IBM百年史：企业服务巨头如何跨越周期？

IBM成立于1911年，很难想象一家身处科技行业的公司能活到超过100岁（面对迅速变化的环境）。这100多年历史当中，有过几乎垄断打卡计算器（Tabulator）和工业计算机（Mainframe）市场的黄金岁月，也有过错失PC时代，面临巨变的失落。本篇，我们来看作为一家企业服务巨头，IBM如何面对计算机产业持续变迁，以及作为一家杰出的公司，如何定战略，打“江山”，树文化，又如何穿越周期的。

撰文| 肖俨衍

来源| XYY的读书笔记

Watson Jr时代：

IBM成为商业计算行业标准

缘起：从CTR开始，Watson崭露头角

大众创业万众创新的时代背景。我们之前写过很多企业都是发源于19世纪中后期，例如宝洁、可口可乐、吉列等，其主要历史背景就是美国南北战争后全面开启了工业时代，且逐步形成了一个全国统一大市场，市场经济开始蓬勃发展，科技创新持续落地。1880年美国政府批准了1.3万个专利，1990年上升到4.2万个，1920年增长至8.6万个，连小孩子都积极参与申请专利。在发明浪潮中，打字机，桌面计算器，加法计算器，卡片计算器（Punch Card tabulator）等都成为畅销的科技产品。

Flint，一位投机商。Charles Flint是一位典型的商人，他参与各种投机倒把的买卖，甚至还在1895年卖军舰给日本人（甲午海战）。在金融市场上，他善于组装一些有概念的资产去股市上市，然后通过股票上涨获取超额收益。实际上，IBM的前身CTR就是这么诞生的，主要出于金融操作目的，Flint买入三家公司：其一是Bundy Manufacturing Company（其后来变成International Time Recording Company)，主要生产替工厂管理员工打卡上下班计时器；其二是Computing Scale Company of America，生产一种帮助工厂计算成本机器；其三是Tabulating Machine Company，这家公司创始人是Herman Hollerith，他天才地发明了Punch Card 计算器，采用用卡片打孔的模式实现了分门别类的功能，并能够进行基础计算功能。其成功将美国人口普查的时间从8年缩减至6年，展现了在数据搜集、分类和计算上的潜力。此外，由于卡片使用寿命有限，客户必须持续购买卡片耗材，也形成类似Saas订阅持续收入。第三家企业最终成为了IBM最核心的业务。Herman Hollerith很有发明天才，但销售能力却是短板，这就等着Watson出场了。

Thomas Watson Sr.奠基IBM。Flint把三家公司像拼积木一样拼在一起，但很明显三家公司业务完全没有协同，当然Flint也不是特别在意，他只要CTR利润等数据持续增长就可以了，因为他的目标就是靠股票赚钱。为了实现这个看似不高的目标，Flint找到了 Watson Sr，后者生于1874年，他的职业生涯主要在NCR（National Cash Register Company），其主要产品是收银机器，其创始人Patterson在NCR建立了强大的销售文化，其建立凭借成绩奖励员工的机制， Watson Sr就曾经获得了一座房子作为奖品，他在NCR的职位不断提升，1903年被任命为二手收银机公司负责人，他开始在竞争对手旁边开店，雇佣对方员工，用低价售卖二手商品。然而，NCR这种二手战略最终被政府判定为垄断行为， 1913年，Watson Sr和老板Patterson最终被罚款5000美元，并判了1年监禁（流年不利）。最终，由于NCR在一次洪水中救援有功，被免于判罚，但 Watson Sr却因为和Patterson意见不合被开除。这一年，Watson Sr正好40岁。

