新规范关于工程总承包项目组织机构的设置及岗位解读

摘要:系统目标决定系统组织,而组织是目标能否实现的决定性因素。本文以不同发展时期的两份国家标准为研究对象,剖析《建设项目工程总承包管理规范》中关于项目管理组织机构的条文论述和规范要求,简析工程总承包管理中各职能机构及其职能范围,解析系统组织机构设置与项目管理之间的决定性、关键性、系统性的关系,为工程总承包项目管理提供参考。

关键词:工程总承包；项目管理；组织机构

2005 年,中华人民共和国建设部第 325 号公告发布的《建设项目工程总承包管理规范》（GB/T 50358—2005,以下简称“老规范”）是我国发布的第一个与国际接轨的施工企业管理规范,并成为国家标准,用于规范工程总承包企业对建设项目的全过程管理。而 2017 年,中华人民共和国住房和城乡建设部又发布了新修订的《建设项目工程总承包管理规范》（GB/T 50358—2017,以下简称“新规范”）。本文针对规范中工程总承包管理的项目组织机构进行一些探讨性的阐述,以期项目在组织机构的设置上更合理、更灵活、更有效。

1、新规范对项目管理组织的主要修订

（1）新规范删除了老规范第三章“工程总承包管理的内容和程序”,将其相关内容合并到其他章节。

（2）新规范直接将老规范的第四章“工程总承包管理的组织”提到第三章。

（3）第一条“一般规定”中修订了语言顺序,突出了项目经理负责制,删除了对项目部整体能力的评价内容。评价由企业自身负责,属于企业内部管理范畴,规范不再做硬性规定。

（4）第二条对“任命项目经理和组建项目部”进行了缩减,本着不干涉企业内部管理为原则,只规范法律法规必须遵循的标准,强调企业法人签发授权委托书,并签订项目管理目标责任书。此外,第二条还对涉及企业内部管理的相关内容进行了删减。

（5）第三条“项目部职能”的内容增加了“职业健康”和“环境保护”的目标职责。增加的内容满足国际标准OHSAS18000《职业健康安全管理体系》和 ISO14000《环境管理体系》要求,属于接轨国际市场必须涵盖的内容。

（6）第四条“项目部岗位设置及管理”内容改动较大,也是本文探讨的主要内容。

2、新、老规范在“项目部岗位设置及管理”上的差异

2.1 组织机构的设置

老规范在岗位设置上没有进行管理层次的区分,将职能经理和工程师统称为“管理岗位”,似乎是平行关系。尤其是老规范中没有质量经理,仅设置了质量工程师,且项目管理实践中往往质量工程师与传统意义上的项目总工是同等的,不能发挥出矩阵式管理的作用。

新规范明确了项目经理以下的 10 个职能经理,这样就形成了项目的职能管理部门。其他各专业工程师可以是部门经理,也可以是部门人员,这样项目的职能部门就可以很好地与总承包企业的管理部门进行对接,从而实现矩阵式管理,更加明确了项目上的组织分工,更能提高项目整体的管理效率。

新规范增加了“根据项目具体情况,相关岗位可进行调整”的条文,体现了实事求是的思维方式。项目规模有大小,项目造价有高低,但工程总承包需要管理的内容是基本相同的,只是针对具体项目而言,管理的工作量有多有少。

2.2 岗位职责范围

老规范4.4.3 条描述了七个经理及质量工程师的职责范围。新规范 3.4.2 条没有给出具体的岗位职责范围,提出可由企业自行制定（不干涉企业内部的管理）,同时在条文解释中给出了相关职能经理的职责范围的建议。

从新、老规范的对比中可以看出,新规范具备更科学、更合理、更灵活的特点,强化了项目总承包必须管理的内容,同时对于明显干涉总承包企业内部管理的条款进行了调整和删减。

3、新规范中组织机构设置分析

3.1 关于工程总承包的理解

3.1.1 工程总承包分类

新规范的 2.0.1 条将工程总承包分为四类：设计、采购、施工和试运行总承包。D-B 模式,即设计、施工总承包；E-P模式,即设计、采购总承包；P-C 模式,即采购、施工总承包。

3.1.2 EPC 与 P-C 的差别

一般建筑施工企业承接的是大部分民用和公共建筑,最常采用的总承包模式是 P-C 模式,即施工总承包,同时还有通过与设计单位的联合体方式进行 EPC 总承包。因为大部分建筑公司不具备工业企业施工的资质条件,如矿山、冶金、化工、石油等建设资质。

