数字员工三：技术，数字员工的关键技术

作者 | 董主编

数字化时代下，组织成员的角色和职能已经发生改变。随着数字技术的不断成熟和应用，数字员工越来越进入人们的视野，并不断应用各个领域和行业。未来，人机共生，大量数字员工的应用将成为常态。这也促使组织管理不断进化，员工能力不断跃升。

本期共分为九篇，从数字员工的涌现、解秘和技术，以及数字员工在财务、金融、司库中的应用，还有数字员工的跃迁、数字组织的构建和未来的进化等方面展开。全文包含以下九篇内容：

三、技术Technology

四、财务Practice

五、金融Scene

六、司库Application

七、跃迁Transition

八、组织Organization

九、进化Evolution

本文为数字员工系列第三篇，数字员工的关键技术。

技术Technology：数字员工的关键技术

随着大数据、物联网、云计算等新一代信息技术的出现，数字技术赋予供应链即时、可视、可感知、可调节的能力，把线下的、物理的供应链要素线上化、数据化，作为企业运营的重要一环，供应链的数字化转型已是大势所趋。

数字员工第三篇的主题是技术。数字员工所应用的人工智能、大数据和自动化等新兴技术日益成熟，为数字员工的优化夯实了基础。而数字员工的部署也不是一蹴而就的，而是一个循序渐进的过程，需要企业分阶段、分步骤、分重点开展相关工作。

数字员工的关键技术

根据IDC发布的《2021年全球人工智能市场预测》，2023年全球RPA软件市场规模将达到39亿美元，2018年至2023年的复合增长率将达36%。中国RPA市场也将高速发展，2023年市场规模达到10.2亿美元，2018年至2023年复合增长率为64%。到2024年，45%的重复工作任务将通过“数字员工”实现自动化或增强。

企业在打造数字员工的过程中，要充分结合实际业务场景，厘清当前数字化建设的壁垒和挑战，重点关注三大技术层面的问题，多措并举提升数字员工的智能化水平，提高面对复杂业务场景的服务能力。

1. RPA实现业务流程自动化。

数字员工利用RPA，通过系统程序模拟人在计算机等数字化设备中的操作，来协助业务员工完成大量重复、规则明确且耗时长的业务。业务人员可通过移动端指挥电脑端的数字员工工作，大幅提升自身工作的自由度。企业配备数字员工后，业务人员就可以从机械、枯燥的工作中解放出来。

比如在财务领域，数字员工可以自动处理发票、自动对账、报销审核、税务申报等；在人力资源领域，进行人员信息维护、薪酬信息更新等；在行政办公等领域，可以自动发送日报、周报等；此外，过去业务部门利用ERP系统手动创建单据、录入大量信息的工作，也可以交给数字员工完成。

2. AI实现运营管理智能化。

依托AI能力输出，数字员工的智能化水平将不断进阶。AI除了感知和认知能力外，通过打造知识图谱，结合图计算、深度学习等技术，为数字员工提供智能决策能力。通过RPA和AI的融合应用，让数字员工在自动化的基础上兼具智能化，还可以研发推广具备感知和认知智能的AI+RPA类数字员工，增强RPA对文字和图像的处理能力。

比如企业利用AI打造智能客服机器人，实现“机器人辅助人工”加“机器人智能回复”两种应答模式。对外客服方面，通过挖掘专属产品知识库和对话数据，细分上千个知识点，确保应答时可以精准定位知识库中相关的知识点；对内应答方面，由智能AI在电脑端、移动端快速回应员工需求，如报销、运维等，通过不断积累对话和交互数据，自动扩充知识库，提高复杂会话场景下的精准回答能力。

3. 大数据实现全生命周期管理。

企业通过拉通数据口径，构建清晰、有效的数据分析体系，助力企业经营决策与分析，通过数据治理为数字员工的智能模型提供更多有效的训练数据，支持数字员工的智能模型不断迭代优化。企业在战略领域应该重点形成以数据资源为生产要素的思维，在业务流程领域将数据作为产品和服务的驱动力，在技术创新领域借助新兴技术对数据进行整合分配与深度加工，在数据治理领域建立和完善相关体制机制，将初始数据提炼成为标准的生产要素，并做好数据资源引进来和数据产品服务输出去的工作。

此外，通过基于数据建模、数据管理、数据服务化的洞察分析和决策支持，打造数据闭环的运营框架，实现数字员工价值量化评价和技能持续迭代，从而提升业务数字化运营能力。在工作中，系统会自动记录数字员工数据，生成工作报告，由业务部门对其评价，推动数字员工持续成长为贴合业务的高成熟度员工。数字化管理模式的采用为数字员工带来快速迭代的升级效率，提供全生命周期的支撑与管理。

数字员工的三重阶段

企业可以通过融合战略与管理思维，应用创新技术，激活数字员工潜能。麦肯锡认为，数字员工的部署需经历三重阶段：分别是人无我有、人有我全、人全我优。

第一阶段是人无我有。具体来说，就是“雇佣”数字员工，实现多快好省。

当同行还在思考如何破解用人困局时，如果能抢先用上数字员工，企业可以在提升运营效率、优化服务体验、创造数据价值、激发数字化潜能等方面创造更大价值，抢占行业先机，实现多快好省。

比如某头部投资银行引入“新机遇引擎”数字员工，运用NLP等人工智能技术，自动分析投资标的数据，处理人工阅读需要36万小时的信息材料，形成投资建议，将数字员工的数据处理能力应用于日常投资决策，提高投资精准度。

第二阶段是人有我全。具体来说，就是培养数字员工队伍，形成集团化作战。

单点试水数字员工固然小有收益，但系统性组建数字员工队伍的价值更大。培养数字员工队伍，形成常态化运行，将摆脱“人海战术”，通过人机组合，打造集团化作战优势。

比如某大型汽车经销商通过全面梳理、局部试点、拓展铺开的方式，引入数字员工，全面实现了人效优化、体验升级与降本增效，帮助企业效益突破了原有天花板。最终的运行效果显示，数字员工的规模化成本远低于人类员工，投资回报周期仅需1年，且可批量向不同区域的重点战略市场推广。同时。数字员工还可以高效沉淀海量消费服务数据，实现深度服务升级。

第三阶段是人全我优。具体来说，就是内化数字员工兵法，打造竞争力护城河。

企业如果能参透数字时代的劳动力兵法、形成融合数字员工的工作文化，从传统的“领导要我跟数字员工合作”转为“我要找个数字员工共同高效完成任务”，这一新的用工模式，有助于形成企业的核心能力，构筑强大的护城河。

比如某大型国有银行，为了打破信息孤岛、挽回因工作枯燥而造成的人才损失，在3年内培育了“数字员工”基因。目前，该银行装备1000多个数字员工，服务3.2万名员工，数字员工渗透率近10%，持续保持指数级扩张，让银行敏锐应对疫情挑战，构筑超越同行的人才与产品优势。

在发展数字员工的过程中，企业在各个阶段有不同的战略重点，基于各阶段的发展需求，实现“效率”及“体验”的双重优化。

数字员工通过新型数字技术的应用，变革了企业用工模式，已经在诸多领域落地应用。在下一篇我们将介绍数字员工在财务、金融和司库领域的应用场景，以及相关企业、机构的实践案例。