Watson的“三板斧”。简单来讲，Watson把CTR（后来的IBM）打造一家现代科技企业，而Watson在激励上不仅仅要了股票和工资，还有利润分成，这也使得他后来成为美国最富有的人之一。在战略上，虽然当时ITR的打卡计时器最赚钱，但Watson明显更看好Punch Card Tabulator的生意，所以决定聚焦这款产品，并搞定Flint支持，开始积极研发新产品。此外，在团队建设上，Watson推动了目标体系的执行（类似KPI），虽然IBM不解雇员工（1980年之前都是终身雇佣制度），但内部推行了奖惩制度，对于表现不及格的员工仍然可以打入冷宫。最重要的，Watson给IBM带来了NCR的销售铁军的文化，公司内部开始成立销售培训学校，还发行了销售手册，手把手教销售怎么做；在公司内部推行积分体系，基于积分给每个销售下KPI，对于完成目标员工则进入100 Percent Club，获得荣誉；此外，IBM开始在全美开设地区办公室，且不断拓展触角，执行端到端的销售服务——帮客户省钱，成为IBM销售核心信条。最后，公司还建立起先进的信息处理分析系统（自己就是干这个的），能够及时生成销售数据，Watson最喜欢看的报告就是公司销售数字的报告。在Herman Hollerith主导下的Punch Card Tabulator完全是一副甲方的心态（他曾经写过一封信给客户直接说你们还不够格使用我们的产品），Watson完全重建了IBM的客户至上，有明确量化指标，有完善培训体系的销售文化，这也成为了IBM此后最重要的核心竞争力之一。

创新产品+优秀执行=出色表现。Watson建立的产品开发+销售+公司文化等现代管理制度在现在看起来好像稀松平常，但是在1910年代显然是具有引领性的，这使得IBM开始鹤立鸡群：1914年Watson上任当年公司营收是410万美元，到1918年提升至800万美元，1920年进一步上升至1400万美元（一战带来更多需求），净利润也从1914年100万美元提升至1920年200万美元。虽然1922年经历了个小低谷（主要是经济萧条），但到1924年又开始恢复。整体来看，这10年奠定了公司发展的灵魂。

IBM中兴，开始垄断Punch Card 计算器

正式改名IBM。Watson总觉得公司需要一个类似General Motors那种雄伟的名字，在CTR全球化的过程中，Watson在不同国家设立子公司便尝试用不同的名字。1917年，加拿大分公司名字被定为IBM（International Business Machine），Watson觉得这个名字跟自己国际化的愿景很适合。1924年2月，在入主10年后，CTR正式改名为IBM，公司Logo也进行了替换（如下图）。

IBM的技术产品策略——贴合市场创新。客户对于产品的要求始终如一就是便宜、可靠和功能更强（比如速度更快）。实际上，IBM在技术创新上并不属于先行者（Watson自己也不太懂技术，但是他懂创新重要性），其节奏总是在技术发展相对成熟可以被专利化，以及市场可以开始接受新技术时候选择进入，先搞定专利，然后搞定产品。1910年到1940年，IBM在Tabulator领域积累了1200项专利，其中1926到1940年获取了969项（有些是通过收购获取），成为了相关专利“垄断者”。在产品上，1920-1930年期间，IBM推出了第二代Punch Card Tabulator，以及一系列市场喜欢创新功能，比如将卡片数据承载量从45列提升到80列，比如不断提升Tabulator的功能，从分类，到累加，到乘法，还增加了打印功能等。1934年推出的Type 405计算系统成为了爆款，其一直到二战都是IBM的拳头产品，持续迭代的渐进式创新成为了主旋律。

