设计单位转型工程总承包，特别需要注意以下五个方面!

设计单位承接工程总承包所具有的优势

工程总承包项目较传统施工总承包模式是在更前期确定承发包关系，确定承包价格（固定总价合同形式）、或确定价格的确认方式、依据和原则（单价合同形式或定额下浮率形式），因此这就需要承包方在没有深化方案或详细图纸的情况下，对客户需求有比较清晰的理解，最大限度地响应客户要求，只有这样才能更好、更顺畅地执行项目，实现项目目标。

一、较早获取市场信息

设计单位能够较早地获取市场信息项目启动设计咨询工作先行。可以利用设计和咨询业务积累的大量经验案例，更容易追踪新客户投资趋势，对客户需求信息更敏感、更易捕捉，也更容易理解客户真实信息需求。通过对客户需求的理解快速“拿出”方案，以便客户能更容易直观快速确定最终目标方案。

二、利用专业优势落实客户要求

与施工单位相比，设计单位先期快速出方案更有优势，能够较深刻地了解项目理念、投资目标、项目定位等，并能很快把业主需求通过设计方案“表达”出来，从而也更容易与客户建立信任。

设计单位具有项目投资估算和初步设计概算的优势，因为在这些阶段没有可供详细算量的图纸等依据，只能靠设计的配合进行估算（量和价），这些是施工单位不易做到的。

三、 更易保持项目决策的连贯性

保持项目投资决策等的连贯性项目前期的投资（咨询）决策，对后面的实施会有较大影响，甚至是方向性的影响。传统项目操作模式，每一阶段都是单独一个委托，每一阶段的投资思路、项目定位甚至经验积累等这些影响最终方案的因素都有可能发生变化，到最终实施时与最初的想法和要求已经发生较大变化。

设计单位有较多专业优势并且也更容易参与早期项目的咨询策划、设计等工作，也就更容易较好贯彻执行项目决策、解决设计方案的前后连贯性问题，从而能较早把对客户理念、思路锁定并往下推进。

设计企业承接工程总承包业务

存在的不足之处

一、项目成本核算能力

由于没有可参考的施工图甚至没有详细设计方案，设计企业在投资估算或概算方面有优势。然而，正是因为缺少详细方案或图纸等支撑，再加上目前也没有权威、成熟的前期（可研或方案）阶段报价计量的标准格式，因此，投标报价难以达成发承包双方稳定的信任。这也正是为什么虽然相关政策鼓励工程总承包（EPC）项目采用固定总价合同形式，而事实上现阶段项目更多地采用了成本加酬金或定额下浮率合同形式。

工程总承包报价是个动态的综合因素，不简单地是一个数字准确与否的问题。项目实施时成本投入策划、现金流计划、如何管理和筹集项目资金等都是互相影响的因素。

图1工程总承包成本结构

设计咨询和项目管理成本C1、工程实体成本C2、总承包项目理论利润R1。设计企业是以C2在竞争，施工企业在以C3竞争。在固定总价招标又是以价格为主要决定因素的定标情况下，施工企业更具有价格竞争的优势，更加上施工企业拥有实施资源（各种劳务合作商）、长期合作的大宗材料供应商等，在后面成本策划和实施中更有底气，甚至可以通过掌控的这些资源对项目进行垫资实施，这恰恰都是设计企业所不具备的。

二、全过程设计服务理念有待提升

设计企业与施工企业相比，更具有方案优化的能力。但往往因为缺少后期现场实施过程的经验，对方案相对保守，成本节约意识不强，更易出现缺少项目经济性、可施工性等考虑。习惯于前期与业主沟通完成后一次性出完图“交”给实施单位（施工承包商）就结束设计工作，很少关注后续事务。

而施工承包商从承接项目开始，直到项目结束进入尾保阶段，一直在客户面前“贴身”服务，增加了与客户之间的粘性互动，更了解客户紧迫需求，从而在后期与客户更容易建立良好关系、形成互信，也更容易及时了解客户后续投资意向，这恰恰是设计单位所欠缺的。

