山姆创新：测试紧凑型门店、3000个SKU、采用高效补货营运模式

来源：第三只眼看零售 作者：张思遥

8月27日，山姆会员店上海宝山店开业。该店营业面积8000平方米，线上线下共有3000多个SKU，包含750个自有品牌商品。相比较山姆会员店标准店来说，宝山店非业态创新，但是面积更小、商品数有所压缩。山姆内部将其定义为“城市中心店”，目的是测试一种距离消费者更近、运营效率更高的门店形态。

效率变化关联诸多方面。例如由于面积缩小，山姆需要将以往标准店采用的“低频大量”仓储式补货调整为宝山店”高频少量“补货模式；包含食用油、书桌等大规格商品在内的所有商品，宝山店推出了门店展示、线上下单的“扫码送”购物方式。类似改变均需要山姆团队在库存管理、营运管理、商品管理等方面测试调整，重新梳理工作流程，从而避免影响消费者体验。

这实际上是山姆团队当前打法的一个缩影，即面对市场环境变化，山姆会员店更强调战略定力和小步创新，从而在不确定性把握零售本质。

山姆会员商店总裁及沃尔玛中国副首席执行官文安德在接受《第三只眼看零售》采访时表示，受疫情影响，消费者的钱袋子捂得更紧了，顾客消费会更为慎重。尤其是选择一些高价值商品时，消费者会问自己“我是否真的需要”。山姆会员店需要正视变化，提供更符合顾客需求的商品结构、更高的品质和更具性价比的价格来帮助消费者做决定。

在此背景下，他认为山姆“不变”的是坚持会员制运营的核心业务模式。“面对竞争激烈的市场，很多人会想: ‘我是不是应该做一些新的东西？’但山姆不是。我们的策略和原则从未改变。”文安德表示。

山姆的“变化”主要在于商品、线上线下渠道拓展和供应链创新等层面。例如保持商品更新频率，使自有品牌与厂商品牌商品有机融合。为了进一步提升商品性价比和惊喜感，山姆会对门店入口处“寻宝区”商品采用一次性采购模式，售完即止。同时，山姆也先后推出了“极速达”、“扫码送”等全渠道，核心诉求便是使会员消费的便利性更强。

《第三只眼看零售》认为，作为跨国零售企业，山姆会员店对市场的敏感度及决策及时性相对较高。最新开业的宝山紧凑店型虽然属于测试，未来是否复制还未可知。但如果测试成功，便有助于山姆会员店降低选址难度、提升开店效率的，进一步提升市场占有率。

品质、性价比、新鲜感

以商品为导向

商品和服务既是零售的本质，也是山姆会员店积累多年的核心竞争力。就像文安德所说，“我们在做的其实是很简单的业务模式，但坚持把它做好却并不容易。”

《第三只眼看零售》了解到，品质、性价比、新鲜感是山姆会员店商品选品基本原则。在此基础上，山姆会根据市场供应能否满足及自身开发能力能否达到来评估，以此决定是引进厂商品牌，或是开发自有品牌。

品质主要体现在三个层面。首先是指基本的商品自身品质优于同价格带的市场平均水平。例如山姆会员店的牛肉、瑞士卷、牛角包等“明星商品”，即属于这一范畴。

其次是指山姆能够通过商品组合，来为消费者提供不同场景的解决方案，从而提升生活品质。比如说山姆在门店中推出的“眼镜中心”、“山姆厨房”、“品酒区”等场景，就是在常规快消品之外，使消费者能够在山姆门店中满足其他需求。

再高一个层面，是说山姆会在部分品类选品中领先消费者半步，在他们还没有形成明确需求之前，通过商品告诉他们“这就是你需要的”，从而使模糊潜在需求得到满足。

“山姆希望成为会员“人生第一次”的体验地，这就需要一系列专业化、细分化，针对各个品类的知识输出。例如组织一次露营需要哪些装备、进行一次冲浪需要哪些准备、吃一次牛排、刺身分别需要配备什么葡萄酒，山姆均会通过商品组合为会员进行说明，并让它们一站式购齐。”沃尔玛中国高级副总裁及山姆中国首席采购官张青曾向《第三只眼看零售》表示。

性价比是山姆会员店吸引消费者的另一个重要因素。

宝山店开业时，山姆相关负责人做了一个实验。两辆装满山姆商品的购物车，大概可以为消费者相比市场价格节省7000元。这一动作透露出山姆希望向消费者传达的信号，即商品性价比和会籍价值。

为此，山姆团队也从多个层面配合。例如在采购方式上，针对入口“寻宝区”商品，山姆团队采购预估目标商品销量及销售周期后，会一次性向供应商采购完全部所需商品，从而保障价格优势。这就对山姆团队的选品能力、采销配合以及库存管理能力提出更高要求。