IBM的增长策略——成为企业办公设备的核心提供商。Watson不喜欢“小而美”，他充满雄心壮志，一心想把IBM打造成为全球最大的企业办公设备提供商，他几乎包办了公司早期的重要战略决策（巅峰时期有200人向Watson直接汇报）。从商业模式来看，IBM采用类似当下“云服务”的模式——核心计算设备采用出租模式（一直保持到1980年代），且拥有收买耗材如计算卡片的增量收入。前者可以一方面降低客户使用设备门槛，另一方面持续保持和客户紧密服务关系（卖的实际上是服务），后者类似吉列卖刀片的模式则认为可以给公司贡献持续收入来源（捆绑销售后来也成为IBM被反垄断核心点），到1930年代，卡片销售收入占营收15%。此外，IBM还给中小企业开放自己的数据中心，允许他们在这里完成计算工作，进一步降低了服务门槛。最后，IBM逐步清理了CTR时期留下了跟Tabulator无关的业务。从营收表现来看，成效是十分显著的，1923年到1940年，IBM营收从1100万美元增至4500万美元，净利润从200万美元增至900万美元。员工从3100名增至12600名，其中三分之一左右来自海外。最重要的，IBM从这段时间开始保持了接近50年垄断了商业计算市场80%左右的市场份额，成为全球商业计算的垄断性玩家。

IBM和客户——重服务，高粘性，帮客户省钱。1930年代Tabulator的目标客户群都是中大型企业——这些企业需要分析和处理大量的数据，比如保险公司、银行、铁路和政府机构（例如统计局）等。得益于美国经济崛起，IBM潜在客户规模迅速扩大，1920年代，IBM的客户数只有十几个，到1940年就提升到几千个。针对不同客户的需求，IBM提出定制化解决方案，并且免费培训客户的员工使用公司的产品，这里面就沉淀了客户很高的粘性（一旦上手了IBM系统，迁移成本就很高，比如培训员工成本）。此外，随着IBM产品功能不断强大，其能够高效给客户处理工资计算和支票打印等一系列问题，这些机器存在实际上就是在给客户省钱。最后，IBM的机器不仅在商业计算领域形成垄断性优势，对于需要计算速度的科研计算领域，IBM也获得了大学科研力量的认可，能够高速度处理复杂计算。

THINK，Learn and Take action成为IBM员工座右铭，而在成为全球计算枢纽的过程中，IBM也逐步形成了销售、产品开发、营销、培训、安装和维护等一体化的服务链条和稳定供给能力，为二战等后续匹配增量需求提供了坚实的基础。

IBM与大萧条：乐观者能看到“奇迹”

Watson乐观面对经济萧条。1930年代全球经济大萧条，美国也不能幸免。到1930年末，企业办公商品市场需求下降了50%，3000家银行倒闭，1200万人失业。1931年IBM营收是2030万美元，到1932年下降至1760万美元。面对下行周期，Watson始终保持乐观，他认为萧条很快就会过去（1920年那次也一样），在低谷期IBM扩张了三分之一的产能。转机出现在罗斯福担任总统后，他准备增加政府对经济参与深度，准备控制制造和农产品供给稳定价格，并改善工人的生产状况等。罗斯福的执政理念一方面需要大量数据辅助他做决策，一方面也需要企业持续上报和更新数据来提供政策反馈，IBM的机会来了。

SSA（Social Security Act）让IBM成为行业标杆。1935年8月，罗斯福总统签署了了Social Security Act法案，主要是为上了年纪等需要救助的社会人士提供一个社保基金，来源来自美国每一位在职员工贡献一部分收入，SSA成为当时美国政府有史以来最大的会计项目。理论上，每一位美国公民都应该有个社保号（Social Security Number），到1937年2500万美国人拥有SSN。IBM自然而然成为了SSA计划的服务提供商：1.IBM已经为相关政府部门提供系统设计建议和对现有系统进行定制化修改；2.IBM提供了较低的报价；3.IBM拥有最充足的产能（感谢Watson扩张的决定）。当年，美国政府安装了400台会计设备和1200台Punch Card Tabulator。SSA项目仅占IBM年度收入的2%，看似不起眼，但接入SSA体系的所有企业也因此必须用IBM的系统（有20000家以上），加速了IBM成为商业计算的行业标准，这一战役公认使得IBM成为行业接近垄断的玩家。

