茶饮混战后，霸王茶姬尚向民：如何在红海中找到新增长曲线？

记录新消费商业史，深度思考产业未来

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过去这半年，消费创业创新环境面临着前所未有的挑战，如何抉择重生和可持续成长，成为大家当下面对的核心命题。

但不穿越周期就不能谓之“品牌”，“躺平”和“收缩”并不能解决企业实质性问题，认清楚底层暗流，顺应真正的用户需求和竞争态势，才有可能继续做大做强。

8月5-6日，浪潮新消费联合一线品牌创始人、消费投资人，在线上举办了“「抉择•重生」2022新消费可持续增长峰会”。

在这场夏季大争鸣中，王老吉、福贝宠物、京东科技、追觅科技、溪木源、moody、霸王茶姬、智港集团、PMPM、钟鼎资本、CPE源峰等20位行业大咖和转折亲历者，围绕“消费环境波动下的关键战略抉择”，和大家展开了深入的分享和碰撞！

这次峰会引起了行业强烈反响，两天14个小时共有超过5万人次参与，数千人次评论和互动，是一次行业难得的价值共创和方向开拓。

其中，霸王茶姬联合创始人、CTO尚向民从中国茶文化的视角出发，对比咖啡在全球的发展，深度分享了霸王茶姬如何做好差异化的战略抉择。

霸王茶姬联合创始人、CTO尚向民

新茶饮是这几年最火热的赛道之一，也是公认的红海市场，今年很多头部品牌集中遇到挫折，也让更多人相信行业见顶，接下来就是龙头企业的存量博弈。

但霸王茶姬的逆势崛起却让我们看到了一些不一样的新气象，2017年从昆明起家，到去年完成3亿+融资，霸王茶姬今天已经在全球开出超过650家门店，成为国风茶饮赛道门店最多的玩家。

过去被大家戴着有色眼镜去看的“区域品牌”，不仅征战了全国，还走向了世界，整个茶饮行业的竞争格局一下子就被拉到了全球。

其实很多行业都跟茶饮类似，看似饱和，但可能只是缺一个差异化的打开方式。“做不同比做更好，更好。”希望霸王茶姬在品牌定位、产品定位，以及扩张策略上差异化的决策路径，也能帮大家找到各自行业里打开新天地的那把钥匙。

分享 | 尚向民

编辑 | 林 赟

大家好，我是霸王茶姬联合创始人尚向民，今天主要想结合过去5年霸王茶姬在茶饮行业的发展，来讲讲我们的经验和教训。

霸王茶姬2017年成立，定位于新中式国风茶饮，在过去5年里只专注一件事，就是把国风茶饮做好。

从这张图看，我们确实走出了一条加速增长的曲线。

从2017年7月开始，霸王茶姬经过小半年筹备，在昆明五一路开了第一家门店。我们在2017年到2020年里，做了很多区域化的尝试和探索，最终门店数量达到了240家，在云南、广西、贵州的市场站住了脚跟。

2020年末是非常重要的时间节点，我们碰到了两个选择：一是基于已有门店，持续在三个省份做门店密度；另一个是走出去，到更广阔的全国市场看一看。

后来，经过整个团队的论证思考，我们决定要向全国发展，不能做井底之蛙，于是在内部重新进行组织人员的优化和整理。

到目前为止，霸王茶姬的门店数量已经超过650家，进入全国17个省、市、自治区，成为目前国风茶饮品类赛道中门店规模最大的品牌。

而且这一年半里，我们走出了非常快的加速曲线，预计到今年11月份，门店数量较2021年同期有200%的增幅。

我们2017年创立霸王茶姬的时候，茶饮行业已经进入了一个自我革新的3.0状态，新式茶饮已经诞生，喜茶也到了上海。

这个时间点是非常好的消费产业升级机会，时间窗口一旦错过，再去做一个新茶饮品牌其实很不容易。

所以，当我们真正决定进入市场、创立品牌的时候，第一个想法就是不能跟风。

2017年前后，大部分品牌都在做水果茶，当时在北上广已经做得相当好，这个时候再去做同样的事情机会不大。有一句话叫“做不同比做更好，更好”，所以我们就选择了一条和而不同的道路。

