“三味” 妙方共济老旧酒店

广州人民南商圈的“新华”、“白宫”两家老牌酒店 - 兴建于上世纪二三十年代，由曾经“港澳华侨回穗必住”转换为如今主要面向十三行的进出口贸易商 / 白宫酒店挂牌价为680元，但网站价格实为200元。

每一个城市老化的星级酒店，都可以透过其“身上”肉眼可见的岁月痕迹感知一座城的发展故事。历经数十年的风雨洗礼后，它从最初的辉煌慢慢走向沧桑，宛如一个迟暮的老人，卸下主角光环后开始以旁观者的姿态静静地陪伴着后继者，似乎这将注定成为它的宿命。

但是，衰败至鲜少再有人问津真的将成为老酒店不可挽回的结局吗？

酒店行业的业内人士应该都熟知一句三字箴言 ——“Location, Location, Location”，代入今日的酒店市场环境，其实表达的不止是酒店地理位置对于其经营发展的重要性，更强调了酒店发展也需要充分考虑并发挥所在地理位置的既定优势。

每一家上档次的星级酒店尤其是在当年可以作为城市名片、具有接待或是涉外角色的酒店，其地理位置放在今天，即使不再是被重点关注的地段（例如：CBD），也仍然是城市相对核心的区位。次级区域（例如：开发较落后或是经济价值较低的老城区）虽然不比CBD的繁华，但其背后的文化和政治因素却是新CBD所不能匹敌的。

基于其最近参与的旧改项目及策划需求，安普华盛推出本文，就如何设计并推进“中老年”星级酒店升级改造的问题进行讨论。

无论是从项目初期的资金投入、设计方案、档次定位还是扮演的角色来看，都不逊色于现在占据市场主导地位的新酒店。它只是老了、旧了。

“更新“ v.s.“改造”

老旧酒店的六大病症

在准备启动改造工程时，首先应分析酒店当下面临的问题和今后的发展方向及定位。

更新改造是一个相互依存的话题，但又可以拆解为“更新”和“改造”两个部分，根据实际现状分步分情况去操作。若想有针对性的对酒店进行成本可控、效果显著地有机优化，纯粹复制粘贴其他项目的操作路径违背市场规律，对于更新改造的操作没有一个可以面向所有酒店项目都生效的统一路径，而可以分类为以下6种情况：

1

由于运营时间过长导致的资产物理衰退

2

风格上过于传统不被现阶段市场所喜爱

3

主要功能空间布局分配不理想坪效极低

4

独立品牌在高端消费市场影响力不强劲

5

服务及产品仍停留初始状态没有竞争力

6

业态较为单一，体验感弱，收入渠道少

总体而言，1和2是所有酒店都将会面临、无法避免的综合性问题且，需要酒店的管理方及业主在运营中根据出现的问题及时进行小范围的更新调整，以延长酒店在市场上的生命力。大多数国际酒店管理公司对于旗下品牌的更新改造也都有统一的要求和标准：如5-7年翻新，12-15年大改。

3-6的问题则并非直观体现在酒店的资产端，而是反映在酒店的日常运营和绩效中，需要结合项目的具体情况、预算情况、期望目标等多种因素进行具体地分析讨论。

除此之外，也有业主在咨询时提出过地理位置不理想的问题，老旧的星级酒店在地理位置上通常不存在太大的问题，但也有因为城市重心发生外移导致的地理位置逐渐变得不再理想的情况。

由于地理位置无法进行更改，因此可以结合上面的六点从运营端入手进行优化，重新对产品进行定位，进而适配现有客群结构。如此一来即可在制约条件下，通过尽可能少的二次投入而对项目进行改造更新。

“三味” 改造方式

妙手回春

结合上述需求和市场实际的改造项目，可以划分成三种改造方式：

三种方案涉及的时间周期（沉没成本）和二次投入成本都相差甚远，因此如何选择及进行方案设计成为酒店业主方在提出改造时的重中之重，以确保投入能够换回理想的效果和未来永续发展的收益能力。

资产修复型

老旧的星级酒店最明显的问题莫过于设施设备老化以及风格的明显落后，所以很多项目走到了改造这一步时，多数是考虑进行更为现代化的装修。

这一操作确实可以在短期内明显改善酒店之前存在的部分问题，如果酒店本身的产品、运营依旧是在能得到市场和消费者认可的情况下，只是单纯资产存续有了一定年限，可以考虑只以装修翻新为主的资产修复型改造。