IBM与政府的关系以及反垄断的苗头。从ToB到ToG，IBM成功在大萧条中取得了成功，与之而来的是Watson与政界资源不断积累，尤其是和罗斯福总统的关系。此外，由于IBM越来越大，也初步引起了政府反垄断的担忧（实际上1970年代IBM才成为政府聚焦反垄断对象），尤其是对IBM捆绑销售计算卡片的行为，有阻碍行业竞争的嫌疑（占IBM收入的10%）。在政府的压力下，IBM降低了卖给政府的计算卡片的价格，但仍然保持独家供应，且仍然坚持不断控制更多行业专利的行为。最后，IBM在此期间也积极推动全球化（具体如下图），1938年，IBM有三分之一的收入来自海外市场，Watson认为欧洲市场规模迟早超过美国。为了降低成本，IBM基本使用全球化产品进军各国市场。

IBM和二战：受益，铺路电子计算机时代

二战中的IBM。那些后来壮大的美国企业，基本上都受益于二战，典型比如可口可乐，IBM也是个典型案例。在战争期间，IBM的机器除了用来做传统的商用会计处理、库存管理等之外，还被军方用制造飞机，指导作战，甚至用来破译密码等。针对战争需求，IBM还开发出了可携带的计算机，可以跟着部队移动。即使由于政府管控，生产原料等受阻，但IBM仍然增长迅速，其营收从1939年4950万美元提升至1945年1.4亿美元，由于战争特殊税的存在，IBM的利润保持在1000万美元左右。其净资产从8000万美元提升至1.3亿美元，员工数量也从11000人（1938）提升至18000人（1945）。此外，Watson Jr两个儿子（Tom和 Authur）在二战中都英勇参战。

IBM为电子计算机时代做准备。二战期间电子技术迅猛发展使得生产电子计算机成为可能。面对创新，Watson主导IBM更多从荣誉和慈善角度参与科技创新研究（而不是从商业角度），1939年IBM就和哈佛大学合作（IBM投资了接近30万美元），开发出第一代Mark I，虽然哈佛和IBM对产权归属有争议，但其仍然成为IBM后来进军电子计算机的重要基础。此外，IBM开发了更小巧的IBM 603，是一款电子的乘法计算器，用了电子器件，但由于其底层仍然使用计算卡片，所以速度提升不明显。后来推出的IBM 604升级产品销量达到了几千台，其成功让Watson的儿子Tom坚定认为电子计算机是未来，Tom Watson Jr 1937年以销售身份加入IBM，二战结束后1946年他回归IBM。

IBM垄断商业计算

Tom主导IBM转型电子计算机

Watson和Tom交接班时点来得正好。二战后，很多二战老兵回到IBM，以及很多产能产生了富余，Watson开始思考怎么应对，解决办法很简单就是开发新产品。1946年，美国军方ENIAC电子管计算机正式推出，其发明人后来成立了公司生产类似UNIVAC I的产品，其立马引起了IBM的警觉。然而，正如前文所说IBM当时内部对于以什么节奏推进电子计算机的创新仍有争论，这种争论也不难理解，因为电子计算机的出现很明显会直接动摇原来IBM Punch Card Tabulator的市场，很多销售表示反对过快进入推出电子计算机产品，这种争论也存在于老Watson和儿子Tom之间。1946年，IBM的内部出现报告，说公司在电子计算机领域的创新已经落后了。

IBM积极创新。IBM的命好的地方在于，Tom坚定认为电子计算机是未来，而他正好此时又逐步在接班IBM管理，而Watson也没有过于阻挠。自上而下的势能让IBM在电子计算机创新上加快了步伐，推动IBM电子计算机在功能、便捷性、可靠性和价格领域持续精进。1948年IBM发布了604电子计算器（仍然用卡片），一年后推出了CPC系统安装了700台（UNIVAC I仅安装14台）。此后，IBM推出更小型的机器IBM 701，它几天就可以装好（传统设备要装几个月），且占地更小，最开始其目标用户是科研和工程师，等IBM702推出后便被推向所有商用客户。此外，随着磁带记录开始流行，IBM开发了IBM605使用磁带作为计算媒介（而不是卡片），对外出租价格3250美元/月，其成为1950年代最畅销的商用计算机，直到1962年其停产，605系列总共安装了2000台（可见当时市场也不是很大）。

