保利物业朱芮嘉：物业服务模式从“现浇式”走向“装配式”

保利物业助理总经理朱芮嘉

在「2022中国物业服务力百强峰会」现场，保利物业助理总经理朱芮嘉以《保利物业第三次战略升维：从“现浇式”走向“装配式”》为主题展开对物业服务力的解读：

由三个故事看保利物业服务力

首先想先跟大家分享三个故事：

① 在保利物业26周年的生日那天，我们全国各公司总经理，把办公室从写字楼搬到了项目服务中心的接待前台。在这场“空降”运动中，他们的任务只有一个，那便是带着“首席品质官”的身份牌，真正地倾听业主需求，跟业主面对面沟通。因为客户声音，永远是我们一把手的第一关注。

② 半个月前，保利物业全新上线“和院生活体验官”平台，面向500万保利业主开放注册。我们邀请业主参与到服务设计的最前端环节，通过定期的调研和意见反馈，成为自己小区生活的“设计师”，触发物业公司研发新产品和新服务体验。因为每一条客户反馈，都是我们服务进化的源动力。

③ 最近，保利物业举办了针对各公司总经理的“星海指挥官”集中培训。在课程中，公司专门设计了一整天的品质进阶专题，通过课程讲授和品质研讨的形式，探讨新环境下品质建设的路径及打法。公司发展26年，在品质这个永恒课题上我们从未停止过主动思考和革新，让保利物业的服务力不断匹配变化的时代和需求。因为时代在变化，行业本质和我们对服务的初心没有改变。

这三个故事并不是在某一个月集中发生的巧合，而是一种时常出现的必然，因为我们始终带着两个视角推动服务力的创新。一是始终以客户视角，关注需求、把握变化、做好服务；一是始终以时代视角，洞察机遇、自我革新、引领创变。

保利物业对行业的三次思考

一、打破行业空间，从小物业到大物业，形成了对行业发展的第一次思考；

三年前，作为社会基层治理的首批深度参与者，保利物业向大家分享了对物业行业未来发展的看法——从小物业，走向大物业。我们探索了行业的边界，认为物业应该走出小区围墙，从社区走向社会，覆盖更多的公共空间和细分业态。“大物业”也成为今天行业和外界都在运用的符号，甚至成为资本市场评判一家物业公司发展前景的标准之一。

在这一思考之下，我们在广州市海珠区走出了“大物业”的城市实践。保利物业最开始以系统内的红棉花园、保利花园开启住宅业态的管理；伴随着广州旧改契机，形成了保利国际广场、保利发展广场等超甲级商办服务业态的深入。去年，我们挺进广州塔景区，并覆盖到新港街、赤港街、凤阳街和海珠区机关办公楼等街道和行政机关。今年，我们成功接管国家级湿地公园——海珠湿地，我们的城市服务从住宅走向商写，从景区走向街道，形成了全业态、多服务、超大城市的全域化服务治理新模式。

二、重新定义行业定位，从硬空间到软基建，形成了对行业发展的第二次思考；

两年前，随着疫情期间物业价值的凸显和国家十四五战略的提出，我们进一步思考行业地位的升位，从“硬空间”走向“软基建”。在保利物业看来，以公共服务、公共空间、公共配套、公共环境为代表的软基建是民生福祉的柔性保障，物业服务将扩大公共服务的社会化、均等化，助力实现公共配套的专业化、品质化、精细化。

因为只有时代下的企业，也只有国家战略下的企业机遇。

我们通过研读56份国家级战略，发现从国家宏观战略到产业建设规划，再到各地战略落位层面，国家政策替物业行业描绘了一个3万亿的市场规模。我们深刻感受到了物业融入社会基层治理的必要性、重要性、充分性。“软基建”让接轨国家战略成为物业行业发展的最大机遇，也成为了物业服务社会价值的形象概括。

三、服务从“现浇式”走向“装配式”，形成了对行业发展的第三次思考；

回看刚刚过去的2021年，是物业行业加速整合和演变的一年。物业板块股价的波动、估值的分化，折射出来的其实是行业发展逻辑的震荡，旧共识破灭，新共识未成。保利物业的第三次行业思考，便从这里开始。