翻新改造一般周期可以控制在3-6个月内，费用在千万以内，大型改造的话一般在10-15个月，耗资在五千万至一亿元不等。

此类改造路径相对统一，如果是国际品牌则更是有其统一的标准和流程可以参考。

但如果酒店本身的产品、运营问题已经反映到了财务端，那么此资产修复型的改造就并不能真正解决酒店本身存在的问题。

回归老酒店这个资产本身来看，盲目追求市场的热度而不从酒店本身实际情况出发的话，老牌酒店最珍贵的韵味和历史价值则存在着丢失的风险，设计与原本产品调性的不融合也可能会引起“四不像”的反噬。

从长期的发展来看，此类的改造投入性价比是极低的。建议业主根据预算情况考虑第二或者第三类改造形式。

局部优化型

过于老旧的星级酒店（宾馆）尤其是单体酒店，我们并不建议只进行简单的资产物理翻新和修复工作。因为在运营超过一定年限后，酒店通常已经脱离了市场的整体发展方向，资产修复已经不足以再助力酒店运营绩效的提升，或者说再次的投资不足以产生相应的回报。

所以更建议在进行资产修复时搭配产品和内容的优化。

讨论到优化提升时，大多数酒店业主考虑的便是通过加盟或者委托更有影响力的品牌去实现酒店的升级。

换牌确实是一个操作简单并且容易落地的方式，并且交由拥有标准化模式以及专业团队的成熟的酒管公司去主导进行，无论是财务成本还是时间成本都更为可控，酒店重新进入市场后的容错率也更高。

这时，业主所需要的考虑的便是根据改造目标和长期价值的实现去选择一个具有针对性的品牌，尽可能的和酒店本身的历史文化属性相契合，并且避免市场同质化严重的问题。

针对特别具有品牌和历史价值的老牌星级酒店，如当地第一家五星级酒店、国宾馆等此类具有不可替代性的资产，保留自主品牌然后由业主方团队主导改造的方案设计通常具有较好效果。在这种情况下，业主方的团队将会引入专业的第三方咨询机构作为外脑进行配合，从梳理酒店现状开始一步步挖掘存在的问题，再逐一针对痛点出具多种解决方案，最后将碎片式的方案进行融合形成完整的改造方案。

完全升级型

完全升级的方案是局部优化方案的加强版。如果酒店经营状态良好且改造资金充沛，可以考虑进行完全升级，以实现可持续发展。

局部优化和完全升级的改造行为必须要通过有针对性、目标性、落地性的改造方案来实现，即“改造无统一路径”—— 每一个项目的主要问题、改造目标、预算费用、执行团队都存在差异化。若对项目没有进行深入的了解和评判，失败的改造并不偶然。

以我们为某一客户服务的实际操作过程为例，在开始设计更新改造方案前，可能将包含至少以下步骤和内容：

老旧酒店改造思路

1. 酒店内部资源梳理

a) 历史文化

b) 品牌价值

c) 人文

2. 服务目标梳理

a) 客户基本诉求

i. 改变酒店老旧现状

ii. 产品升级更新

iii. 提高运营收益

iv. 盘活整宗物业

b) 深化价值目标

i. 打造标杆型项目

ii. 深度塑造品牌及文化IP

3. 酒店外部资源梳理

a) 历史文化

b) 旅游资源

c) 可达性资源

d) 商业及其他配套

e) 客源情况

4. 区域竞争市场分析（包含50%-75%-100%竞争程度）

a.酒店分布及类型

b.主要设施设备

c.客源结构划分

d.竞争优势及借鉴点

e.差异化程度

5. 项目本体评估

a.运营层面

实际运营现状

服务标准流程

业态合理性

客户反馈分析

b.资产层面

闲置区域

主要功能区域划分使用合理性

坪效分析

c.设计层面

动线

风格

b.服务破难点和瓶颈

6.项目总结

a. SWOT

b.安索夫矩阵

c.痛点与难点说明

d.可操作性评估

改造不同新建，大刀阔斧不如精雕细琢。只有在找到问题源头后进行有针对性的修补才可发挥改造更新这一动作的真正价值，并实现更长期的经营发展目标。更建议有这一诉求的业主方预留出足够的工期，避免操之过急。

酒店存量改造看似单一却布满玄机，根据资产自身老化和特性因素大致分为资产修复型、局部优化型和完全升级型三种改造方式，星级酒店的改造更需要量身定制的改造方案。