在这一条路上，我们有三个战略层面的思考：

第一是品牌定位，我们选择了中国文化；第二是产品定位，我们选择了茶拿铁；第三是在整个品牌的扩张策略上，我们选择了农村包围城市，走侧翼战路线。

1、 为什么说今天是中国茶文化走向世界最好的时间点？

首先讲一下品牌定位的选择，我们从西方咖啡文化中获取到一个非常重要的认识，历史上很多国家在经济复苏后，都会迎来一次文化复兴，而咖啡文化一般都是在这种大的档口通过国力的强大而获益。

由此，我们看到了中世纪以来咖啡文化的蓬勃，咖啡从埃塞俄比亚人喝、印度人喝，再到欧洲人喝、美国人喝，最后变成了全世界人民都在喝，背后推动它的其实是资本主义的发展。

而我们中国的茶文化，在汉唐盛世的时候就已经鼎盛发展并逐步外溢，从我们的西南地区走出国门，一路走到了东南亚、西亚，经历了跨疆域溢出的过程。

其次，我们从消费者心智的角度来看，欧洲的心智是奢侈品，美国的心智是科技产品。而我们认为中国心智在茶马古道、郑和下西洋以及丝绸之路等一系列商贸文化交融的过程中逐渐具象，茶就是一个很重要的载体。

当下，我们的国力正在复苏、变强，这也是茶文化再次崛起的重要时期。我们采访过一些95后、00后的年轻人，他们跟70后、80后的人不一样。

在这个时代生长的孩子，出生时国力就是强大且溢出的，所以他们的腰杆都是相当硬的，而这种强大带来的是一种标准的文化自信。所以我们认为，这将是中国文化再次形成一股世界风最好的时间点。

2、对标咖啡，如何把东方“茶拿铁”做成世界级产品

第二是我们的产品定位，2017年的时候行业有很多自我革新和创造，当时大部分品牌都在做水果茶，当然这也是中国茶的一种升级。

但对我们来讲，去做水果茶好不好？也可以，因为它的增长非常好。大家都知道水果有营养，但是年轻人会因为麻烦而不愿意去清洗、剥皮，所以水果茶应运而生。它好喝、省事，帮年轻人省去了剥皮的麻烦，能快速补充维C。

但是这个产品对我们未来有出海规划的品牌来讲，在供应链上会是一种限制，所以我们没有把水果茶作为品牌的长期战略目标。

在当时，还有一种选择是做珍珠奶茶。但是珍珠奶茶从20世纪90年代进入中国市场起，就被贴上不健康的标签。

我相信很多人都有这种体感，我是70后，在我们的概念里，它勾兑的意味非常浓，所以我这一代人其实不愿意尝试珍珠奶茶，但孩子们愿意喝也没办法。

当然现在的珍珠奶茶也做了一些路径调整，比方说做了甜品化调整，这也是够满足消费者需求的一种路径。

但对于霸王茶姬来讲，我们希望做出来的产品就是一杯茶，是我们日常生活的伴侣，每天都想喝，喝着还不腻。我们希望它能实现高频复购，而且能在毛利率上有很大的提升空间。

怎么做成这种产品呢？我们从咖啡发展过程中，找到了自己定位的机会。

在所有咖啡饮品中，咖啡拿铁是复购率最高的一款。原始风味咖啡其实喝起来不是很舒服，但是有了奶的结合，就会出现另一种状态。

第一，咖啡口感会变得比较温和，不会那么苦，大家喝起来口感也比较丰富，接受度就会变高。

第二，它用的原材料不贵，制作流程也不复杂，价位不会让人接受不了。

从市场上看，咖啡拿铁的标准价格一般在15-25元之间，这对于年轻人来讲，是一个很公正容易接受的价格段。

纵观全球，咖啡拿铁在全世界的咖啡类消费领域，消费量都是最大的，因为它满足了一个高频复购单品所应具有的元素。基于这些原因，我们就拿咖啡拿铁和茶做比对，想从中找到产品发展的策略。

