如何通过经营分析，管好过程，落地战略

在我们拜访企业时，经常会听到如下经营之痛：

• 增收不增利，规模增长但盈利不增长；

• 当前疫情环境，增长遇到瓶颈，机会不明，如何挖掘新机会点与增长点；

• 存货居高不下，资金都被困在了存货中；

• 高坏账风险，客户回款越来越难，现金流越来越吃紧；

为什么会出现上述经营现象呢？

我们的结论是，企业缺乏相应的管理，经营过程没有管理好。

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经营分析的常见问题

拿存货与坏账的问题来说，一种情况是，企业的经营分析没有暴露出存货与坏账的问题，企业不知道有问题；另一种则是，虽然暴露出了相关问题，但企业不知道该如何解决问题，问题依然存在。

经营分析本应该是通过管理过程，拿到结果，完成目标，落地战略的重要抓手和工具。而很多企业，却没有用好经营分析这个抓手和工具，导致诸多问题的产生——

问题一：经营结果很不好，但背后的问题却未被暴露出来，或者分析浮于表面，找不到业务根因和有效的改进措施，问题得不到解决；

问题二：月月分析都一样，每次都是那几个熟悉的问题在老生常谈，但也找不到改进的办法，挨骂的人不想听了，骂的人也不想骂了；

问题三：全年要么不做预测，要么想做预测却不知道如何做预测，团队只能脚踩西瓜皮，滑到哪里算哪里；

问题四：经营分析会的定位错误，会议无决策、无结论，难以跟进闭环；会议是会议，执行是执行，会前怎么样、会后继续怎么样，会议与执行两张皮。

为什么会出现这些问题呢？我们总结出三大原因——

首先，管理团队对经营分析的认知不正确：要面子、“捂盖子”，不敢暴露问题，担心伤了面子和士气，破坏了团队和谐；

其次，缺乏经营分析的方法和能力：不知道如何识别并暴露问题，更不知道如何分析并解决问题；

最后，缺乏科学的经营会议的流程与机制：会议的组织与开展都很随意，没有制度，会议效果难以保障。

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管好过程，拿到结果，落地战略

如何通过经营分析管过程，拿结果，从而落地战略呢？

结合一批在跨国集团打过胜仗的将军们总结出来的实战经验，以及数百家企业的真实辅导案例，我们提出“四有”公式：有节奏、有方法、有流程、有机制，即：正确的分析节奏+解决问题的分析方法+科学的会议流程+闭环的机制保障。

一、正确的分析节奏

经营分析主题，不是从年头到年尾都千篇一律的，要根据经营状况确定分析节奏，让举措更有效。

以我们辅导过的一家智能制造企业为例，分享3个关键节点：

4月份（预测、上半年冲刺准备、策略）；

7月份（预测、年度经营策略调整）；

10月份（下半年冲刺策划及目标）。

4月份重视预测，可以对年度和半年度的经营情况，进行预测和差距分析，根据差距及时审视经营举措，把问题消灭在萌芽之中，把风险在第一阶段规避，做出调整动作，如果等到下半年就迟了。

7月份进行半年度的业绩达成回顾，对上半年的经营情况进行评价，并且展开年度及Q3滚动预测，制定年度目标达成的改进计划。对于明确无法达成年度目标的经营单元，进行弹性缩减投入，如果Q3有改观，则弹性授予，可再增加。

10月份基于最新的滚动预测，展开年度冲刺准备，这时候可以做一些快赢的措施，围绕着当年可以落地的举措，比如产品/区域的调整，策划安排一些工作组设定冲刺计划。

每个月有每个月的经营节奏与分析节奏，这里就不一一列举了。

二、解决问题的分析方法

很多企业都不清楚经营分析真正要分析什么，月月都只分析收入、成本、利润，千篇一律。哪怕企业的库存呆滞已经越来越严重，现金流越来越吃紧，坏账越来越多，导致企业已失去造血能力，都浑然不知。