EPC 与 P-C 总承包的差别主要在设计和试运行这两个阶段。这里的试运行更多是指工业项目的设备联动投产试车。而一般的民用和公共建筑,往往单位工程就构成了单项工程,所谓的试运行更多是指各种空调、通风、电梯、消防、弱电等机电设备的调试和运行。

3.1.3 总承包项目岗位设置

是否所有工程总承包项目都要按照规范设置 1 个项目经理、10 个职能经理呢？答案是否定的,因为新规范中有“根据项目具体情况,相关岗位可进行调整”的说明。

3.2 组织机构设置影响因素

（1）区分工业建筑还是民用建筑。在工业建筑中,一般建筑企业可以承建的是附属建筑和构筑物,如办公楼、宿舍、食堂、水塔等；在民用建筑中,建筑企业通常承建的是居住建筑和公共建筑,如供人们居住、工作、学习的房屋和场所。

（2）区分是工程总承包（EPC）,还是施工总承包（P-C）。

工程总承包（EPC）是按照设计概算标准进行承包的工程,工程结算一般不能突破经审批的设计概算。因此,平衡项目成本与设计、进度、质量之间的关系成为 EPC 项目管理的重点。在确保合理利润的情况下,工程总承包方应通过价值工程（设计优化或限额设计）确保设计、进度、质量满足建设方需求。所以,EPC 总承包的控制经理是一个非常重要的岗位。要想 EPC 项目取得较高的盈利水平,控制经理就要考虑“节衣缩食”,加快工期,严格质量,减少返工,控制材料,降低损耗。

施工总承包（P-C）不包含设计任务,只负责采购和施工的总承包。施工总承包普遍采用清单形式,前期算量压力不大。施工总承包合同往往是固定单价合同,总承包企业在投标报价阶段对图纸理解不够全面和精准,不能对人力、物力、财力的投入做到准确研判,势必会给自身带来较大的风险。因此,施工总承包模式对总承包企业的综合能力提出了更高要求。

（3）区分项目的规模和造价。各个施工企业可以根据自身资源的情况进行划分,例如,可以按照工程造价或建筑面积大小分为特大型项目、大型项目、中小型项目。这里还可以将项目的属性,也就是公共建筑和住宅项目进行更细化的区分。

（4）区分项目所在地是靠近总部所在地还是外埠施工。工程项目靠近总部,项目组织设置就可以更精简,因为它可以充分发挥总部的资源优势,形成弱矩阵模式；工程项目在外埠,则要求项目组织设置更完备,充分发挥项目部的整体管理能力,形成强矩阵模式,总部则扮演协助的角色。

（5）区分项目中新技术、新工艺、新材料的占比,也就是项目的复杂程度。

3.3 组织机构设定

（1）工程总承包（EPC）特、大型项目时,应按照规范标准设置 10 个职能经理。其中,试运行经理可以考虑由机电负责人承担,也可以不设置。同时,每个职能部门应配备适量的专业工程师,用以覆盖项目管理内容和工作量。

（2）施工总承包（P-C）特、大型项目及组织机构设定时,可以不设置设计经理,而由项目总工或技术经理负责与设计人员进行沟通、协调,同时解决现场的技术问题；根据专业分工,可由副总工或技术副经理负责机电专业的相关问题；此外,也可以不设置试运行经理,而由施工副经理负责机电设备的安装和调试。

（3）对于中、小型项目,工程总承包（EPC）或施工总承包（P-C）都可根据项目经理的优势,配备 3 ～ 5 名职能经理,并将其他职能经理的岗位责任进行重组,适当配置专业工程师,以确保项目的管理能力满足工程建设的需求。

4、新规范中职能经理及专业工程师岗位职责

新规范在条文中给出了项目经理及 10 个职能部门经理岗位职责的简单描述,总承包企业要对自身的人员组织结构加以细化和完善,制定更加详细的岗位职责,形成基本的管理制度。

4.1 项目经理

项目经理作为工程项目的负责人,责任重大,其主要工作内容概括如下。①项目前期：组建项目组织机构,主持项目策划分析,与总承包企业沟通项目责任书的目标,签订责任书,接受授权委托,建立项目管理体系,审批相关管理文件。②项目施工期：解决资源要素的配置缺口,协调解决影响合同履约的内外部因素,主持项目内部各种控制会议,审批各种控制计划和纠偏措施方案,对项目全过程的进度、质量、安全、费用、职业健康和环境保护负全责。③项目收尾期：协助建设方进行工程竣工验收、移交竣工资料、处置剩余物资、编制工程结算报告并进行结算与项目考核、编制项目总结、配合企业对项目进行审计等工作。

