判断“鲜食竞争力下降”，中百罗森试水三大创新点

来源：第三只眼看零售 作者：张思遥

武汉中百罗森内部做出了一个判断：鲜食品类的综合竞争力正在下降。

判断的适用范围有两个维度。一是就企业来说，是以罗森、7-Eleven、Today等此前长期发力鲜食品类的头部便利店品牌为主，企业鲜食销售占比已达到一定比例；二是从区域来看，江浙沪、广东、武汉、北京等一线城市是该判断辐射的重点范围。二三线城市及便利店品牌密集度较低的区域变化尚不明显。

核心原因是，符合上述条件的企业多属于鲜食加强型便利店，但当前鲜食品类的开发、供应差距正在明显缩小。其中鲜食工厂无差别供货；同区域便利店鲜食商品雷同；点心店、奶茶店、水果店、连锁快餐店等类鲜食渠道分化：是导致便利店鲜食竞争力下降的直接因素。

一位武汉区域便利店负责人向《第三只眼看零售》描述称，“原来Today鲜食工厂的团队出来后，给有家便利、罗森华南区域、邻几便利供货；美宜佳进武汉后也尝试对接过中百罗森鲜食工厂；甚至唐久便利当前的鲜食开发团队是从7-Eleven出来的。所谓的独家供应基本不存在，工厂私下向外供应是行业内公开的秘密。”

为此，中百罗森总经理周彬认为，“一招鲜吃遍天”的时代已经过去。中百罗森需要搭建新的竞争壁垒。近期中百罗森尝试的一系列创新动作，便是中百罗森对便利店未来获客价值点的初步判断。

《第三只眼看零售》了解到，中百罗森主要从三个方向尝试创新。

一是发力社区型便利店，计划陆续在武汉、长沙等地推出。该店型定位以便利店现有年轻、优质客群为基础，对标25-40岁追求品质生活的独居青年和中产家庭，商品突出“高品质、独立包装、方便打理”等特点。

二是尝试“便利店+”。这一方面是指品类、业态叠加，例如中百罗森已经推出的“便利店+奶茶”，目前已推出17家，预计年内将拓展至50家。另一方面，“便利店+IP”也是中百罗森吸引年轻客群，提升用户粘性及综合毛利率的重要举措。

三是从等待顾客进店转变为靠近消费者。比如说中百罗森推出的移动便利店是利用贩卖车实现移动经营，与武汉K11、汉江湾公园、写字楼等方面合作落地，已于今年10月1日投入使用。

底层逻辑、田忌赛马

抓住性价比、差异化

《第三只眼看零售》认为，中百罗森创新的底层逻辑，是能够在门店中持续提供具备性价比和差异化的商品。此前，这一功能主要由鲜食品类承担，当前则需要挖掘其他品类。

变化主要体现在两个层面，直接导致便利店传统商品结构的顾客吸引力下降。一是就包装食品、饮用水等标品来说，便利店此前通过贴近社区、办公楼开店提供的“便利性”优势在一定程度上被即时零售等渠道削弱。为此，包括邻几便利在内等多家便利店企业，均在降低标品销售占比。二是在部分便利店密集区域，鲜食品类的差异化竞争力也有所弱化。

尤其是除去便利店同业态竞争外，其他业态实际上在抢占便当、早餐等鲜食客群。以上海市场为例，奥乐齐近年来开出数十家门店面积在300-500平方米的小店，且在店内上架了鲜食品类，主攻场景便是周边工作人群的早、午餐消费。

也就是说，消费者当前能够买到鲜食的渠道明显增多，便利店即便维持鲜食开发品质、提升上新频率，也难以做出明显优势。“同一区域两家企业用的鲜食工厂都是一样的。再往上看，不同鲜食工厂的开发团队、大师傅，也是师出同门，你的品质、口味再好，能好到哪里去？”一位便利店高管调侃称。

为此，如何为消费者提供便利店特有的差异化、性价比商品，是相关企业的新课题。

具体到中百罗森来看，根据不同商圈、店型划定差异化卖点，同时做到“以己之长，攻彼之短”，是当前中百罗森吸引顾客的关键。

例如中百罗森计划围绕独居青年和中产家庭开出的社区店型，对标的是武汉、长沙市场中的传统社区生鲜店及其他卖场。那么，在商品层面做到比社区生鲜店更便于年轻客群购买就是中百罗森的创新方向。

