怎样当好一位出版社社长？从业30余年，他总结了这些实战经验

文/徐海 江苏凤凰出版传媒股份有限公司总编辑

本文字数虽多，但对一位出版人来说很重要

商务君按：社长是全社的核心，对出版社的运营和发展起着至关重要的作用。一个合格乃至优秀的社长，必须具备哪些核心素质？江苏凤凰出版传媒股份有限公司总编辑徐海在他的新书《出版的正反面》里，对这一问题做了细致解答。

在一个组织中，领导人、负责人的作用十分重要，在转折时期更能显示其独特的作用。水能载舟、亦能覆舟，无水之舟要么原地不动，要么深陷泥潭。领导干部需要群众，光杆司令寸步难行。但在基本的水势之下，船往何处开，船开得疾缓稳荡，往往取决于船长的判断和决定，需要船长的眼光、智慧和勇气。

在我国，出版社一般也是企业。企业运行得如何，不仅取决于市场大势，更在于企业对各种生产要素的调动运行。社长和总编辑是企业家，编辑、发行员及行政人员是劳动力，这两者都是生产要素。企业家的素质、价值观、用人标准对企业影响至巨。出版社若缺少优秀员工，社长可以寻找、发现、培养，但若缺少优秀的社长或总编辑，出版社将面临层层障碍。

出版社的社长、总编辑均由上级单位任命，企业本身无法选择。上级单位、各出版集团如长期对下属出版单位的负责人不了解，或了解后无法及时做出调整，导致出版单位局面变坏或迟迟不能打开发展局面的情况经常发生，其责任不在出版社、不在出版社员工，而在决定出版社领导的领导。

社长及其核心素质

社长是全社的核心，是出版社运营的第一责任人，是单位的法定代表人，对委任他为社长的人和组织负总责。根据新时代出版工作的要求，他既是党的建设、履行全面从严治党的主体责任人，是单位党风廉政建设的主体责任人，也是搞好经营生产、完成国有资产保值增值的主体责任人。上级下达的各种经营目标、党风廉政建设目标、安全生产的目标都落在社长肩上，压力“山”大。

虽然单位的“三重一大”（重大事项决策、重要项目安排、重要人事任免和大额资金使用）由社委会集体决策，但出现问题后，责任总要由社长承担。因此，选择社长至为重要。

在现有国家文件中，还没有看到对社长职责和能力方面的具体要求，但因为社长是企业的法定代表人，除上述“两个责任”外，其职责是全方位的，包括决定出版社战略决策、组织架构设计、人力资源调配、生产过程总协调以及收入分配等等。小型出版社一般不涉及投资问题，大型出版社如中信出版集团或大型民营出版机构，还会涉及投资问题，这是社长更重要也是更危险的职责所在。

虽然上面谈到社长在战略决策方面的职责和作用，但我对一般小出版社是否需要研究战略，一直心存疑惑。出版单位的战略大致相同，别无二致。

2012年，我刚到江苏人民出版社任主要负责人时没法说清很多想法，便很简单地提出想实现的三个目标：出好书、赚钱、培养人，以后我也大抵反复围绕这三个方面来做。有人希望我多从战略层面思考问题，工作不要做得太具体。我一时很茫然，因为我不觉得一个百人左右的出版单位需要宏大的战略，如果围绕三个目标反复推动，不就可能会成功吗？事实上，根据近十几年来我的观察，一般出版单位做得好的，大体也是围绕这三个方面来做并推动，这三个目标是互为条件、互为结果的。

一个合格乃至优秀的社长，必须保持政治上的清醒，始终将社会效益放在首位，实现经济效益与社会效益相统一；始终围绕国家现代化建设大局开展工作。除此之外，还必须具备如下一些核心素质。

明白出版、了解出版、热爱出版

知道自己的工作职责是任何职场员工的第一素质，明白出版的意义更是所有出版人的第一职责，更何况社长? 但现实情况是，不是每个人都能明白出版对世界的意义，也不是每个社长都能明白。