跳出物业，审视不同行业的发展共性，就会发现一个产业在走向成熟先进的过程中，都必须依靠一些企业通过最佳实践去突破制约行业走向规模化、专业化的发展瓶颈。

• 阿里巴巴等电商在重塑新零售业的过程中，疏通了几个关键环节。通过平台解决入口瓶颈，实现店铺从线下搬到线上；通过物流网络搭建，解决最后一公里的配送；通过透明的价格降低了客户选择的壁垒；通过第三方支付降低了交易信用风险；以及以需定产，减少库存和周转的压力。

• 贝壳改造的中介模式同样也在突破其行业瓶颈。通过平台搭建实现房源的在线公开，解决供应真实性；通过ACN的模式形成了经纪人的合作网络和成熟的分佣体系，提升专业度；通过流程的线上化解决了在购房当中被诟病最多的信息不对称问题，解决了规范化；通过链条打通，实现线上线下管理能力互补。

反观自身，我们认为制约物业行业进一步发展走向成熟先进，需要解决四个核心问题：

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一、在客户导向上，我们还没有形成市场化的选择和评价机制；

二、在产品定价上，以成本倒逼的定价模式没有发生根本变化；

三、在专业管理上，人力资源配备和专业化能力建设极度缺位，管理逻辑没有从传统“人盯人”逻辑走向现代化管理模式；

四、在产业链集成上，仍然以单项服务外包为主，并未形成产业链上下游大循环的支撑。

为了突破这些瓶颈，实现行业的标准化、规范化、专业化，逐步摆脱粗放单一、走向成熟先进，需要围绕四种核心能力的打造：一是以客户为中心的产品能力。这是判断行业市场化程度是否充分的基础。二是以品质为溢价的定价能力。这是一个行业走向更高质量发展的必然要求。三是以专业技术为手段的管理能力。这才能驾驭规模化的发展。四是以产业链集成为基础的平台能力。去整合更多优质多元的服务内容。

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因此，如果跟建筑行业做类比的话，我觉得目前的物业行业更像是一个“现浇式”的作业模式。首先它有标准，但标准不够彻底。其次它的品质更多依赖于现场施工人员本身的水平。第三，成本相对而言不太可控，因为服务的边界不是很清晰。

如何推进“装配式”服务模式转变？

保利物业在这几年里，通过实践勾画出几条服务模式变革的路径。如果将未来的服务模式形容为“装配式”的话，我们也确实开始在向这个模式进行转变。

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① 在产品研发的变革上：从客户需求出发，提炼产品体系适配客户差异化的需要；

• 针对政府客户，保利物业通过对国家政策研究、以及政府和民众需求调研，得出政府对于城市发展、精细治理、生态保护等服务诉求，设计出“城镇全域化5G产品包”。

• 针对公建类客户，我们从医疗、教研及交通市场政策、规模、前景的研究出发，挖掘客户深层需求，形成了保利公建“3C服务产品体系”。从通用服务标准（如清洁、安防客户服务等），到细分业态的特性标准（如医院的医疗废弃物的转运等），最后到甲方的个性化要求（如导医服务、零售服务等），三环服务设计层层递进，确保服务专业性的同时，也能够通过拼图的方式选择所需，保证体系的灵活性。

• 针对国资客户，我们既洞察到资产持有者对于资产运营、增值方面的共性需求，也深刻洞察到国资服务独特属性，最终打造出“一红一绿”的“国资商办4T模式”。

• 针对住宅客户，我们与地产积极探索产品品牌服务一体化，拉通产品-品牌-服务标准，打造匹配不同客群的差异化服务。在刚需住宅，匹配以亲情为基调的亲情和院服务；在改善住宅，适配以智慧生活为特色的四时雅集服务；在高端住宅，匹配以“礼”为核心极具尊崇感的东方礼遇服务。

② 在定价能力的变革上：从以成本为定价，到以品质为溢价；

现阶段，政府对物业费定价的天花板还没有完全放开，但是我们在探索从成本倒逼标准，到以标准定义成本。

去年一整年，我们把公司在管所有业态、项目及其合同，从“收入”和“支出”两端拆分，形成了项目管控的所有收支事项。同时，与服务动作进行匹配，形成了一万多条经验成本库，精细明确到物业做的每一件事情背后的成本代价是多少。

在保利物业，每一条业务背后都有一个成本逻辑。在项目的获取阶段，我们根据甲方的需求整理服务方案，并匹配成本，从而得出合理的产品定价。在进场前期，我们会以项目的全面预算来做到所有的标准和成本之间的精准匹配。在运营阶段，我们会关注预算的偏差率，无论是多花还是少花，都意味着服务方案的变化。在续签和退场阶段，我们复盘全生命周期的运行情况，从而反哺经验成本库进行更新调换。

