上一期文章我们讨论了2023年银行业的经营环境以及银行业进行的变革，那么招商银行如何应对2023年的挑战？招商银行以 3.0 模式对上述问题进行了回答。3.0 模式之前，招商银行也经历过“重资产、强周期”以规模致胜的 1.0 时代和“轻资产、弱周期”以实现内生性增长为核心的 2.0 时代。3.0 模式即以“大财富管理+数字化运营+开放融合的组织模式”为代表的差异化竞争模式，并以此来对上述银行业面临的新问题进行解答。
大财富管理是业务阵地。从内部来看，广义的大财富管理包括“财富管理+资产管理+投资银行”，以资产管理为核心，一端以财富管理吸收资金形成新的零售业务模式，另一端以投行业务作为服务企业的新型对公模式，从而实现各业务条线的开放融合；从外部来看，招商银行以“招财号”作为平台，与外部资管机构进行广泛深入的合作，在开放中不断提升自身财富管理能力。
数字化运营是枢纽 ，是大财富管理的硬实力护城河 。招行银行持续保持自身在金融科技上的高投入，确立了自身在金融科技和数字化能力方面的优势地位。数字化运营的推进为招商银行打造了开放型 IT 架构，推进全行应用上云；搭建了全行统一数字门户“招数”，提升了全行数据分析及用数能力。数字化运营的发展使全行各个条线、各个板块通过数据连接在一起，为各部门间开放融合合力推进大财富管理创造了条件。
轻文化、开放融合的组织模式是精神内核 ，是大财富管理的软实力护城河。2020 年，招商银行提出“开放、融合、平视、包容”的企业文化；之后，推进“自组织”团队，鼓励一线员工发起组建的“去中心化”团队，成员可来自各个部门以及重点分行、子公司，围绕某个业务需求开展即时研究，以保证研究成果贴合实战需求，视角完整、容易执行。以轻文化战略革除大企业病，推进全公司上下的开放融合，从而为大财富管理的推进搭好了组织模式。
综上所述， 招商银行以大财富管理作为业务阵地，以数字化运营作为枢纽，以轻文化战略塑造开放融合的组织模式。用 3.0 模式转型重塑经营模式、管理方式和组织文化，以各部门、各业务条线之间的开放融合推进转型，形成差异化的竞争优势。
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