很多社长工作多年，对自己所从事出版工作的意义和价值不甚了了，特别是很多非出版系统的社长，如少部分高校出版社的社长和国家机关部委出版社的社长。出版社在这些单位不是一个核心部门，相当一部分主办主管部门领导嘴上不说，心里却认为出版社是一个可有可无的边缘部门，或仅仅看成可以安排干部的中层单位，经常将那些不喜欢的中层或想挪腾的中层安排到出版社，出版社也做不了主管或主办单位的主。这本不奇怪，但如果被安排的社长自己也有这样的想法，或者是原来想在更吃香的部门或单位谋一要职，不小心或无奈被“旁落”到出版社，整天戴着“如丧考妣”的脸到出版社，多年一贯制，这样的人不明白出版，不适合做社长。

一个优秀的社长应该时刻明白他在做一件有利于千万人成长、能使千万人获益的伟大事业，万千读者因为读了他们出版的图书而成才、而欢乐、而进步。在任何一个单位，如果能从事与本行业十分密切的出版工作，最起码对行业有利，行业的成果、技术、发展方向都会在出版物中体现。

用凤凰传媒总经理佘江涛先生的话说，要明白出版是“小行业、大功德”。说是小行业，是因为全国出版业总产值甚至不如一个大型企业，如宝武钢铁集团；说是大功德，是因为全国出版行业消失了，可能就是一片黑暗，而消失几个规模比全国出版行业还大的企业则未必。

从明白出版到了解出版还有很长的路要走。一个社长仅仅明白出版的意义还不够，他还必须了解出版，否则就是外行。一个外行的社长来领导一个出版社，如果不瞎折腾还行，最多是挫伤了原来想当社长的总编辑或副社长、副总编辑的积极性，还不至于将出版社搞乱；如果外行且自信满满地干事，又不听取别人的意见，胡乱决策，就会笑话满天，打乱出版社原来好的生产机制。

出版有自身的规律，有自己的市场和用户群。一个优秀的社长如果不管内容生产也没有太大关系（当然懂内容生产更好），但必须了解出版市场，知道社会对出版物需求的总体趋势，清楚生产的节奏和流程，知道书的形式和产品在市场上的反响。

如果社长热爱出版，则是出版社的大幸。一位对出版事业发自内心热爱的社长，将会与许多作者成为朋友，这些作者因为与社长有话可讲，就愿意与社长打交道，因而将自己的好作品交由该出版社出版。

热爱出版事业，一定会将自己的全部心血和大部分精力投入到工作上来，有时甚至近于痴狂。走路时想的是出版，吃饭时想的是市场，睡觉前想的是装帧。他会为读者的一个建议而认真思考，会为一份意外的好稿兴奋不已，真可谓“为伊消得人憔悴”。

放眼望去，那些优秀的出版社，其社长无一不是对自己的事业有超常的热爱。做一天和尚撞一天钟，以及对自己的出版社和外面的世界一无所知的社长都是不合格的。

用人与容忍

凤凰出版传媒集团前董事长陈海燕曾说过一句令我印象极深的话：“出版是典型的创意性产业。”出版的来源是凝聚在稿件中的知识、智慧与情感，分别代表科学、哲学和人文，而作品创作是典型的知识生产，编辑出版则是对知识生产的再加工，图书仅仅是被加工知识的载体而已，更何况今日的数字出版甚至都没有了自己的“载体”。在出版社，核心生产力就是判断、整理、编辑、设计这些知识的文字编辑和美术编辑。

编辑是出版单位最重要的生产要素之一，一个优秀的社长必须比其他人更认识到这一点。他知道每个编辑的特长和短板，知道编辑的知识结构和加工能力。一个法律编辑从事科技出版，一个古籍编辑从事外文出版，就会笑话百出。当他知道所有的编辑并将其总体水平加以判断，便可知道自己出版社的生产能力和生产水平。不仅如此，社长还应知道分管领导的长短处，知道编辑、发行、营销人员、行政人员的匹配与均衡。

