扎实推进网点转型工作

内蒙古东乌旗农信联社党委书记、理事长 斯琴图

聘请第三方专业咨询机构，全程负责导入项目计划、总体辅导、转型规范等，推动网点服务人性化、营销标准化、作业流程化。

内蒙古东乌旗农信联社按照自治区联社网点转型工作统一部署，强化制度建设，加强厅堂管理，创新营销模式，提升服务效能，通过“四个引领”有序推进网点转型工作，取得明显成效。截至2022年末，该联社各项存款首次突破30亿元，余额达到33.92亿元，较年初增加5.89亿元，各项贷款余额达到28.03亿元，较年初增加2.19亿元。存贷款市场份额持续保持全辖银行机构第一位。

思想引领，以理念转型推进网点转型

东乌旗联社通过调研发现，下辖网点营销能力建设滞后，存在没有专人营销、没有时间营销、不会营销等问题，推进网点转型迫在眉睫。联社先后组织5次集中讨论、专题培训，广泛发动机关部室和网点干部员工，就网点转型背景、转型内容和转型方向展开充分讨论，做到先解放思想，再统一思想。通过充分讨论和现场答疑，干部员工普遍认识到，网点转型绝不仅仅是简单设置高低柜，而是营销管理流程的全面重构，更是自身实现可持续发展的必由之路。

制度引领，以政策配套保障网点转型

发挥绩效考核的“牛鼻子”作用。修订绩效考核办法，不再实行个人存款计价制，大幅度降低柜面业务量考核和岗位履职评价等定性考核权重，配套出台分户管户、网点人员KCI行为管理等相关考核制度，建立以电子渠道分流率、产品转介率、综合营销业绩为主的厅堂营销考核体系，将年度经营目标、网点业绩指标、员工个人绩效紧密结合，有效激发全员参与网点转型的积极性。

优化网点人力资源劳动组合。根据“人往营销走”的原则，制定下发柜员岗位和作息排班制度，在厅堂开辟低柜区，将网点高柜数量由2-3个减少为1个，排班模式由“半天倒班制”调整为“错峰休息制”，同时建立柜台内外岗位常态化轮转机制，打破网点员工单一岗位限制，赋予全员综合客户经理的营销角色，将运营主管职能由注重账务处理的内部管理角色转变为厅堂一体化营销协调角色，统筹调度厅堂内各岗位相互补位、相互增援，有效优化劳动组合，增强团队合作，不断提升厅堂服务效率。

实行常态化检查考核。为固化网点转型成效，建立起明查、暗访和远程监控“三位一体”的常态化检查制度，职能部门负责常态化检查纠偏，按月召开网点转型与产能提升检查通报会，按季考评，全年总评；运营管理部运用企业微信小程序《网点任务指标分解表》《每日业绩统计表》掌握网点营销进度、统计通报营销业绩，督促各营业网点每周开展讨论总结、情景演练及案例分享，引导员工主动关注客户金融需求，将网点转型的制度要求落实到每位员工的日常行为中。

技能引领，以标准化动作落实网点转型

聘请第三方专业咨询机构，全程负责导入项目计划、总体辅导、转型规范等，推动网点服务人性化、营销标准化、作业流程化。

网点分区，服务人性化。分类推进网点差异化改造，网点厅堂内设置咨询引导区、智能服务区、低柜区、高柜区、客户等待区和定向销售区等多个功能区域，满足客户业务办理、服务咨询、金融知识普及等多种需求。

行为规范，营销标准化。先后制定晨夕会规范、柜面服务七步曲、客户营销流程图，以及各角色营销职责、营销工具、营销话术等标准化作业书，涵盖组织管理、营销流程、服务规范、工作制度等方面。

运行有序，作业流程化。网点运营主管通过CRM系统每周派发需要上门维护的客户与电话访问客户清单，每名客户经理每天至少对自己管理的5个客户开展电话营销；主动向到店客户每人发放一张产品服务卡；柜员开展“一句话”营销，如发现潜在优质客户资源，向运营主管引荐“留客”；每日营业终了筛选潜在优质客户，营销岗人员通过“定向引流”、上门拜访等方式跟进营销，实现“获客”目标。

标杆引领，以示范网点转型带动全面转型

选取2个有代表性的网点作为试点示范，按照既定步骤、方法推进网点转型工作，各分区、各岗位人员衔接有序，全员营销成效明显。试点工作开展当月，2个试点网点通过厅堂营销累计吸收存款1100余万元，营销手机银行200余户、微信银行64户、聚合支付32户，邀约到店客户155人，现场留存存款230万元，预约意向性存款300余万元，外拓走访营销存款340余万元。

通过试点带动全面，全辖14个网点已全面推进转型工作。截至2022年12月末，高柜柜台、柜员分别较年初减少13个和38人，全联社营销人员达到61人，占员工总数的30.05%，电子银行替代率93.32%，较2021年初提升6.24个百分点。