冷战加速创新。1950年代冷战进一步加速了IBM的计算机领域布局，使得IBM成为企业和政府首席计算服务提供商。在此期间，IBM推出了SAGE系统，为美国政府提供仿真功能（仿真被攻击情形），为IBM开发应对复杂问题计算机系统奠定了基础。此外，IBM还推出了晶体管计算机IBM 1401；其工程师Johnson发明了硬盘，相比于Punch Card和磁带都不能瞬间定位，硬盘可以直接定位到目标数据区间，是一项永久改变行业的创新。在Tom的主导下，IBM推出了超级计算机Project Strech IBM 7030，超级计算机项目虽然在商业上没有马上获得成功，但其为后来IBM划时代产品 IBM 360奠定基础。总之，一系列的科技创新获得的成功使得IBM内部对电子计算机的投入越发坚定，到1954年其研发人员规模达到3000人，占员工9%，其中1400人与电子计算机研发相关。最后，IBM内部的销售、工程师等都逐步换成了换代，内部对电子计算机业务阻力也越来越小。

Watson去世，Tom正式掌权。1956年6月19日，一代传奇Watson Jr去世了，享年83岁，掌管IBM长达42年，将IBM从一个作坊式工厂变成了现代跨国经营的企业（经营数字就不重复了见下图）。Watson的成就也使得其变成了美国家喻户晓级别的明星企业家，1981年纽约时报的历史企业家排名中，Watson排名第九，前三分别是福特、Bell（发明电话）和爱迪生。这也预示Tom Watson正式接管IBM，他的第一件事就是分权——IBM已经大到很难由一个人完全掌控了，成立了管理委员会，由6名成员组成，除了Tom之外，还有他兄弟Authur（主要掌管海外业务）等。此外，他还选定了110名内部管理人员进行具体的职权下放。Tom还主导了对IBM组织架构和产品结构的梳理，他借鉴了军队结构，对IBM进行分类管理，绘制了公司组织架构图，比如将产品研发和销售分为DSD（Data System Division）主要开发大型机和面对大客户，以及GPD（General Product Division），主要开发小型机，面对中小客户。

极速膨胀的需求。截至1956年，IBM总共安装了87个计算机系统，还有190订单未完成，而IBM的竞争对手大概安装了41个系统和还有40个订单在手。到1960-1961年，全球安装计算机系统数量就提升到6000个。计算机一下变成了社会热点，诸多社会团体随之成立，比如SHARE，其由IBM客户们组成，主要是分享关于IBM系统的信息，到20世纪末，SHARE有2万个会员，他们工作遍布2300个组织。海外市场增长的速度比美国国内更快，1955年，美国有240个计算机系统，欧洲是27个，接近10倍；1960年美国有5400个，欧洲提升到1000个，接近5倍；到1964年，美国是1.9万个，欧洲提升到600个，仅为3倍。在1960年代末，60-80%的计算机订单都来自IBM的海外部门。膨胀的需求意味着迅猛的收入增速，以SAGE系统为例，其1952年开始商业化到1964年，总共产生了5亿美元收入（单个产品）。1964年，IBM营收达到32亿美元，其中22亿来自设备租赁，其中三分之收入来自海外，净利润达到4.3亿美元。