咖啡是西方世界的传统饮料，而茶是东方世界的传统饮料。茶跟咖啡一样，有高度的成瘾性，又有抗疲劳、抗衰老、舒缓心情、提神醒脑的功效。

所以茶跟咖啡非常相似。但我们再想一下，咖啡为什么能去到全世界呢？

第一个原因是欧美国家实力强大，把咖啡文化传递到了全世界。

第二是因为咖啡的成瘾性，让人在体感上产生了依赖性。

第三是它的制作方式。咖啡最早是人们在传统家庭场景饮用，大家面对面做烘焙、研磨、冲泡，本来用来社交。但到后来二战时期，开始有出现速溶咖啡，为了解决士兵对于醒脑、依赖性的需求。

当时就有了速溶咖啡这个第二曲线，后来还有精品咖啡的第三曲线，最终使得咖啡能够真正走到全世界。

这里还有一个逻辑，加了奶的咖啡把苦涩感稀释了，有烘焙过后的香气，而且能叠加出层次感，成了年轻人最喜欢的组合。

所以我们就想以茶为基础，把东方茶拿铁做成产品。我们拿茶来对标咖啡豆，用茶加奶的方式来做健康化升级，在产品定位上做出差异化。

3、 为什么选择从云南开始？

最后是我们的扩张策略，其实我们在创业初期就已经清醒地认识到，在我们资金力和组织力都不够的情况下，做一个品牌会非常难。

在我们17年做茶饮市场时，茶饮热度很高，有40多万家门店，在这样一个红海的市场里面，想凸显自己并且做出一些成绩，不讲策略的话非常困难。所以我们打了一个“农村包围城市”的侧翼战。

那我们为什么会选择云南？有几个原因：

首先大家都知道，茶叶的发源地是中国，而云南是茶马古道的起始地，也是世界的茶叶之乡。

其次，云南的古树茶资源特别丰富，在国内乃至到全世界，它都是一张很好的茶名片。当时我们就想，如果要做一个真正的茶产品和茶饮创新，应该找到我们的根和灵魂。

当然还有一个比较根本的原因，我们创始人是云南人，他对云南文化、茶文化都有接触，借助云南的茶产业以及茶名片来做我们的产品扩张也是一个自然的过程。

而且云南临近东南亚，本身也是“一带一路”上非常重要的节点，云南和东南亚的生活习惯上也有很多相似之处。在2019年，我们就通过“一带一路”走到了东南亚国家，到了马来西亚、新加坡和泰国。

虽然霸王茶姬最初只定位在云南，但实际上发展过程还是有很多挑战，尤其是从零到一的时候。

我们也给自己定了几个flag：先在昆明“开天辟地”，再到云南“顶天立地”，最后是全国“铺天盖地”。

为什么在昆明叫“开天辟地”呢？因为在2017年，云南没有任何一家做国风茶饮的品牌，主打现制原叶鲜奶茶。

而说要在云南“顶天立地”，就是想把我们的护城河做好，这样别的同类品牌进来以后，我们进可攻、退可守。

这个阶段关键就是要把单店模型打造好，把主打的云南茶做好。其实云南茶品种特别丰富，像云南的滇红、普洱，都是我们做产品过程中充分运用的，而且我们经常还会做一些向云南茶、云南人致敬的活动。

经过这几年的发展，我们在云南门店超过220家。从我们的品牌和产品风格上讲，我们把云南这个单一市场做到了极致，也在供应链方面和产品研发能力上做到了一些保证。我们通过这两方面给自己做好了护城河，形成了品牌壁垒。

最后在真正走向全国化阶段的时候，我们也很清醒地意识到样板市场急不得。当时我们的重点市场是云南、广西、贵州，其实说到西南市场应该叫“云贵川”，我们还缺西南一个重镇，就是四川。

