内部职级改革完成 旭辉控股战略性出发

中房报记者 付珊珊 上海报道

面对行业巨变，房地产企业的内部自我求变从未停止。

据中国房地产报记者了解，旭辉控股（集团）有限公司（以下简称“旭辉控股”，HK.00884）在集团层面和区域层面进行组织架构调整之外，还在职业序列上进行套改。这一调整从今年6月开始，目前已完成。

一般而言，职级序列往往决定了员工的升职路径，科学的职级序列能够激发员工的主观能动性，为员工发展提供更多可能性，从而为企业增效。

在房地产企业中，多数企业采取的是管理序列（M）和专业序列（P）两种体系，旭辉控股此前职级体系也类似如此。但在目前的行业环境下，旭辉控股也从增效的角度对组织和职级进行变革。此次套改完成后，旭辉控股内部职级序列采用全新的“MPSO人才标准与职级体系”：M对应管理类、P对应专业类、S对应销售类、O对应技能类。

据接近旭辉控股的内部人士介绍，此次改革主要是为了应对行业未来发展、支撑集团三五战略目标达成。公司职级改革方案筹备了数月，目前已经完成套改。

支撑三五战略

在今年年初的业绩会上，旭辉控股董事局主席林中谈到公司第三个五年战略时表示：“第三个五年要穿新鞋，走新路。”旭辉控股将以成为受人尊敬的城市综合运营服务商为愿景，主业之外积极布局和发展物业、商业、长租、代建等多个赛道，构建“轻重结合”的业务模式，打造“开发+持有”的核心竞争力。

为了更好推动三五“同心圆”战略落地，旭辉控股此前已在集团层面进行了一轮组织架构调整，彼时旭辉控股在集团内部设立四大平台，即地产开发平台、商业平台、代建平台、职能平台。

其中，作为“同心圆战略”的要素之一，代建业务被认为是旭辉控股未来创新业务中至关重要的一部分。旭辉建管起步于2021年，一年时间获得了280万平方米的合约面积，实现代建费4.7亿元。今年上半年，旭辉建管新获取29个项目，发展进一步加速。

此次职业序列的迭代，旭辉控股方面表示，核心就是为了应对行业未来发展、支撑旭辉控股三五“同心圆”战略目标的达成，是公司战略选择的主动求变。旨在进一步拓宽员工职业发展通道，强化旭辉的人才标准化与岗位标准化，并针对新的职业序列迭代全新的薪酬体系，以期实现组织效率的全面提升，培养应对未来行业的复合型人才。

据上述内部人士介绍，此次变革后，四类职级不交叉重合，员工可以选择在MPSO四个不同的职级序列上进行发展，既可以在四个序列内直线提升、发展，也可以在不同序列之间进行切换，实现“之”字形发展。每个序列都有高职级，这等于为员工职业发展提供更多的“职业选择和赛道”。

不过，该人士也表示，虽然员工可以在不同序列之间切换，但职级也并非简单平移，毕竟每个序列的设置对应的要求不同，即使跨序列也还是要从对应的序列标准来考核定级。

应对行业调整

不久前，在旭辉控股成立22周年之际，林中在旭辉控股官微中写道：“2022年是我从事房地产业30多年来最艰难的一年。”房地产市场下行、销售下滑、房价下跌，面对行业巨变，行业从业人员容易失去希望和信心，市场充满焦虑和迷茫。

不过，林中对未来始终看好：“中国房地产行业的未来一定行。”

林中的判断依据是，中国房地产市场现在依然是全球最大的市场，是一个超过10万亿元的大市场；中国房地产业过去是，现在是，将来也是国民经济的支柱产业；房地产业是一个永续行业，常做常有、常做常新。

虽然目前行业处于深度调整期，民营房企的生存更显艰难，但在林中看来，未来的市场一定会有民营房企的生存空间。

“企业最重要的资源是人，而不是土地和资金，这也是民企的强项，打造有活力的组织，和充满激情和战斗力人才队伍，就有活路。”

为此，林中也提出行业调整大背景下旭辉控股在组织架构、薪酬设计方面的应对之道，即积极进行组织架构的调整和精简，不断提升组织效能，同时针对过往行业高速红利期累积下来的不合理及沉淀的问题进行出清，制定可持续的薪酬和职务体系，以最小振动和影响来完成组织套改。

林中表示，今后旭辉控股不会降薪，因为要保持对人才激励和人才的吸引力，所以要坚持有竞争力的薪酬和激励水平。

作为目前行业内的示范民营房企，未来，旭辉控股要探索新发展模式，要改变行业过去高负债、高杠杆、高周转模式，转向未来低负债、低风险、轻资产、穿越周期、长期致胜的模式。同时，旭辉控股将以三五战略为指引，实现业务轻重结合，大力发展轻资产业务。

此外，旭辉控股将企业愿景做了调整。二五战略时期，旭辉控股目标成为全球化世界500强企业，而三五战略，旭辉控股则要成为受人信赖的城市综合运营商。这意味着，过去，旭辉控股要做强做大，未来，旭辉控股则要做厚做久、做精做美。