除了知人，还要用人，知而不用，会挫伤人的积极性。有些人适合案头，有些人适合策划。社长要用其所长，切勿求全责备。

社长要能容忍人。出版单位大部分虽属企业，但都是文化单位。文化企业中的人有时候比较专，甚至爱钻牛角尖，很多人很有个性。多年前，我曾请省内一位理论专家来出版社宣讲理论问题，突然收到下面听课编辑的纸条，说某某理论问题讲得非常空洞，弄得讲课者尴尬不已。

还有北京一家出版集团的一把手到下属一个有重要影响力的出版单位去座谈，与同去的领导一起点起了香烟，侃侃而谈，围坐的几个资深老编辑突然站了起来，提醒在出版社室内抽烟不妥，集团一把手也从善如流，掐掉了香烟。

知人与容忍，不仅仅是出版社社长必须具备的核心素质，也为其他组织领导所必备。因此，社长要学会并敢于用人。另一方面，出版行为虽然如凤凰传媒总经理佘江涛所言是集体行为，但编辑的个体生产特征也十分明显，一个编辑可以用一己之长编出一本本非常好的书，有时编辑一人因一本书就可以创造巨大的经济效益，甚而足以养活全社。这些非常能干的编辑个体，要么业务水平突出，要么交往能力超群，要么营销能力拔萃，往往伴随着个人特立独行的待人处事方式，因此，容忍力为社长所必备的核心素质。

一个出版单位专业门类不少，如科技出版社包括理工农医各科，而社长往往只熟悉一科，千万不要和下属比专业、比水平。对于不听话、不听指挥的高手编辑，尤其要尊重、关心并成为朋友。嫉妒、报复、看不惯，以及当众和背后的轻慢，乃出版社社长之大忌。

平衡经营与管理的能力

有别于总编辑，社长对出版社的经营和管理负主要责任。每时每刻对出版社入项和出项的总体情况保持心中有数。

全年的经营指标是多少，实现指标的进度如何，各部门完成得怎样，有哪些可能出现的突发利空；一些重点项目的进展程度，未来三五年乃至八年、十年有哪些重大项目；在生产能力和生产规模上有何不足，人手和人才是否能够胜任这项目；哪些人可能未来几年会退休，准备引进多少新人来弥补；在现有的出版板块中，哪些产品市场很好需要加强，哪些产品读者反馈不佳需要反省，反馈不好是内容不好还是营销不到位；渠道发生了哪些变化，头部的经销商有没有经常走动，他们对本社的产品反馈如何；未来的现金流是否充裕；等等。这些都是出版经营过程中天天需要考虑和面对的问题，一刻都不能放松。

与此同时，社长必须注意管理中有没有出现问题，现在没有问题，未来有没有可能出现问题，以及管理中有哪些漏洞。

社长要将十分精力中的八分放在经营上，另外的二分精力放在管理上，或将管理交由稳重、忠诚于出版社的社领导负责。这是因为，经营开拓难度大，且天天处于变化中，特别是市场变化复杂，必须高度关注。而管理是静态的，只要合理制订制度，按照制度执行，按部就班，一般不会出大事。

不少出版社社长不在外开拓市场和业务，不关注出版的转型，整天在家做些芝麻绿豆大的事情，天天就是批准报销，审核一张张单据和凭证是真是假，看看接待的人数有没有超标，卫生间的用纸是否有浪费，哪些员工经常上下班迟到。一般而言，这样的社长专注于“管理”一些容易管理的事情，无能也无心于业务开拓，不是合格的社长。