IBM又遇到反垄断。随着Tom执掌IBM，公司又遭遇一轮反垄断的诉讼，主要聚焦还是Punch卡片的独家捆绑销售，政府指控IBM垄断市场，阻碍竞争。IBM对此回复是Punch 卡片并不是一个单独的市场，IBM认为企业办公市场（不仅计算器业务，还有打字机、记账器等）总规模是9.3亿美元（1950年代初），而IBM市占率只有23.1%。1956年，IBM选择和政府和解，公司放弃了卡片业务的捆绑销售，允许其他厂商给IBM机器销售计算卡片，也会分享一些专利。当然，这个时候电子计算机时代已经开始了，Punch Card明显已经开始成为一个夕阳业务，对IBM实际影响也算有限。

IBM如何能够继续称雄电子计算机时代？用Tom自己的话来说：“好像技术创新并不是最重要的，虽然UNIVAC开启了电子计算机时代，但IBM持续利用自己的销售、渠道和服务客户的能力获取了远远大于竞对的市场份额。”在电子计算机的变革中，IBM采取了跟随战略。实际上，从创新者窘境：优秀管理导致企业失败？维度来看，最重要一点是电子计算机和Punch Card Tabulator的变革是延续式创新，而不是破坏式创新，典型的特征就是他们应用的客户范围是基本一致的。从前文我们也可以看出，IBM内部对于进军电子计算机业务争论并不是做不做，而是节奏如何（怕影响已有业务）。面对延续式的创新，跟随战略似乎是更好的战略，等技术成熟迅速跟进，然后利用自己已有的销售渠道、和客户资源和服务能力打败竞争对手。然而，后来像PC这种破坏式创新，IBM就没有那么好命了，破坏式创新特征是往往其发展初期客户群体与原有客户群体没有重合，公司内部会面临到底做不做的争论，而等到公司发现了破坏式创新真正威力时候，往往后者已经成熟，这时再进入已经晚了。

System 360：IBM有史以来最成功的产品

IBM产品线的问题。1961年，IBM 1400机器占了美国计算机市场的25%份额，此后5年1万台计算机安装中，IBM占了80%。这些产品却存在诸多问题，比如1400机器太小，难以胜任更复杂任务；此外，且随着客户对计算机需求不断提升，同一个客户如果要升级只能购买更高阶的机器（原有系统无法拓展），更要命的是不同机器之前完全没有兼容性，每一次更换都等同于换一个新系统，意味着要重新培训员工，耗时耗力耗钱。这种问题缘起来自IBM内部，不同开发团队不合作，制造不同机型产品也互相不兼容。如何建设一个可以拓展，能够互相兼容的机型成为市场刚需。

执行内部轮岗制度，集中打造一款划时代产品。为了解决内部合作问题，Tom主导在两个研发部门之间推行轮岗制度，将两个产品线研发负责人对调，两个部门随后互相提议合力开发一款能够互相兼容的产品（都不想对方毁了自己的产品线），1961年12月一款新的计算机原型机内部进行了演示，其后来成了360机型的基础。原型机出来后，IBM还是经历了艰难的研发过程，投入巨额研发投入，核心的闪光时刻来自1963年开始实验一种Microcode获得了意料之外的成功，其真正实现了360和1401之类机型软件完全兼容，IBM后来开发了OS/360操作系统，解决包括多线程同时操作等问题。

划时代产品推出。1964年4月，IBM 360产品正式发布，与之一起发布还有100多款辅助产品和6款计算机。360系列的功能显著比其他系统更强悍，同时拥有更多扩展附件可以使用，其真正实现了一个产品服务所有用户的目标（通用型硬件和软件结合）。从价格来看，其单位算力的价格也显著低于同行业产品，360真正颠覆了行业。在发布第一个月，IBM收到了10万份订单（最终确认的是2万个订单），IBM在1965年交付了668套，到1966年年底交付7700套，交付一直持续到1970年代（可见产能也不富裕）。IBM 360的火速成功进一步稳固了IBM在商业计算机市场的垄断地位，1964年，商用计算机市场规模是100亿美元，IBM市占率70%；而随着360系列推出，市场规模猛增至240亿美元，IBM市占率仍然保持在70%左右（可见其他人增速也不错）。除了靠租赁计算机赚钱，IBM辅助设备占营收60%，同时也占到美国计算机辅助设备市场75-80%市场份额。