三、资金管理人员结构有待提升

设计单位对设计业务管理比较完善，但缺少后续施工落地的管控经验、管控制度，现场施工管控人员。要搭建适应工程总承包业务管理模式的组织架构体系、管理制度，甚至人员结构建设。施工方案的策划、安全措施的管理、物资采购的管理、项目成本的管控、质量的管控等，每一项所包含的内容都比以往单纯设计业务复杂的多。

如果采取联合体承包模式，简单地分工，各做各的业务（即设计和施工各自执行），就起不到工程总承包应有的优势，也无助于承接工程总承包业务能力的提升。

设计企业承接工程总承包业务

需要进行的转变和提升

一、转变工作意识

工程总承包模式下的设计任务覆盖从前期设计到竣工验收的整个项目阶段。因此，设计工作重心是从前期理解项目意图一直到项目实施完成，即施工阶段也依然是设计要关注的重点，甚至要更加重视。设计方案的优劣、经济性、可施工性是始终要贯彻的理念，加强从前到后的密切关联有助于项目实施，尤其是“可施工性”是工程总承包中设计要重点考虑的，“画”出的线就要想着如何落地。

设计方案的优劣关系总承包项目是否盈利，要有限额设计的意识和能力，要有价值优化的工作过程。因此，工作量较过去更大、更繁琐，这就需要转变设计服务意识，改变和增强设计服务理念。

二、加强项目管理能力

设计企业要培养项目经营模式或操作模式创新的能力，具有提升项目盈利能力模式的创新。另外，要非常注意服务的快速反应意识，建立项目质保团队，质保不是简单地“上传下达”，要急客户之所急，站在客户角度思考问题，快速获得客户信任和认可，通过优质服务增强对客户的粘性，建立开展二次经营的思路，变被动应对为主动积极作为。

三、解决人员、知识体系、管理制度问题

解决人员结构、知识体系、管理制度建设问题编制适合自身特点、适合所处行业特点的项目管理操作手册、规程，并在实施中不断调整、完善，任何一套“现成的制度、手册”都不能完全照搬使用。

设计单位除了文件体系的建立，还要有决心对现场施工管理能力进行提升，打通项目管理链各层关系，尤其是现场管理如何落地问题。另外，对深入一线的管控能力提升也是重中之重，只有通过施工现场的实践操作才能掌握第一手的数据资料，并从不断的操作中积累资源，进而形成良性循环。

四、 加强资源库建设和商务风险控制

设计企业即使拥有双资质，也无法只靠自身力量单独完成项目实施，要注意进行供应链管理，建立长期、稳定、可信任的合格供应商资源库，这是控制成本、提高管控效率、提升风险防控能力的必然要求，这不是一个短期行为，是不断积累的过程。

建立企业成本指标数据库，进行企业定额测算研究和编制。依靠有效积累提升管理能力，进而提高市场竞争能力。单纯设计业务的风控相对简单，多数是成本交付之后在施工过程中才暴露问题。

近些年市场上各方对履约的重视，设计保险市场在不断发展，很多时候设计业务也可以通过设计保险来规避。而工程总承包项目无论从利益相关方数量、时间跨度、合同金额大小（与设计比）、涉及面都远远大于单纯设计业务，这对设计出身的设计企业来说，挑战是显而易见。

五、资金资本管控能力的提升

事实上，相比于过去纯设计业务来说，承接工程总承包业务资金大进大出已经变成业务特点的一部分，要适应这种情况，管理好资金流。现金流管理也绝不是简单地看好“手中钱”，要有投资、融资的意识和能力。而且，资本运作的能力、融资能力绝不是因为企业缺钱才去做。工程项目实施有阶段性特点，资金的进出不是一个均等平行线，会有波峰和波谷，公司也要有一个相对稳定的资金池应对日常收支。

但对于支出高峰时，要有渠道随时“融”到资金以备不时之需；对于何时出现支出低谷要有预判和管控能力，并且又要有理财的意识和能力，把多余的资金用于理财投入，避免闲置浪费。因此，这是企业业务发展的需要，是企业风控的需要。

总之，设计企业要在工程总承包业务的承揽中占有一席之地，必须始终围绕如何提高竞争力，始终以客户需求为中心思考问题。提升自身竞争力需要不断提升方案能力、成本控制能力以及服务意识和思路的转变。真正发挥自身优势，取长补短、不断积累，设计企业做工程总承包业务将大有可为。

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