将自己，与他人及环境区分开来。

自我觉察分为四个层面，身体、情感、智力、精神。

其中，智力觉察指的是，此刻的大脑是否清醒、所做的判断是否符合理智；而精神觉察是最难的，需要对自己精神层面的价值观、信仰、信念，进行观察与审视。

还有一类多层次自我觉察，分为：行为、情绪/情感、思想、恐惧/需求/期望、行为范式、价值观/信念、自我身份。

举例说明，我们可能会觉察自己的行为。比如，“我讲的话是不是得罪人了？我现在是不是不够耐心地倾听别人？我是不是不够有包容性？”；也会觉察到我们的情绪状态，如：沮丧还或高兴。

人，往往情绪先行，先产生了沮丧、愤怒、悲伤的情绪和感觉，然后才会产生理智思考。

思想出现在情绪反应之后。而某种负面思想的产生，是因为每个人都会有恐惧，或者未被满足的需求和期望。

从恐惧/需求/期望继续深入，我们会觉察到自己的行为的范式——“我做事情一贯就是这样做的，原来我行为模式是这样”。

而行为范式本身，是建立在一个人底层的价值观、信念以及最底层的自我身份的认知之上的。

觉察层次越深，从负面能量变为正面能量的可能性和动力就越强。

领导者如何提升自我觉察？

哈佛教授Tasha Eurich认为，领导者的经验和权力，会阻碍自我觉察。当一个人的经验越丰富、权力越大时，他的自我觉察能力就会下降。

Tasha建议领导者积极寻求360°反馈意见，并在“自省”时，用“What”取代“Why”。

在自我反省中，用类似于“为什么对这份工作没有激情”这样形式的提问，是无法起到自我觉察的作用。

用“What”取代“Why”，把问句改成“我要做什么，才可以改变我现在对工作没有激情的状态？”，会带来更积极、更有建设性的答案。

1. “照镜子” vs. “看窗外”

参加私董会是被证明最有效的方法，没有之一

照镜子指的是看自己，看窗外指的是看别人。而就是一种同伴式学习、彼此为镜、提升自我觉察的有效方式。

在私董会中，大家不仅在互相照镜子，而且是在照后脑勺。领导者们用自我觉察的方式，通过他人的镜子，真正地提高自己。

教练在召开私董会的时候，一定要营造一个足够安全的场域。在这个场域中，他把自己彻底变身为催化剂，通过不断“煽风点火”、“挑拨离间”，把一场私董会中“案主”的问题充分暴露出来，让这些问题成为一面面光亮的镜子，让参会的每个人都能在镜子中找到自己的影子，进而意识到自身的不足。

私董会是企业家提升领导力一个很好的工具，它能够更快、更妥善地帮领导者，建立起自我觉察。

2. 通过周围人的力量，通过集体的力量

得到真正不同的意见

怎么让领导者意识到自己是半杯水？宣传教育是个办法。之后要动用周围人的力量，通过匿名的方式来提出看法。

要听到真话，一定要匿名，知道大家的真实看法是怎样后，领导者才比较容易有自知之明。

还有比较好的方式，就是用集体的力量。高管团队跟老板一起来帮助老板提升，高管团队成员同时也一起提升。

让大家匿名来表达，这是一种让老板能够有自我觉察最简便的一个方式。

但是在现实情况中，我们发现：老板在开会时，问有没有不同意见，大家都不会提出来；但是，当离开会议室后，不同意见就冒出来了。

德鲁克在《卓有成效的管理者》中举了一个斯隆开会的例子：

在没有出现不同意见之前，不做出任何决策。如果大家没有不同意见，那这个会重新开，直到提出不同意见为止。

有可能，最后的决定，还是跟之前的决定一样。但是，这个过程，让这个决定变得更慎重一些。至少反对意见启发了我们思维的水龙头，一旦反对意见出来之后，大家就开始互相之间辩论，我们之前的方式可以变得更完善一点。

以上这种通过反对意见来论证决策的方法，就如同法官审理和断案必须要有辩方律师的参与一样。

中国企业，因为文化等因素，更愿意回避当面冲突。那有没有可能，你让所有的下属有不同意见，匿名写下来；哪怕只收集到了两条，也是好的。

所以，领导者是有能力自己来觉察自己的，我们不是因为读了多少书之后才会思考，我们本身就有思考，有觉察的能力。

3. 专业人士的辅导也很重要

许多一把手都绝顶聪明。

事实上，在当今这个移动互联网时代，我们对许多问题的解决都不缺方法，也便于找人取经；但许多时候，能否产生自我觉察，决定了我们与方法之间的距离。

别人的故事，再精彩，听过了也就听过了，只有自己经历的人生，才会穿心而过。

“听过”和“穿心过”，完全是两码事。只有你自己当过一把手，才有可能学会怎么当一把手。

但问题是，人们不是在工作中进步的，而是在反思中进步的。工作经历并不等于工作经验。

领导力提升这一主题，它真正的麻烦之处在于：人们常常不知道自己不知道。当个人难以觉察到自我时，教练便要发挥作用了。

因此在国外，许多高管都有自己的领导力教练。但这在国内还是件稀罕事儿。

比尔·坎贝尔，硅谷的传奇教练。当他2016年因病去世时，亚马逊创始人贝索斯、苹果CEO库克、Facebook创始人扎克伯格、等几十位科技领军人物，都参加了他的葬礼。因为比尔，曾是他们的教练。