孤注一掷的赌博收获颇丰。实际上360系列的研发被称为当时有史以来最大的企业单项目研发，其整体花费超过50亿美元（其中工程研发7.5亿美元，45亿美元建厂、采购设备和投资设备，主要因为是租赁模式，公司需要提前投入），涉及员工超过7万人。此外，由于IBM 也承担很大客户流失风险，由于360系列属于全新平台，客户要换到360迁移成本跟换其他厂家系统成本差不多，如果360不成功，客户可能就会其他厂家平台。Tom后来回忆360系列研发时候还有点后怕，说这样的项目赌博不会再有第二次。当然赌博成功后的回报就是IBM进入真正黄金20年，其营收从1956年8.9亿美元上涨到1971年82.7亿美元，15年复合增速16%;净利润15年复合增速为18%；员工复合增速为9%，收入和净利润的复合增速均超过了他爸在位的42年的复合增速。

IBM的公司文化：终身雇佣和销售铁军

终身雇佣制度。延续了老Watson的方式，Tom将IBM的核心价值观总结为：“尊重工人个体，给客户提供最好的服务，以及保持高效敏捷工作习惯。”这里面首先是IBM直到1980年代都在推行的full employment的终身雇佣制度，即使是大萧条时期IBM也不会主动裁员，这里面考量是学习知识容易但学习公司文化很难。对于表现不及预期的员工，可以放进Penalty box，IBM后来还推出了提前退休的计划。此外，IBM员工如果觉得自己获得了不公正待遇，可以直接给董事长写信；每一位员工都领年薪工资（而不是时薪，IBM的工资一般比竞对高7%左右），除了CEO之外，公司内部其他人都用first name称呼同事，CEO会加一个Mr.的尊称。即使在积极布局海外时期，IBM仍然以美国文化为中心。IBM还反对员工加入工会，因此持续提供良好福利是必要条件。在上升时期，这样的制度确实让IBM成为求职者的天堂，且内部也有良好合作氛围（家人一样），然而随着IBM进入低潮期，其某种程度就成为了IBM负担（任何事物都有两面性）。

IBM的销售文化。专注于客户是IBM赖以生存的根基，其坚持了70年设备租赁业务就是典型——因为IBM商业模式就不简单是卖设备而是卖整合服务，其必须持续了解客户的需求。Sales School仍然是每个销售进入IBM必修课，且后来IBM内部销售分支办公室后来还增加地区工程师，更加深度服务客户的需求（销售毕竟不懂更详细操作和维护）。积分体系仍然在沿用，且在KPI层层下放过程中，会合理加码（比如总KIP是1000，分到下面10个人每个人就会分到120分的任务，求上得中），积分成为公司内部业绩硬通货，即使跨国有不同货币，积分则是公司内部通用（没有国界）。针对不同的行业，IBM也会将销售划分成具体行业比如银行，保险等，以更好服务行业客户。此外，IBM还成立专门服务大企业（KA）的部门，以大客户为根基。对于廉政问题，IBM要求销售严守底线，内部有严令禁止的守则。最后，为了控制租赁模式前提大量投资（IBM实际上是这些设备投资者，然后分期从客户获取收入），IBM对每年增长实际上有一个严格预算制度（最开始是秋季，后来春秋两季），主动把增长控制在12-15%合理范围内，以避免现金支出增速过快带来风险，IBM各个部门老大核心控制预算和人头两大核心指标。