在商品引进时，山姆团队会“帮”消费者选择更具性价比的品类组合。例如宝山店上架的戴森吹风机，相比较线上渠道省去400元。原因是除了山姆批量采购优势外，山姆团队也引进了一款去掉两个不常用风嘴的组合形式。

同时，山姆不断通过商品更新来为消费者提供新鲜感。

《第三只眼看零售》了解到，山姆的出发点不是商超业态的商品结构该如何汰换，而是会员需要什么。只要山姆能够满足，就不必拘泥于“超市怎么能卖钢琴”等限制。张青同时表示，领先动作也不能多至一步，那大概率会成为“先烈”。

确定商品大原则后，山姆会有内部称为大考、中考、小考的考核机制，用来评估具体的商品选择、新品上市以及汰换。

尤其是在市场同质化层面，山姆会关注这一单品是否成为大通货。如果山姆不能做到同品牌、品质下的最高性价比，或是绝对意义上的独家销售，那么无论销量都高，都会被山姆下架。因为它已经不能为会员提供差异化价值。

两辆购物车塞满商品可为会员节省7000元。

一次性采购的“寻宝区”商品。

“扫码送”

测试紧凑、高效店型

提高城市布局密度

在维持原则和策略不变、把握零售本质的前提下，山姆也在小步创新。《第三只眼看零售》认为，这是山姆团队对市场变化作出的判断及应对方式。其中判断在于会员店业态基本模式没有问题，且逐渐进入市场成熟期；应对方式则是山姆根据消费者心理、需求变化，给出更为便利、精准、具备性价比的购物解决方案。

尤其是随着宝山店开业，上海已有4家山姆会员店。加上在建的2家待开业门店，上海已经成为山姆会员店布局密度最高的城市。那么，相比较此前一座城市仅有1-2家会员店的情况，山姆当前不仅面对市场上其他同业态新兴品牌竞争，也需要优化自身经营模式，从而使同区域门店创造更多增量，避免出现“左手打右手”的存量消耗局面。

就拿宝山店来说，山姆内部将其定义为“测试点”，仅在中国市场实验。目前来看，它承担了三个实验任务。

首先是山姆会员店能不能变小？这里所说的“变小”并非简单的缩小门店面积、精简SKU，它需要完全保障会员体验不受影响。为此，山姆内部认为宝山店只是一种相对较小的店型，而非全新业态。

山姆团队一方面是通过改变补货方式、减少门店货架单品库存量来节省陈列面积；另一方面，宝山店相比较标准店精简的近1000个SKU多为大件商品，对消费者来说感知不会特别明显。

但文安德仍然对此表示，“我们需要时间来测试会员是否喜欢这样的店。”

其次是山姆会员店能否进一步提升效率。比如说在门店端，更小的门店需要更高效的补货、运营及供应链模式；就整个山姆来说，宝山店相比较标准店的选址难度更低、筹备周期更短。如果测试成功，也有可能再次推动山姆提速。

最后是山姆能否通过全渠道运营离消费者更近，同时覆盖更多客群。实际上，山姆线上线下一体化运营已经取得初步进展。《第三只眼看零售》了解到，由于线上订单量增长，山姆已经将上海区域原本的“门店发货”模式改为“前置仓”发货。

“2-3年前，我们门店可以满足线上线下全部销售。随着电商业务快速增长，我们对空间的需求越来越大，因为需要更大的库存和操作空间，所以需要寻找更好的方式来帮助门店分担面积压力、体量压力。我们便在门店以外设立前置仓来支持云仓补货。”文安德解释称。

他告诉《第三只眼看零售》，截止明年底，山姆计划筹开门店全部为标准店。其团队会根据现有会员和潜在会员所在区域评估，融合物业条件支持，继续寻找适合开店的城市及商圈。

因此，山姆也更注重两个方面。一是会籍。山姆认为这是根基所在，属于山姆会员店和其他业态作出差异化的重要部分。因而需要推动更好的会籍管理、增强会员互动，从而提升体验；二是人才培养和团队建设。山姆计划进一步打造人才梯队，强化年轻采购、营运等人才培养。

沃尔玛中国总裁及首席执行官朱晓静表示：“沃尔玛中国坚守以顾客和会员为中心的强运营组织，通过不断提升商品力、全渠道转型升级和端对端整体效率，持续创造价值。沃尔玛大卖场保持着强劲的发展势头，在市场份额、坪效和人效上都取得了显著提升。大卖场和山姆都是沃尔玛中国的核心品牌，二者的发展是并行不悖的，大卖场会在升级转型的路上坚定地走下去。”【完】