华博咨询：酒业企业的人力资源管理（一）

华博咨询：酒业企业的人力资源管理（一）

本文整理自著名人力资源专家、华博咨询总经理岳晋平先生线上课程《酒业企业的人力资源管理》。

非常高兴有这么一个机会跟大家谈一点就关于白酒企业人力资源管理的事。本来我们前面几年时间大概做了十几家白酒企业的项目，跟大家分享一下。

几个关键问题的沟通或者分享，主要是因为我没有系统把整个白酒行当人力资源整个捋下来，这一次只是4个题目，第一个题目是组织设计，第二题目是定编编制测算，那么这是今天的两个题目，所以这是漫谈，不是完全逻辑化的去把整个的体系化的东西跟大家过一遍。

那么我们正式开始这个课程。我第一部分也介绍一下华博咨询，第二部分介绍一下关于白酒企业的组织设计这样的一些个理念方法。第三部分就是白酒企业的编制测算，这样的方法跟大家分享一些案例，咱们希望大家伙能有所收获。非常荣幸向大家介绍华博咨询。

我们是2001年建立，到现在已经有22年的历史了，那么基本上华博咨询的顾问大概都有在跨国公司和国内的公司这样的工作经验。

基本上华博咨询主要业务范围就是人力资源，就是你要把人力资源所有事都算上的话，就有组织岗位、薪酬、绩效、胜任力模型任职资格、人才培养、股权激励等等一系列，还包括企业文化和集团管控这样一些内容。

华为咨询的专业顾问一方面依靠自己丰富的经验，第二个依靠咨询的案例库，是和我们的数据库来为我们的客户做服务。

到现在，我们有个大概200多家的企业服务的经验，以及有12个行业的咨询经验，差不多是这样这么一个情况。

那么基本上华为咨询现在分成4个运营中心，北方的运营中心在北京，包括北京、天津、河北、河南这样一些省份，包括保东三省西北大概都在北京运营中心，华东运营中心主要是江浙一带，包括安徽、山东、湖北这样一些省市。

那么华南主要是广东、深圳、福建、江西、湖南这样一些省份，那么西南从重庆、成都、广西是属于西南运营中心的，这是大致的华博咨询的版图，跟大家分享一下。

华博咨询还也有一些个电子产品。比方说像我们的绩效考核系统叫做锐执战略解码体系，特别适合于在全国各地有好多分支机构，然后你要把绩效管理要快速的管控起来，白酒类企业也适合这样的一些东西，比方说我在全各地有自己的分销商，有自己的叫城市经理、区域经理、大区经理等等一系列的经理，那么你需要把这些个他们的业务数据和每天完成的动作都能够实时跟踪到，那么做实时的分析，那么华博咨询的软件系统也都能够实现我们叫做锐执战略解码系统，但是这样好期待着能够跟各位我们有一个比较好的合作未来。

进入今天的我们内容就是白酒企业的组织设计内容。

在这个内容里面，第一个我想讲的就是说任何一个公司的话，人力资源所有的体系其实是服务战略的，那么服务战略就是我达到什么目标，那么战略下面就是模式，我这个钱怎么赚，通过什么样的方式来赚这个钱，那么这个模式下面的话我们才定大概我需要一个什么样的组织设计是大致的概念。

在组织设计再往后，就咱们做岗位价值、岗位评价这样一些概念，那么那个部分我们就讲的稍微弱一点，我就描述一下，大家能理解就ok了。因为咱们今天来听课的目标的学员都是一个人力资源专业人士，所以如果你不是做人力资源的话，那么我建议你可以不用听这个课，因为这个不是给咱们这样的基础的学员设计。

我们来看第一部分，其实组织设计的方法有好多种，比方说什么价值链法，关键使命法、流程优化这种方法，标杆对照这种方法，有很多不同分类方式，有不同的组织设计方式。

我简单一个给大家说一下，描述一下你们大家伙的脑子里面建立一个概念，什么叫价值链法？大家看右下角的图，也就是说我们把所有企业里面所有的活动分成两类活动，一类活动是赚钱的活动，第二类活动叫增益的活动。

