数字员工一：涌现，数字员工的崛起

作者 | 董主编

数字化时代下，组织成员的角色和职能已经发生改变。随着数字技术的不断成熟和应用，数字员工越来越进入人们的视野，并不断应用各个领域和行业。未来，人机共生，大量数字员工的应用将成为常态。这也促使组织管理不断进化，员工能力不断跃升。

本期共分为九篇，从数字员工的涌现、解秘和技术，以及数字员工在财务、金融、司库中的应用，还有数字员工的跃迁、数字组织的构建和未来的进化等方面展开。全文包含以下几方面内容：

一、涌现Emergence

二、解密Discovery

三、技术Technology

四、财务Practice

五、金融Scene

六、司库Application

七、跃迁Transition

八、组织Organization

九、进化Evolution

本文为数字员工系列第一篇，数字员工的涌现。

涌现Emergence：数字员工的崛起

万科2021年优秀新人奖获得者“崔筱盼”、招商局集团首个数字员工的招小 影、中 金财富“永远25岁”的全能型员工Jinn、浦发银行培养的金融业首位数字员工“小 浦”、中 国日 报首位数字员工“元曦(xi)”、百信银行的AI虚拟品牌官“AIYA艾雅”、华为云首个虚拟数字人“云笙（sheng）”……越来越多数字员工开始进入大众的视野。

2020年， 华为 累计打造了1万多名数字员工，创造了数十亿美金的价值。比如在物流管理方面，为了随时响应客户的备件需求、把控库存成本，备件管理中心需要对全球客户的业务规模、备件采买周期、损耗率等数据进行千万级的计算，完全超出了人力的计算范畴。数字员工被投入作业后，凭借其强大的算力和科学的计算模型，可以在短时间内输出精细、动态的备件计划，实现客户满意度和成本的最优解。通过AI加持，华为备件管理中心降低了30%左右的存货成本，平均每年节约资金已达亿级。

近年来，从金融、财务等领域到企业、科技等，各行各业都出现了“数字员工”的身影，他们以数字化、形象化的面貌进入大众视野，在为实体场景服务带来切实改变的同时，也成为发展数字经济和数字化转型的重要突破口之一。

数字员工所需的技术不断发展和成熟，在未来的工作环境中，数字员工可以模拟人的工作状态，自动完成简单、重复的工作。让员工从初级、繁琐的工作中解脱出来，投入到更具价值和创造力的工作中。这样既能减少人力成本，又能激发员工的创意、创新和创造的潜能。这种由数字员工构建的数字化组织和数字化工作，离不开数字技术的发展。数字技术改变了传统的工作方式，使得组织面临全新的管理挑战。加上员工个体意识崛起、业务形式转换和组织形式升级，人才战略进入调整和变革期。

1. 创新工作方式。具体体现在液态组织、业务在线、即时沟通和生态协同。

液态组织是一种新的分工协同模式，它能够自我组织和自我适应。液态组织正在取代固有的科层组织架构，在数智化的技术条件下，可以轻易突破边界的束缚，同时保持旺盛的活力。

业务在线则是从业务流程和业务行为的数据化、智能化、移动化入手，增强企业的大数据决策分析能力。业务在线实现了业务升维。依托移动互联网技术，企业的营销活动、智能导购、客户维护都可以在线完成，并且实现数据留痕。业务在线的另一个层次是，全产业链在线。全产业链在线会触发企业由内而外的创新，推动产业生态高质量、可持续发展。

创新的工作方式呈现出四个特点。一是几乎没有边界，所有成员都是平等的，因此可以做到全员共享。二是全面数据化，通过数字的流动和交换来实现信息透明，能够达到全员共治的状态。三是成员自驱动，通过不断激发创新创造能力，来持续突破效能的极限，可以在根本上实现全员共治的良性机制。四是使命感凝聚，在这样的治理模式下，每个成员都可以被看见和认可。在这样的工作方式下，组织成员可以做到即时沟通，并且组成有机生态，为共同的目标而努力。

2. 组织管理挑战。在数字化和“超级连接”的时代，组织内生成的信息已经形成了“数据海啸”，但很少有组织能够充分利用这一潜能。此外，随着员工使用数字化协作工具进行对话的频率激增，知识已不再存储在所谓的数据库中，而是在数字通信渠道中动态流动，知识壁垒日益加深。

新的工作方式也增加了员工的流动性。相比以往，无论是传统工作还是非传统工作情境，员工都更频繁地在不同的地点、项目、团队和组织间流动，员工流动的同时也伴随着知识与信息的流动，为知识管理增加了难度。

数字化组织需要利用组织网络分析，来确定学习主题和内部专家，以便更好地了解信息之间的相互作用，从而加快打破组织内部壁垒。这样有助于生成概念性知识网络，将组织内的知识中心可视化。

面对组织管理的挑战，企业可以寻求新兴技术的帮助，来获取有效的解决方案。例如，利用自然语言处理、自然语言生成和知识计算等技术，能够跨平台自动索引和组合内容。同时，它们还可以标记和组织信息，从而自动生成数据，无需人工干预，这样就消除了在实际使用过程中，人员与网络可能带来的对数据的影响。在更为先进的应用中，人工智能技术可以将这些情境化信息，推送到不同团队和系统中，让信息在工作网络中流动，从而提升人们的洞察力与实时解决问题的能力。

3. 调整人才战略。组织管理的核心是让组织成员持续拥有创造力。组织变革带来了人力资源的变革。在以往的人才战略中，事先设定了每个角色的职责和框架，这一做法已经不适用于数字化时代。原因在于，一方面，员工的个体意识提升，并不愿意依照组织的限定来行动；另一方面，如果固化组织的角色，就无法让组织保持融合度，更无法打开组织边界。

在新的人才战略中，组织与人才之间的雇佣关系和从属关系等日益弱化。组织将成为员工实现价值的平台；员工需要在组织中进行协同，从而创造价值。未来模式中，员工可能不会单一地归属于某个企业，而是投身于能力共享之中。因而在职位设计、人才培养等方面，组织需要将员工画像与员工价值相匹配，并调整员工培养模式。