新康众、途虎、京东养车、快准车服、开思……有哪些合并可能性

作者 | Gary

来源 | 汽车服务世界（ID：asworld168）

今年，头部企业之间的相互联合与融合越来越频繁。

前段时间，百援精养和京东京安途合作，后者的京安途轮胎将供应百援精养1700多家门店。

从逻辑上来说，百援精养和京东汽后存在竞争关系：京东养车本身是个连锁体系，和百援精养的加盟门店有业务重叠；而百援精养已经建立了自己的供应链体系，包含轮胎品类。

过去几年，头部企业不断扩充边界，业务涉及汽修汽配两端，相互之间存在业务重叠性，所以，类似的合作有一定的矛盾性。

今年的情况似乎不一样了。

在公开和非公开层面，不少头部企业都以不同的形式展开合作，甚至涵盖资本层面的融合。有些是产业链上下游之间的合作，有些合作的边界则没有那么清晰。

这个现象要结合一些行业背景来观察：资本撤退，头部企业资金链遭遇挑战；不少头部企业还未找到稳定的盈利模式；车主的消费活力和信心在下降……

种种因素作用下，汽车后市场进入了头部企业大联合时代，甚至不排除在未来，头部企业出现合并的现象。

一、合作、合资、合并……头部企业大联合

前几年，一些头部企业之间的合作就比较密切，比如美孚和途虎合资成立孚创。时间走到今年，类似的头部企业合作已经成为常态。

总结下来，目前头部企业之间的合作主要分为几种类型。

第一种，上游品牌商和互联网平台。

美孚和途虎合作，并以孚创为基础扩张美孚的线下汽服门店网络是比较典型的案例，美孚本身是途虎的机油供应商，双方是以产品为合作契机，延伸到汽服连锁体系。这个动作也被看作是途虎利用连锁体系变现的方式。

第二种，上游品牌商和供应链平台。

近两年，博世和开思取得了比较密切的合作，开思是一个汽配供应链平台，目前已经同时涉及全车件和易损件，双方在产品层面有合作。

另外，开思建立了一个线下地推团队，与大量修理厂建立了合作关系，其中不少修理厂是规模较大的综修厂。

基于这个特性，开思手握的修理厂资源和博世车联的连锁门店模型是比较匹配的，理论上，开思可以帮助博世车联开拓加盟门店，这是另外一层合作。

第三种，平台连锁和供应链平台。

今年集群车宝一直强调平台的属性，自己不做汽服连锁，而是定位于一个行业基础设施，帮助不同角色的投资人发展汽服连锁。

与此同时，集群车宝也和开思在全车件方面开展合作，用后者来弥补汽配供应链没有覆盖到的层面。这种合作在前几年是比较少见的。

第四种，互联网平台和汽服连锁。

文章开头提到过，京东京安途和百援精养在近日达成了合作。

京东汽后一直是汽配和汽服两条腿走路，前者有京东云配和京安途，后者从京车会升级成京东养车；而百援精养在扩张加盟门店的同时，也自带供应链体系。

不过，二者的汽服连锁体系存在一定差异性，京东养车想打造一个统一的连锁模型，而百援精养主要是通过培训、营销等方式提升门店经营能力。另外，这次主要是轮胎这个品类通过百援精养的门店进行销售。

所以，如今头部企业之间的合作逻辑是：只要主体业务不存在较大冲突，就可以在部分业务甚至产品品类上协同发展。

第五种，互联网平台和垂直运营商。

目前比较活跃的猫虎，为了切入更多业务，往往采取入股或收购垂直运营商的方式。比如前几年途虎入股有壹手，就是为了扩展钣喷业务。

今年，天猫养车推出改装中心门店，就吸收了趴趴派客的团队，主要利用后者来设计门店模型，开拓并运营线下改装中心门店。

第六种，汽配供应链平台之间的并购。

今年快准车服收购百川联合，是近几年不多见的汽配供应链之间的并购，快准车服通过腾鼎科技收购百川联合，百川联合的全车件业务已经接入快准车服。

这也是汽车后市场易损件供应链平台收购全车件供应链平台的首个案例，虽然并购规模和行业影响力没那么大，但不失为一个标志性事件。

二、跑马圈地成为过去时，大联合时代到来

从2014年开始，大量资本进入汽车后市场，头部企业进入跑马圈地时代，那个阶段的核心是拓展市场，做大业务量。

2020年，疫情第一年，也是资本开始撤退的一年，不少头部企业选择扩张边界，在核心业务之外找到第二增长曲线，比如供应链平台做汽服连锁，线上平台做线下业务，易损件平台做全车件业务等。