实际上，在经营分析报告中，可以分为《经营分析主报告》和《业务专题报告》，通过好的分析方法，可以让《经营分析主报告》充分暴露问题和风险，让《业务专题报告》切实解决主报告暴露出来的问题。

• 主报告如何暴露问题和风险呢？

我们推出“经营6要素”指标，即：“机会-增长-投入-效率-回报-风险”，围绕这经营6要素建立指标体系，让问题无处可藏。

通过经营6要素可以打开指标：订单/订货、收入、毛利（率）、成本（率）、利润（率）、回款、现金流与DSO，存货与ITO、人效等，以及对应的过程性指标。

就像我们每年去医院体检一样，企业每月也要例行体检经营6要素的指标体系，而不仅仅只是关注收入、成本和利润。只有这样，才能充分识别、并暴露出经营问题与风险，让经营报告会说话。

• 主报告暴露问题，业务专题报告如何解决问题呢？

以应收账款为例，主报告通过对“效率与风险”这两个要素的经营指标进行分析，识别出回款与应收账款存在问题，比如回款率太低、坏账过多、现金流吃紧等。那么，对应的业务专题报告，就要分析和解决回款与应收账款的问题。

首先，找到根因。

比如，究竟是企业的交付出了问题，客户不满意不回款？还是客户的信用状况出了问题，客户无钱支付？还是客户就是耍赖不支付？或者这个交易一开始就没有做到“优生优育”，在谈判时，早在合同条款上就出了问题……

找到根因后，制定解决方案。

解决方案的思路是“短期快速止血，长期根治问题”。

短期内，先迅速组织相关部门，成立联合项目组收回款项，及时止血，避免企业耗损太多；中长期内，建立应收账款管理体系，保障交易“优生优育”。

从合同款项、客户信用管理机制、内部运营管理机制、管理责任界定等各方面着手，建立回款与应收账款管理体系，保障回款与现金流，保障企业运行的血液。

三、科学的会议流程

科学的会议流程能提升会议决策质量、落实解决问题，同时让跨部门有充分的沟通平台，加强资源协同。

科学的会议流程有三大要求：会前必策划，会中必解决，会后必闭环。基于这三大要求，我们总结出：会前三准备、会中四聚焦和会后出两文。

会前三准备：准备开会的议题、准备会议通知和准备沟通主报告要暴露的问题。这里要跟大家提醒一点，会前沟通材料非常重要。比如，如果没有会前沟通，当CFO在汇报主报告时，业务部门就会不认可财务暴露的问题，反而认为财务没有提前告知，在会议上“打黑枪”。

会中四聚焦：聚焦问题，聚焦目标，聚焦责任，聚焦机会。聚焦的目的，是为了更好地解决问题，并且是会前私下沟通不能解决的问题。

会后出两文：一文是正式的会议纪要，一文是问题跟踪表。这“两文”要把会中的结论以正式的形式发布，并且进行跟进，保障会议的闭环。

四、闭环的机制保障

要想在思想上和态度上重视经营结果，就必须要有机制的保障。如果经营结果好坏都一个样，大家就不会重视经营结果。

所以，经营结果好坏要进行KPI考核，考核结果有奖惩、有激励。经营与激励闭环起来，大家才会重视经营结果，管好经营过程。

关联文章阅读：

（财务管理研究2022年第10期）

摘 要： 随着外部市场以及企业经营风险的增加，企业持续经营不确定性成为企业和会计界重点关注的对象。近几年我国企业会计准则和注册会计师审计准则中对企业持续经营评价的相关准则渐趋丰富，但现有的持续经营不确定性评价体系在实务应用中尚需完善。在持续经营的不确定性评价体系基础上，结合海航控股持续经营重大不确定性案例分析，提出企业持续经营不确定性风险控制对策，对企业持续经营不确定性评价指标体系进行优化。

关键词：持续经营不确定性；评价指标体系；控制对策

资料来源：乔诺之声

组稿制作：谢朝喜

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