③ 在管理能力的变革上：管理上通过信息化、智慧化解决传统人盯人模式；

在管理能力上，我们也尝试进行一些突破，从人盯人的线下模式变成数字找人的线上模式。

这里举一个我特别喜欢讲的装修模块的例子。这件事情看似简单，背后却涵盖了一整套管理逻辑：装修对业主来说是很麻烦的事情，要跑好几次服务中心，申请入场、交保证金、出场要放行条……但现在，保利的业主只需要通过“保利和院”小程序1项装修申请便能搞定。

但对于物业来说，这真的只有1项工序吗？我们将装修这个业务打开来看，就会发现里面共有12项关键流程。首先，业主阅读装修要求，上传相关材料。系统会自动推送工单至工程主管审核图纸，审核通过并由项目经理批准后，财务就会向业主自动生成一条装修押金的缴纳项。一旦缴纳完成，系统就会自动推送和监控装修管理的几大重要环节：一是管家的装修房巡查任务；二是施工人员电子通行证，通过这个通行证，我们能知晓施工人员是否有在规定时间离开园区，如超出作业时间，项目安防人员便会收到一条智能提醒，关注是否有滞留情况；三是过程巡查中如有违规装修记录，在验收环节系统会生成额外的检查对照项，提醒工程人员着重检查整改情况。

这一套流程除了便于业主操作以外，员工也形成了自动化、智能化的管理规则，就便是“事会找人”。从而实现人盯人的传统模式，到数字智能的线上模式转变。

④在产业链集成能力的变革上：从以自营和投资的方式，到做大产业内外的合作；

从企业自循环到产业大循环，最明显的一个变化就是在产业链上下游集成探索。保利物业通过“平台+插件”的业务规划模式，以自营和投资的方式，做大产业内外的合作，构建起专业+多元产业能力和横向平台整合效应。比如针对安防、环卫、设施设备等专业领域通过“自营+合作+投资”的业务发展逻辑择机进入：组建环卫合资公司——“保利环境”，布局环卫服务产业链，构建起环卫垂直产业能力；又如保利德奥电梯公司，又让保利物业获得了设备专业服务的能力。

在推动人才从劳动密集型向产业专业型的转变上，我们也有自己的方式。目前中国高等院校中，只有北京林业大学、广州大学等少数学校专门开设物业管理专业。在这样的情况下行业很难依托纯市场化的方式来解决人才需求问题。

于是，我们在公司内部搭建了一套人才培育模式。从基层到高层，我们打造了组织关键人才队伍，从标准、引进、盘点和发展进行了全方位的培养过程。如我们在2020年就开始启动“星辰铁三角”人员培训，包含客服、安防、工程三类人，让项目服务人员学会标准，并运用标准做好服务。

由此，通过实践，我们逐渐归纳了一套服务从“现浇式”到“装配式”的升级路径。它有四个关键环节：

• 从以管理为中心，转向以客户为中心的标准打造。
• 以成本倒推，转向以品质兑现为衡量的定价方式。
• 以依赖于线下,转向以数字化工具为底座的专业管理。
• 以提供基础服务为主，转向以产业链集成为载体的多元化。

从前的我们深信不疑，认为“只要价值到位，那业主自然懂得价格”，当客户不接受价格时，我们常惯性地去怀疑是不是价值没有给够。这会造成做了许多无底线的服务“加法”，在价值认可上对物业也没有了评判边界。

未来的我们更愿意相信，在服务模式升级中，行业将逐渐走向规范化，企业走向专业化，服务走向可感可衡量，从业人员走向自尊自信。这是行业发展进化的必然路径，也是物业企业发展进化的必然选择。

我们希望行业内的产学研多方主体的共同参与，共同去为行业模式升级绘制地图、点亮火把、开拓道路。在本次活动上，保利物业也与克而瑞物管共同创建服务力专项提升试点，落位在保利物业的住宅、商办、公服三大业态，通过研究机构、行业专家和企业实践三方共创的方式进一步研究服务装配式的落地实践。

未来，我们相信更多企业的实践探索、更多专家媒体的关注讨论，会让这条道路更加清晰和精彩！