唯品会CHO王轶彪：HR成为破局者，方能更好地成就业务

12月15日晚8点，倍智【对话首席人才官】第一期直播圆满落幕。

倍智创始人许锋博士对话唯品会CHO王轶彪先生，双方以独到的见解，畅谈对行业趋势、组织发展及人才管理的洞见，以下为该期内容的精彩内容节选。

01

英雄出处

许锋博士：请你用三个关键词形容自己

王轶彪先生：我会选择这三个词——

正心：HR需要不断地去审视自己的观念和行为。

静气：人生当中大部分被情绪支配的行为都没什么益处，理性能够促使我们去做正确的事。

虚己：HR通常做的很多事情都是成就他人，把“小我”压缩到无限小。如果人能够把自己压缩到无限小，就能够在这个世界里畅游。

许锋博士：如何理解HR一把手在企业中应该扮演的角色？

王轶彪先生：在组织发展的不同阶段，HR所需要承担的角色是不同的——

初创阶段，HR就像是一个大管家。

快速扩张阶段，HR更多时候是伯乐，此阶段组织需要招兵买马，快速地扩张队伍。

平稳发展阶段，HR应该是一个体系架构师。这个阶段更多地要从人才管理要绩效，所以HR需要尽可能设计全面的人才管理政策，如组织架构、业务流程、绩效管理、人才激励等等。

变革阶段对HR的要求比较高，此时HR犹如一个高段位的医师，因为组织和人一样，也要看“健康状态”。这个时候我们需要洞悉战略、组织和人性。所以当我们操盘组织变革的时候，我们有时候需要绕过人性的短板，激活人性的闪光点，驱动业务破局。

衰退阶段，HR应当是一个牧师，可以做一些心灵慰藉，告诉大家世界很大，要出去走走看看。

实际场景中，很多时候我们的角色是混在一起的。但不论怎样，HR需要负责不同阶段的组织成功，需要对组织成功负责。

“通常来看，大家追求的都是业务成功，业务成功是组织成功的基石。但是我们要探寻的是组织成功和业务成功的关系，如果一个企业的长期发展、迭代不是靠组织成功完成的，那我相信这一定不会成立。我们说一个组织想要长期、稳健的发展，应该是建立在组织成功的基础之上，而这个应该是HR要做的事。”

02

指引江山

许锋博士：互联网裁员潮席卷而来，唯品会在当前经济形势下能成为少数没有裁员的企业之一，你认为在HR管理方面做对了什么？

王轶彪先生：疫情之下，大多数企业正在承受巨大压力，我们可以看到许多大厂率先裁员，并且裁员的规模还不小，正因为大厂先做了这件事，更容易引发恐慌，导致其他企业跟随。

其实我们也考虑过这件事情，但是有几条我们是确定的：

第一，我们始终坚信疫情一定会过去；第二，企业到底要招人还是裁人，其实并不取决于外部的其他企业怎么做，而是取决于你企业的客观状况，包括金融状况、利润状况等等。我们并非一个人都没减，唯品会每年都会做新陈代谢，但是在比例范围之内去做优化。当我们根据组织战略进行评估时，会发现人才是不够的，所以不需要去做裁员这件事。

除此之外，在这个阶段，我们更加聚焦的核心点在业务破局上。如果业务有很大的破局和产出，现有的人就不是问题。所以对于HR来说，我们要做的核心的事，是如何促成组织业务破局。

许锋博士：那你认为HR需要怎么去破局呢？

王轶彪先生：举个例子，唯品会有一个业务咨询组。这个业务咨询组，会洞察今年的战略破局点，梳理“怎么去做”的逻辑。我们会匹配一些外部的资源，让所有组员在这个破局点上进行思考，然后推演测试。