那么赚钱的活动什么概念？就比方说像我们客户接触的是卖东西，卖完东西的话再往前倒一步的话是生产东西，生产再往前倒一步是研发东西，研发再往前倒一步是采购原材料，那么这一系列我们叫什么叫主要的活动，就是赚钱的活动，每一环少了都不行。

那么还有一类活动是增益类的活动，比方说是把钱管好，质量控制好，人把人管好，那么这些只要这是我们叫争议类的活动，叫信息系统，那么如果要是我们把它学术化的说，我们把第一类活动叫做主要活动，就价值链上的主要活动，那么第二类活动是价值链的辅助活动，那么其实用这种方式的话可以切分，首先我们把主价值链明确出来，然后一点点切，切开以后的话，每一个主要的模块就算是一个部门，那么这个组织设计基本上就出来了。

还有上面那些个增益性的活动，说我哪些个活动我是目前需要的，我就把它加上来，那么过段时间又需要我再加一点一点点加，有可能你是在原来的部门里边做一个拆分，但是在我们这的话是一开始考虑的话，可能这些增益活动都考虑到，也许把这些功能的话你放到某一两个部门里头，那么这个就相对灵活。

这样构成整个的叫做公司的一个价值链，在价值链上我们去主要就是切分，咱们所谓叫什么就主价值链上这些活动你要注意，就是说一旦你切分开来，最大问题是在两个就你的切分这个缝，这也属于我们叫做两个部门之间的界面，你怎么叫做顺畅的流动，也就是说工作的叫做效率怎么去提高，那么这个是咱们所谓组织设计的关键就是说清楚你是干什么的，你有什么权利你有什么责任就责权利就明确了，形成整个的组织设计。

这就是价值链这种方法，其实说起来比较简单，关键使命方就说我们是要做什么，我们说做什么，那么做这个活都需要哪些个动作能把活做成，然后的话这些动作需要什么知识性动作把这些完成，那么对整个的使命和愿景都有什么样的一些贡献？

从大家听我讲这东西的时候，你会有感觉说其实这跟价值链法有点像，其实管理上这种分类，这是主设计一种方法，它都有互相之间这个叫做先人你先提出这种观点来，另外一个人可能基于你的启发，他提出一个新的东西来。

价值链这种方式最后提出来，目前所有组织设计这个方法里头，这是关键使命法，不同的部门不同的使命，最后从属一个大的使命。

第三个就流程优化法，就说我把整个的这个钱赚钱像鱼骨图一样给它分解开，分解完了以后的话，每一个动作形成一个部门主要的活专业的活放在一个部门里面，一定要形成一个整体的一个鱼骨图，其实就是用流程去穿出来，穿完了以后的话，你会发现说我有一些个工作可以在一个部门做，有一些工作这个部门做起来，它其实复杂或者是叫专业不细分是吧？

我们就切到别地去，你把这块切的时候，你把中间这个界面你要理清楚就ok，这是流程优化法。

标准执法这种方式比较简单了，别人家怎么干怎么设这个组织机构，我怎么设组织机构基本的思路，那么其实这些方法说起来比较简单，但是对于做hr人来说的话，你最核心的问题不光是要了解这个组织设计方法，最核心你要有一个跟老板叫做共同的一个思维平台，这个思维平台什么概念？

就是你得了解这个企业在不同的生命周期，不同的组织阶段，管理重点不一样，你整个组织设计的叫做重点也有差异。

岳晋平 华博咨询合伙创始人，资深咨询顾问，管理学博士，著名人力资源专家。30余年的人力资源管理和运作经验，以及20余年的咨询、培训经验。曾就职于中国航天部、德国西门子公司、美国雪佛龙德士古石油等公司，担任人力资源经理、人力资源总监和人力资源审计专家等职务。曾作为人力资源资深讲师受聘于北大国际MBA、 EMBA、香港白领学院等国内数十家著名培训机构，是数家国内大型企业集团和外资企业的常年固定培训讲师，深受学员的广泛好评。