所以我们去年把一直没有进入的成都市场做了一个补足。我们通过一年的努力，把成都这个西南乃至整个中国餐饮消费的心智高地拿下了。

但严格来说，我们这几年走下来也犯了很多错误，总结的话有三点：

第一，在目标不够清晰，没有看清楚局面的情况下，做得越多，错得也越多。

第二，在创业早期发展过程中，创始团队必须有一个非常重要的能力：学会取舍。

其实这个阶段，往往有很多人既要、又要、还要。但我们的投融资、精力、组织力都达不到，所以必须学会取舍，只有这样才能聚焦，做好重要的事。

第三个是我们公司内部常说的一句话：不能用策略上的勤奋去掩盖战略上的惰性。往往是战略制定得不好，让我们在策略上出现了很大的失策，结果就会很难看。

这些都是我们通过这几年的经历，总结出来血淋淋的教训。这三点的核心内容加起来，就是我们今天的主题：如何做好一个关键的选择。

其实回过头来讲，我们觉得看不清的时候，不能不做选择，但也不能乱做选择，如果简单归结，应该是这么一个逻辑：

第一，缺钱、缺人、缺力时，我们应该聚焦主要矛盾和重点事件。

第二，在战略决策上，要学会小步快跑，边跑边去做路径上的修正，绝对不能一动不动。

我们总结这5年的发展发现一个逻辑，就是遇到问题必须要先往前跑，在过程里再去修正路径，发展的问题必须要通过发展去解决，这是我们的一个心得，也相信很多创业者都有同样的感受。

其实我们觉得新茶饮在后面3-5年的发展过程中，应该会形成一个阶段性的变局。

现阶段的茶饮赛道仍然是人挤人的赛道，我今年看到一个数据说中国茶饮门店集中在50万家左右。

在之后的几年时间里，我觉得大家应该都有共识，最后拼的重要因素就是两个：一个是产品，一个是供应链。

产品其实又可以细分成新品和大单品。我们目前聚焦的新品逻辑是茶叶拼配，不去强调新奇特。

比如05年到15年期间，中国有一个消费渠道是电视购物，它是完全关注新奇特的。后来一些茶饮品牌也在新奇特上做了很多动作，希望能够博得消费者的注意。

但这不是我们品牌追求的特质，我们只希望不断地把自己的茶做好。

霸王茶姬前些年有一个slogan，叫做“把茶做到骨子里”。

这个逻辑是基于什么呢？不断创新我们的茶饮，切实把茶做好，其次就是发挥我们在产品上的想法，其实有了这个产品逻辑，最后我们供应链的重心模式也都确定了。

因为产品聚焦在茶饮，我们就不太关注上游的供应链，比方说茶叶种植。而我们把自己的重心聚焦在中游的加工环节，聚焦在如何做好茶叶分配，做好我们自己供应链的保障。

只有把产品和供应链做好，才能真正做好这杯茶，让年轻人爱上喝茶，把中国茶文化向世界传播出去，达到我们品牌的诉求：以中国茶，会世界友。

浪潮新消费：国内茶饮市场接下来的赛点可能像您说的是在拼产品和供应链，如果最后这些都是明牌，那品牌真正拼的是什么方面的能力？

尚向民：我讲讲我们的逻辑。产品和供应链是基础，但是霸王茶姬做的过程中，我们认为还要做好品牌的文化沉淀。

因为我们一直希望把中国茶文化再具象一些，能够通过一杯茶作载体，把茶文化传播出去。

把它叫做情怀也好、诉求也好，我们是希望能通过这种方式，把中国文化、茶文化传递到世界各地，这也是我们愿意一直去做的一件事。

而且我们在19年出海去东南亚，尤其是在马来西亚，也确实能够表现出这种状态。马来西亚的消费者一方面是对我们产品的认可和喜爱，但更多的是对我们的品牌文化及中国文化的认可。

浪潮新消费：出海这件事之前很少有茶饮品牌提到，19年决定出海的这个动作，有没有给你们在国内的继续扩张带来一些不一样的东西？

尚向民：其实当时我们想去做全国门店扩张，但包括出海都会有组织力上的压力。我们19年时是在组织力没有特别健全的情况下，走了这么一步。

当时是基于海外消费者来到国内以后，对我们的产品表现出极大的喜爱和认可，而刚好我们跟海外合作伙伴沟通还蛮给力的，才有了第一步的尝试。

走出第二步是因为在外面我们得到了很大的助力，东南亚的华人很多。我们在海外的表现会反哺我们在国内市场的推进过程，这也是相辅相成的。

【与3000多位消费行业创始人加速，】

*本文由浪潮新消费原创，分 享尚向民，整理林赟。欢 迎加首席交流官白帆微信（fan_062400），深度行业交流，资本、资源对接，加入新消费Club。