到了今年，头部企业的新变化是，开始更多地寻找并促进相互之间的合作，甚至寻求合并的可能性，这种B对B端的直接合作，目的之一是资源和业务的最大化利用。

可以说，汽车后市场进入了头部企业大联合时代。

在这个阶段，相比于过去几年，头部企业面临着几个变化。

一是发展逻辑的变化，从资本逻辑转向业务逻辑。

在资本充足的时候，头部企业还有业务试错的可能性，比如快准车服早期折腾了不少业务，包括新车、二手车等，最后交了学费发现行不通。

如今资本撤退，各家头部企业现金流紧张，必须将有限的资源投入到核心的业务当中，这也是头部企业开始不断业务联合的原因之一，通过可行的业务模型推动企业发展。

二是财务逻辑的变化，从亏损逻辑转向盈利逻辑。

前几年有投资人说，“对于这些头部平台而言，现阶段不应该考虑赚钱，先扩大规模才能做出效率。”

确实，不少互联网平台是从烧钱亏损做起，最终达到规模效应，在某个领域占据绝对的市场份额，形成某种程度的垄断。不过，过去几年的价格战已经证明，汽车后市场烧钱烧不出个未来。

所以，头部企业必须要重新思考规模和亏损之间的平衡，构建短期的盈利能力，我们看到，近两年不少头部企业创始人喊出了盈利的口号。

三是在扩张上的变化，从跑马圈地转向稳守阵地。

从去年年底到今年年初，不少头部企业爆出来裁员现象，而且裁员规模并不小，证明在现金流压力下，头部企业战略性放弃了大规模扩张，转而稳住核心业务，尽量利用核心业务变现。

从大的经济环境来看，现在也不是一个激进扩张的好时机，反而是资源的合理利用，人效的尽量提高，才是更为合适的选择。

所以，如今头部企业纷纷联合起来，在业务层面形成更为紧密的联系，是多个综合因素作用下的一个结果。

这个结果，如果用抱团取暖来形容，似乎也有道理。

三、头部企业有哪些合并可能性？

除了业务层面的互动，今年快准车服收购百川联合也给汽车后市场带来一个信号，行业是时候迎来整合并购了，大鱼吃小鱼、小鱼吃虾米的现象将越来越频繁。

未来有哪些潜在的合并可能性？

从类型上来看，大概有几种：产业链上下游之间的合并，不同业务之间的互补，同类型业务的合并同类项，以及资本推动的合并。

第一种，产业链上下游之间的合并。

最近几年，油品轮胎等上游品牌商在汽车后市场的布局很快，一方面是为了业务下沉，另一方面也有渠道重整的考虑。另外，品牌商不存在资金压力。

事实上，汽车后市场已经出现了品牌商投资入股汽配供应链平台的案例。品牌商看重的是线下维修门店资源及背后的车主信息，拥有这些资源的中下游企业，会成为被并购的目标。

第二种，不同业务之间的互补。

快准车服收购百川联合就是典型的业务互补，后者建立了全车件供应链平台，包括产品供应、物流体系、客户资源等。

另外，行业当中一直传闻，某互联网平台想收购某汽配供应链平台，也是为了完善业务链条。

汽服连锁收购供应链平台、平台型企业收购SaaS、数据等技术公司、易损件平台收购全车件平台，是未来几种比较靠谱的合并形式。

第三种，同类型业务的合并同类项。

汽配供应链平台之间的合并，汽服连锁之间的合并，在未来都有可能性。

相较而言，汽配供应链的标准化程度更高，合并起来的难度较小，如果资本再助推一下，是存在较大可能性的合并。

汽服连锁本身没有形成太多大规模的企业，合并的难度比较大，但各家企业有自己的优势，有的擅长线上体系，有的擅长线下落地，有可能把加盟门店通过某种方式整合到一起。

第四种，资本推动的合并。

这种合并可能出现在互联网平台之间。

目前几大互联网平台都在打造各自的生态，但侧重点不一样，所处的阶段也不一样，其实存在较大差异性，可以形成业务互补和协同。

而且，某些互联网平台背后拥有共同的大资本，如果资本有意推动，不是没有合并的可能性。

上面几种头部企业合并的形式，有的已经实现，有的是行业传闻，有的只是猜测。

不过，有一点可以确定，长时间难以盈利的头部企业，不会不考虑生存问题，在这个问题的催动下，企业之间的合并注定成为选择之一。