SQE的工作重点应该放在哪里？附一份培训教材可下载

企业间竞争已成为整个供应链的竞争，面对供应商管理诸多因素中，供应商品质管理的任务是解决供应链上最主要的综合风险因素，企业纷纷建立新的管理机构和专业团队来应对新的需求。新的环境下供应商管理角色越来越多地由专门化的职能人员来承担，SQE诞生。

SQE工作中的问题讨论

SQE的工作重点应该放在哪里？

SQE的使命就在于通过对供应商的品质进行管理来保证进料品质。其核心目的在于保证进料的品质而不是去帮供应商做QE。

一方面，SQE论专业是比不过供应商的。但SQE遇到技术问题就不管了吗？当然不是。更何况在SQE的日常工作里，只有很少的问题是需要很强的专业技术知识去解决的。SQE应该更多的时间去推动供应商改善，人都是逼出来的，供应商当然也不例外。

关于供应商品质提升这一块，稽核还是很有必要的，但稽核需要有手段，需要稽核到实处，而且稽核后的管理更是重要。因为很多问题供应商自己看到或没看到，都懒得去做（人的本性），这个时候SQE就起到一定的作用。

另一方面，对于8D/5C等改善报告，SQE一定要将其落实到实处（至现场稽核就是非常好的手段），保证供应商改善了，而且是永久性的改善。

最后，最重要的也是最根本的，SQE一定要有power，要有绩效考核以及对供应商经济处罚的权利。不然，供应商有时也会不理你。

“提升”供应商能力是否正确？

解决材料问题是SQE的事情，提升供应商能力也是SQE的工作，孰重孰轻，应根据你所服务的公司的性质来定义。

话要说回来，轻易不要谈到什么供应商能力的“提升”，我个人认为一般的SQE都没有这个资格，也没有这个能力。

首先，你所负责的供应商都是专业的生产厂家，都不是在市场上打拼了一天两天的，论管理/论专业你都不可能比专业的人士高到哪里去，除非你更专业，若是你更专业我想你也不会只是一个SQE，你至少已经成为了一个Manager。

当然SQE本来就以客户身份自居，完全有一些理由去挑战供应商，但若是每次都讲得道理不够充足，你的威信会丧尽，你的人格魅力也将荡然无存，到那时，除了个客户的身份，你什么都不是！

品质工作大部分情况是对比标准或差异找出问题，你的依据都是别人制定的标准，也就证明你的工作是建立在别人基础之上的，所以你不可能有所谓去提升专业人士的能力。

那该如何去讲呢，可以使用控制这个词，SQE的工作其实就是供应商品质控制，你的管理其实就是控制，不要拓展的太广。至于如何控制，凡是做过质量的都可以讲出一堆指标/一对措施。

分析各类型企业品质现状

作为SQE，针对不同性质投资商（即投资背景），如台资、民营高科技小企业、日资企业、美资企业、国有合资企业等，为了有效与其协作开展工作 ，你必须对其有所了解，请谈一谈涉及这些不同区域投资者在品质方面的总体感觉是什么？

民营小企业：对供应商像兄弟，有事必先怼一番。对客户也是漫天过海，漫不经心。

日资企业：对供应商是大小事必问个水落石出，哪怕供应商车间员工掉了个针，都要问到针是怎么来的，为什么掉到车间了，怎么掉的。当时有几个人在场。对供、客相当重视。客户有投诉先是开会了解，现场了解取证，回复报告。

美资企业：对供应商管基于各种条条款，都是来自美国的法律，法规。对产品的可靠性相当重视。对欧美日客户相当重视，对其它地区的就一般对待了，像苹果这样的企业他们认为他们的市场只在美国。

国有合资企业：对供应商一般是根据客户需求来组合。一般管理层都用海外华人或香港人，既可以讲中语，也可以说英语和日语。一般这种企业为代工为主，对客户也是较重视。比较喜欢和美国，日资企业学习运作模式。

救火&防火：不要等到厂商出现来料不良我们再去救火；而是在火灾还没有发生之前做好预防工作。我们要求厂商建立充分的预防机制，如果没有，我们就要辅导厂商建立起来。

先处理问题再来谈责任。

专业、技术、公正(此点最为重要)

综上：SQE精华之点即“搞SQE要深刻理解掌握中国的中庸和谐之道，既激励之又鞭笞之，SQE工作的确需要哲理的对待 。”

附件： SQE供应商质量管理培训-全文258页PPT-可下载

使用现有供应商或开发新供应商的考虑依据：

• 依据供应市场的情况：依据市场需求的迫切性；
• 依据产品的复杂性与技术更新速度；
• 依据对产品质量的要求；成本压力；
• 依据供应商的生产工艺；该产品的长期需求；
• 依据供应商的市场竞争力；
• 与供应商的长期战略伙伴关系；
• 供应商自身组织结构的变化；
• 考虑供应基础的整合；
• 供货的连续性；

一家供货的原因分析：该产品只有一家供应商；

• 优良的产品质量可以免检；
• 订单数量太少；
• 与供应商的特殊关系（战略伙伴）
• 进行中的长期协议；
• 优良的生产过程控制；
• 供应商拥有某项专利或特殊工艺：
• 持续的降价要求；
• 具有交货（JIT）的能力；
• 良好的服务与全力配合；
• 一品多点所需投入的额外成本太高；
• 客户指定的供应商；

多家供货的原因分析：

• 技术与质量的原因；
• 交货矛盾突出；
• 价格竞争使客户获利；
• 避免由于一家供应商造成供应商控制客户；
• 政府采购法的规定；
• 以少量订货测试新供应商的能力；
• 多家供货所需投入的额外成本较低；