胆识与担当

社长是出版社这一组织的头领，负责引领员工向着正确的方向行进。他领导的不是一帮乌合之众，而是一批与他一样对出版社愿景和目标有正确和清晰认识的觉悟者。在招聘员工时，理论上社长已将一部分人排除在外。对于这样一批志同道合的共同奋斗者，有因能力问题发生错误的，有因短期失误造成损失的，有心急走错路的。

出版是内容生产，而对内容的纷争言人人殊，在决策时会有不同的看法；当不好的结果出来后，有时候会遭到批评和处理；在经营过程中，有些项目也可能因为能力、判断失误、情势变化造成效益不如预期或亏损。

优秀的社长善于察辨出版的趋势、产品的长期趋势以及造成未如初心的原因，在上级部门问责或下面群众有意见时，要一心为公而不是损公肥私，在决策时要有判断力和定力，不能随大流和人云亦云；当不利的结果出现时，自己要勇毅地将责任承揽下来，承担自己因监管不力或关注不细的责任，绝不可将责任推得一干二净。当社长没有胆识、没有担当时，所有的团队成员都会唯唯诺诺，胆小如鼠，失去前行的勇气和探索的精神，这样的组织将会死气沉沉，毫无活力。

译林出版社诞生于改革开放风起云涌的20世纪80年代。时势造英雄。“濯足急流，抽足再入，已非前水”，创始人李景端的卓越眼光、惊人胆识和担当精神都令人钦佩。当然，如果没有中央有关部门———新闻出版署，以及江苏省委（包括当时分管副书记孙家正———我不只一次地听时任省新闻出版局局长蒋迪安讲起他）和职能部门———江苏省新闻出版局的担当，李景端的开拓可能就是冒险和机会主义，他所推进的译林出版社极可能是烂尾楼工程。

我长期与李老交流，一次又一次地从内心赞叹他的开拓意识。《译林》杂志在20世纪七八十年代刊载外国小说《尼罗河上的惨案》，在开风气之先便遭到当时有关领导的激烈批评，但江苏省委淡定地没有给省新闻出版局任何压力，而相关领导人不久也认同译林的尝试。如果当时江苏省委没有胆识，《译林》杂志可能面临关门，更不要谈后来成立译林出版社以及如今译林出版社的辉煌了。不过，最底层的担当要数李景端老先生。

李景端老社长与新闻出版总署历任署领导保持了深厚的友谊，包括宋木文、刘杲、于友先、杨牧之、邬书林、阎晓宏、吴尚之等老领导。在《我与译林》一书中，他除了叙述与外国文学翻译界所有名家的友谊外，还专门披露如何与领导共谋出版大事的经历。

《我与译林》

作者：李景端

出版社：江苏人民出版社

出版时间：2018年6月

20世纪70年代末和80年代拨乱反正的转折时期，全国出现了一大批被历史耽搁、有文化情怀、持坚定理想的出版家，像李景端那样有远见、能担当的出版人，充盈在上至国家出版管理部门的领导，下至出版社领导的胸中。

据宋木文记载，1977年，王匡同志开始主持国家出版局工作，开启了给作者支付稿酬的制度；调动全国出版印刷力量重印35种中外文学名著；直接策划和领导了《鲁迅全集》的注评和出版工作。令人难以置信的是，当时国家缺纸，他请示多位领导同志，建议暂时动用领袖著作第五卷的印刷用纸。有的领导笑而不答，有的领导表示为难，最后经层层请示同意后，便动用这些纸张去印中外文学名著。

这批名著问世后，新华书店一时人满为患，大家争相购买。他对宋木文同志说，看到出版界的同志那么压抑，出版事业那么萧条，他宁愿再一次被打倒也要这样做。

王匡同志的女儿在给宋木文同志的回信中说：“父亲弄不好也是一个路线问题，再来一次‘文化大革命’可是要被打倒的……在后人看来一切都很容易，可是对当事人来说真是迈一步也不容易，这是一场生死存亡、宠辱枯荣的考验。”

本文摘自《出版的正反面》

作者：徐海

出版社：江苏人民出版社·思库

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