据了解，该店型面积相比传统中百罗森门店会有所扩大，在数百平方米左右。门店商品结构是以便利店常规商品加预包装生鲜、预制菜、自有品牌食品等品类为主。其中“高品质、独立包装、方便打理”便是中百罗森为其社区店商品做出的整体定位。

周彬透露称，中百罗森注意到山姆会员店等中高端业态推出的麻薯、瑞士卷等自有品牌商品市场反响很好。但对于独居人群或小基数家庭来说，商品销售规格过大、容易造成浪费是一大痛点。为此，中百罗森便在尝试通过与供应商合作开发自有品牌等形式，将类似商品以“小规格包装”复刻到门店中。

再看“便利店+奶茶”创新，其卖点主要在于性价比。周彬告诉《第三只眼看零售》，他们对标的奶茶饮品品牌是蜜雪冰城，主要用同等或低于蜜雪冰城价格带、且能够保障品质的奶茶饮品吸引消费者。

“我们店铺的鸭屎香柠檬茶、葡式蛋挞等商品都取得了不错的销售成果，奶茶类店均日销量超过100杯，同时还在一定程度上带动了其他类别商品的销售。”周彬表示。

究其原因，成本控制是一大关键点。中百罗森在门店内叠加奶茶饮品，只需要支出设备及原料成本，人工、房租两大成本属于便利店固有支出。这意味着，即便中百罗森奶茶板块定价低于专业奶茶店品牌，其毛利率依然可以维持较高水平。

日式经验不可照搬

从机制上保障创新

鲜食品类竞争力在国内便利店市场被快速追平的案例，指向了日式便利店经验越来越难以直接复制。

中百罗森的创新逻辑，也是首先锚定目标客群，在借鉴日式成功经验的基础上发挥本土特色。

比如说日本便利店是在日本社会老龄化、少子化的背景下迅速发展，因而其门店内的免烹食品、自助缴费等设施也因此而设立。但中百罗森认为，他们应该做12-40岁年轻客群的生意。尤其是抓住12岁-18岁客群，就抓住了下一代的主流消费者。

罗森的“便利店+IP”举措便是基于上述判断。从2011年起，罗森将IP化运作纳入公司主要战略之中，发展至今已经成为其重要盈利渠道。例如罗森在南京开出的泰迪熊IP主题店，单日营收突破20万元。其中泰迪熊主题商品销售达到5万元，原计划可销售3周的周边商品库存3日售罄。

作为本土零售企业较少发力的IP领域，罗森上述实践效果，实际上反映出背后的创新保障机制更为关键。

《第三只眼看零售》了解到，这里面主要有两个要点。

首先是创新举措与经营业绩挂钩。上海罗森副总经理何韻民曾向《第三只眼看零售》表示，“罗森推动IP化落地的每一步，几乎都与经营业绩挂钩。从市场大势来看，IP本身就是一个增长空间巨大的朝阳产业。从罗森来说，所有的门店形象升级、客群结构优化等举措，最终都要落实到业绩上来看，这才是考量IP变现的核心标准。”

例如在运作初期，罗森需要进行成本核算，包括IP品牌授权费用、周边产品采购成本、门店物料准备、相关商品补贴费用等多项成本均需纳入IP运作成本中。根据投放门店不同，罗森会提取相关数据计算出活动期间预估销售额，乘以毛利率后减去IP化运作成本，如果达到盈利标准，该项目才会正式启动落地。

其次，从组织层面形成一套以“一线门店”为核心的服务型后台体系。周彬表示，中百罗森会通过定期调研和专题会的形式，真实了解和掌握门店经营痛点和难点，倒逼后台不断改进和创新，同时对于做出突出贡献和创新的团队进行年度重点表彰。

“每一次创新都是一项系统工程，背后比拼的是企业的协同能力，需要从人才支持、商品供应、开发选址、信息系统、物流配送、工程建设、市场宣传等方面做好全方位的支持和保障。例如我们的‘便利店+奶茶’模式。正式上市前，我们商品部、运营部、建设部、人事部等要通力合作，组成一个临时项目团队，经历了长达数月的选品和研发，反复测试，确保商品口感、制作流程、成本核算，以及选择合适商圈的门店进行店铺改造，做好员工培训和储备等等。”周彬表示。

周彬同时判断，后疫情时代，便利店经营者可以关注三个方面：一是抓住线上销售热潮，做好便利店线上销售工作；二是重视下沉市场。随着中国城镇化程度的提高，便利店市场不再局限于一级市场；三是随着疫情的常态化，社区型便利店将成为新的突破口。【完】