比如我们会让所有人参与到项目的创新中，我们今年很多创新的项目，其实都是共同推演出来的，并且整个体系都是由HR进行组织、催化、生成的。

许锋博士：这给业务带来了多大的变化呢，或者说在哪些指标上能反映出？

王轶彪先生：我们做了测试，转化率提升了十几个点。

除了我上面所说，HR也承担着鼓舞士气、给足更多确定性的作用。比如今年我们HR在如此艰难的环境下，拿下了福布斯的最佳雇主，我们也推出了很多小胜仗。因为所有的文化里，都比不上“赢文化”，大的胜利太难了，那我们就开发小胜利。

只要有小的成功，我们HR就会去激励大家、认可大家，让组织士气不断地往上调，所以它的价值就在于：让成功引发更多成功，让胜利激发更多的胜利。

许锋博士：你是如何理解“JUST IN TIME"的人才供应链体系建设的呢？

许锋博士对于人才供应链的介绍：简单来讲，现在我们定义人才供应链，其实就是从内外两条供应链综合来看。

一个是企业内部人才供应链的打造和建设，也就是梯队建设，另一个是外部人才供应链，即招聘、人才引进，这两个不同的链条也涉及到不同的要素。但我们要建设人才供应链，都要围绕着一个标准，就是高绩效人才画像。但是我们不可能生产很多人才，我们没有那么多精力，所以我们还是得聚焦关键人才进行生产，因为其中一部分人才可以利用好社会资源，由此企业要关注的是核心关键少数，特别是干部队伍这个链条的建设，当你聚焦起来，企业的根基就会很扎实。

王轶彪先生：刚刚谈到的一个是标准的问题。2020年，唯品会第一步就开始建标准，这个时候我们建的标准相比于之前，它已经是一个通用的标准，比如我们的人才模型，对于唯品会所有员工来说，有四种特质，分别是聪明、务实、开放、抗事。如果在唯品会具备了这四种特质的人，他是很容易成功的。明确了这些特质之后，也就是建好了标准之后，我们就知道我们要找什么样的人了。

许锋博士：那除了领导力方面的搭建和重新定义，你们还做了什么其他的事情吗？

首先，一个组织中能力的组成，一定包含了核心业务能力和组织的管理能力。核心业务能力顾名思义，就是看你价值链里最凸显的能力有哪些；管理能力即看你是否敏捷、是否懂得创新，它其实代表了组织的风格和选择。所以我们唯品会设计了一个能力地图，来评价组织里的人的能力大小。

第二，我们提出了一个词语，叫做人才密度。刚刚我们在谈人的能力，其实会有一个匹配度的概念。我们把不同的人，用不同的匹配度贴成标签，评价他是高匹配还是不匹配，匹配的总体占比，其实就是人才密度，而人才密度决定了组织的能力。

并且我们发现了一个规律，人才密度大于70%的部门，业绩一定是高的；人才密度低于50%，业绩一定不会高。

03

大咖引路

许锋博士：年终总结季，你是否能给一些深陷“PPT”泥潭的HR小伙伴们提供一些年度总结和规划的建议呢？

王轶彪先生：我不建议大家写太花哨的ppt，因为中看不中用的内容太多了。

那我今天主要有三点建议：

第一，做好组织人才盘点。你得知道组织的业务核心能力的强弱点在哪，你的管理卡点和槽点在哪，这个其实就是“望闻问切”。没有这些作为基础，你做的任何东西都没有价值。

第二，你要了解战略的聚焦点和未来的破局点在哪。

第三，结合前两个点，思考你应该做什么和你能做什么，来确保组织成功。

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以上为【对话首席人才官】第一期倍智创始人许锋博士对话唯品会CHO王轶彪先生的精彩节选，欢迎扫码观看完整直播回放。

12月29日晚8点，【对话首席人才官】第二期将在倍智视频号推出，直播将有三波福袋发放。倍智创始人许锋博士将对话华为原人力资源总监吴胜涛先生，教你如何走出误区，找出企业降本增效的优质解法！

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