4.2 控制经理

控制经理的具体岗位职责包括：①参与项目策划,协助项目经理完成项目质量、进度、安全、费用、职业健康和环境保护等目标；②协助项目经理汇总编制项目管理计划书和项目实施计划书；③汇总编制工程项目总进度计划及专业分包管理计划；④负责编制施工图预算；⑤负责施工图预算的财评报审,组织暂估项招标工作；⑥负责编制费用管理计划及费用实施计划；⑦协调其他职能经理编制设计、采购、施工等进度计划；⑧根据项目实施计划进行日常检查,分析进度偏差和费用偏差,并编制工程纠偏措施方案；⑨编制月度统计报量报表,协助项目经理申报回收进度款；⑩协助项目经理进行索赔管理和结算工作。

4.3 设计经理（技术经理）

EPC 项目设计经理一般由设计单位现场工程师担任。由于 EPC 项目通常按照概算进行限额设计,设计概算一般由设计单位提供,因此,设计经理还应该对设计概算进度负责。P-C 施工总承包项目应由技术经理代替设计经理的岗位,相关管理内容也因承包范围的改变而改变。设计经理的主要岗位职责有：①编制并执行设计进度计划书；②编制设计概算进度计划书；③严格按照限额设计,超出概算部分的设计应报请项目经理审批,并进行必要的设计修正和优化；④保证施工图设计符合建筑工程设计文件编制深度规定的要求；⑤完成施工图送审前,设计经理应进行施工图预算分析,调整超标的主要材料、工艺做法、设备选型等影响造价的多余功能；⑥结合施工图预算标准及相关材料设备规范标准,负责主要材料、设备等选型、选样的工作；⑦进行施工图设计交底,解决现场施工的设计问题；⑧编制 EPC 总承包项目的施工组织设计,编制涉及结构受力的专项方案及计算书；⑨审核审批专业分包深化设计图纸和施工方案；⑩负责对建设工程重点放线的校验工作；⑪负责设计变更的办理工作。

4.4 采购经理

采购是项目费用支出的大项。按照全过程管理要求,采购不仅仅是物资、设备、原材料的采购,还应该包括劳动力、专业分包的采购,凡需项目支付费用获得产品和服务的工作,都应划归为采购工作。因此,采购经理必须拥有较高的综合素质,并可依靠总承包企业的合格供方名录选择适合项目的供应商。其主要岗位职责有：①建立健全与建设项目有关的主要原材料、设备、物资的技术、质量标准；②根据主要原材料、设备、物资清单进行供应商的选择,了解供应商的供货周期,区分标准产品还是定制产品,提出加工订货的技术准备（翻样图或加工订货图）周期、采购周期,为项目总体进度计划提供支持；③根据项目总体进度计划,编制采购计划；④了解项目施工图预算或清单价格,采用招标、询价等措施,控制采购价格,最终价格应落实在合同中；⑤根据设计经理或技术经理提供的主要原材料、设备、物资清单,按照相应的技术、质量规范规程,细化采购合同中的技术、质量要求标准,并将其作为采购依据；⑥建立采购合同台账,追踪合同执行情况,及时进行合同清算；⑦负责督促供应商按照采购合同标准及时供货,并收集进场原材料、设备、物资的相应证明资料,协助技术、质量部门进行报验工作；⑧负责剩余物资的处置及不合格品的处置、退场、更换等工作。

以上是项目经理和 3 个主要职能经理的岗位职责,其他职能经理也可以进一步根据总承包企业和项目情况进行细化。同时,职能经理可根据职能部门的总体岗位来细化每个部门专业工程师的职责,做到项目的所有工作都能落实到人,以达到建设项目的合同要求。

5、结语

国家出台《建设项目工程总承包管理规范》的目的是,规范建设项目的管理工作,确保建设项目的质量符合相关标准,进度满足建设周期需求,费用合理。而项目组织机构设置是非常重要的项目顶层设计,关乎项目的成败,也关乎总承包企业的信誉和发展。因此,工程建设总承包企业应按照规范做到全面覆盖、灵活调整、动态控制,最终按期保质地完成合同约定的指标并及时总结,不断提高和完善总承包企业的管理能力。只有这样,工程建设总承包企业才能在市场上不断地发展壮大,满足新时代、新发展格局下对其提出的新的更高的要求。（来源：《房地产世界》 作者：王波　刘勇│北京建工集团有限责任公司）