改变下属请从改变自己开始

被称为全球第一领导力教练的Marshall Goldsmith在他的《领导力精进》这本书中提出，成功人士往往拥有这4大信念：

1. 相信并强调自己已经获得成功

2. 相信自己的成功是因为自己的个人能力和行为，而不是运气

3. 相信自己未来一定会继续成功

4. 相信成功是自主的选择，而不屈从于命运

基于这四大信念，Marshall在他的书中列出了成功人士20个坏习惯，旨在帮助领导者通过对自我的觉察，来改变自己的行为，最终来提升领导力成果。

现在，很多企业都喜欢做培训，领导者期待通过培训改变下属。但是，培训往往收效甚微。这是因为，只有在持续跟进的情况下，持久的改变才会发生。

如果读者中有企业HR，看到这里可以进行一些反思——

“你们所作的企业培训、组织培训，究竟有多少在半年后还有效的？”

可以肯定的说，90%以上都是无效的，因为没有跟进，没有follow up。

对于这一现象，Marshall曾说，“我终于发现，我无法让他人改变，我只能让愿意改变的人，在改变的过程中，做得更有效。”

如何成为自己的“变革推动者”呢？

有一类方法，可以通过问自己跟进式问题，来为自己提供答案。

1. 从“认识自己”，“改变自己”做起，提升“自我觉察”

自我觉察第一步就是要认识自己。如何认识自己？前文所提到的多层次自我觉察是很好的方式，我们需要看到冰山之下的那些东西。

2. 以身作则

领导者想要改变下属之前，请自省，自己的行为有没有做到榜样、起到带头作用。

3. 改变人不如找对人

一家企业要改变人很难，所以改变人不如一开始就找对人。如何找对人？企业如何让正确的人上车？

4. 一切改变都建立在“自我身份”认知上

“自我身份”认知是潜藏在冰山最底层的东西，改变若不建立在“自我身份”认知之上，就像无根之木，是极为脆弱和不稳定的。

5. 提问，倾听，再提问，再倾听……

领导力大师、《基业长青》作者吉姆·柯林斯，曾说过，“也许我们的艺术就是如何把合适的人召集到一个房间里，向每个人提出合适的问题”。领导者想要改变下属，从行为层面，唯一能做的只有两件事——提问、倾听。

6. 解构自己的“负能冰山模式”，重构“赋能冰山”，并互相分享和反馈

自我觉察可以帮助个体，将负面的行为、负面的情绪和感受等负能量，转化为正面能量。

如果你愿意进行深入的自我剖析，负面的情境和行为是一个绝佳的契机。它可以帮你挖掘自己的感受和情绪，以及感受和情绪背后的思想。

如果你愿继续深挖，你会发现自己的恐惧、未被满足的需求和渴望，以及行为范式。这就是多层次的自我觉醒。

“赋能”冰山最底层的部分是自己深层次的需求和自我认知——“我来到这个世界上到底是做什么的？我是谁？”，这就是自我身份。

想要改变员工的行为，将负能转化为“赋能”，仅仅单纯聚焦于行为层面——告知他们什么是正确的事情，要求他们做正确的事情，是远远不够且毫无作用的。

一定要通过提问和倾听，从冰山顶部一层一层往下深挖，最终从对方的自我身份上，重新回去找到正确的行为。

这是一种自下而上的改变，也是我平时在高管和ceo个人辅导中，一贯用之、经实践检验、非常行之有效的方法。

7. 建立推广高效能的内部反馈机制（可以结对），建设领导力文化

塑造员工行为的最佳时机，是员工做对事情时，即需要加强正面反馈的时候。

正面反馈会带给员工巨大的成就感和责任感，所以，建立推广高效能的内部反馈机制非常重要。

建立内部反馈机制的另一个作用，是为团队营造独特的价值观，以及团队文化，增强团队凝聚力。通过及时反馈的方式，反复强调企业价值观，将领导力文化深深烙进团队成员的心中。

长此以往，借助文化和系统的力量，改变才会持久的发生。

彼得·圣吉曾坦言，

绝大多数杰出领导者，都没有所谓的个人魅力，他们培养自己的方式也各不相同。但是，有一点是共同的： 他们都全心全意在发展自己，在“尽力成为一个人”。

领导者如何破旧立新，如何才能不沉浸于过往的成功、自身的地位、他人的赞美和员工的顺从之中，打破旧有的范式让自己不断发展进步？

唯一的方式，就是自我觉察。无论是个人还是企业的成长，要想取得实质性突破，都需要勇敢地走向自己的反面。

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