黄金时代下半场——危机埋伏

持续垄断商业大型机市场，mini计算机后来居上。1970年，IBM 推出新一代产品370，其速度更靠，价格更划算，更可靠，尺寸也更合适，继续受到了市场的欢迎。370 Model 145推出了虚拟内存的功能，使得一台机器可以同时运行多个操作系统，就好像有多台计算机一样。当时，维护一个系统三分之二的成本来自于软件和其他服务，而IBM仍然提供全行业最优质的服务。然而，1968年受迫于反垄断压力，IBM解绑了软件和硬件，使得客户可以使用IBM以外的商业软件（17款），埋下了软件市场失控的隐忧。当然，1970年代Mini计算机的市场开始蓬勃发展（注意还不是PC），这些计算机应用场景仍然是B端，但是传统大型机主要服务公司财务部门，而mini计算机则服务营销等其他有独立计算需求的部门。这一轮浪潮中兴起了很多玩家比如Wang，DEC等，IBM最开始并没有激进进行布局，直到1970年推出System/3，1975年推出S/32，以及1979年推出S/38，后者成为流行产品。1978年，IBM在mini计算机市场市占率大约为33%。但是对于这种仍然是应用于B端的延续式创新，IBM仍然表现出很强的韧性，1988年其推出的AS/400成为史上最畅销mini计算机，销量达到40万台。IBM成为商业计算毫无疑问中心，甚至产生类似Gartner这种专业解读IBM战略和产品的咨询公司。

计算机产业创新周期不断加快，进入门槛不断降低，IBM的优势逐步被蚕食。进入1970年代，计算机产业各个环节创新加速，集成电路的成本每12-18个月就下降一半（摩尔定律伴随），这样创新加速，成本加速降低，使得行业创业门槛显著降低，IBM诸多员工此时开始辞职创业（硅谷也是1970年代逐步兴起），他们创立企业包括后来希捷硬盘等。Mini计算机就是这轮创新的第一个产物，类似DEC，Wang，惠普等企业都是这个时候进入计算机产业。成本持续降低逐步使得IBM的租赁商业模式被解构（因为价格下降速度超过了摊销的速度），这也埋下了IBM沦为硬件制造商，且逐渐与客户关系转变（从服务到销售，从长期到偏向一次性）。此外，科技创新加速还有一个变化就是使得产业分布从纵向分布（一家企业搞定全产业链，比如IBM），转型到横向分布产业链（不同环节精细化分工，比如Intel只做芯片），这样的分布效率更高，很快IBM庞大员工和产业链布局也都成为了负担。当然，这一切在当时看来很不明显，因为IBM仍然保持强势地位，直到那个破坏式创新的出现——PC市场。

IBM的全球化和反垄断

国际化由Arthur主导。1948年，当Watson两个儿子Tom和Authur回到IBM，他把美国业务交给了Tom，把国际业务交给了Arthur，后者由此执掌其国际业务20年。1960年到1970年代，IBM全球商用计算市占率保持在80%，国际收入占比保持在50%左右，当时其核心海外市场主要是欧洲和日本。在欧洲，IBM 1401的机器获得了市场广泛的欢迎，在英国市场市占率达到40%，法国市场为50%。然而，法国政府后来推出了提倡公司首先购买国产计算机的计划。此外，IBM一些和军方合作的系统也被美国限制出口。日本政府为了支持本国高科技产业发展，一直对进口计算机有15-25%的关税，且其逼着IBM和日本商务部（MITI）进行专利授权（5%专利费），于是日本市场IBM仅拿下30%市占率，而日本后来出现了例如富士等竞争对手。1949-1990年IBM海外重要布局和海外净利润如下图所示。

第一个非Watson接班IBM。1971年Tom从IBM退休，接班的是Frank T Cary，IBM第一次（从1914年以来）由非Watson家族人执掌（以后也没有了）。Cary对于IBM的产品很熟悉，他最重要职业生涯经历就是参与销售IBM 360。由此，其非常善于控制IBM产品研发和发布节奏和价格从而控制行业竞争格局，打击二手商家。因为当时IBM还坚持租赁模式，理论上市场上是没有二手设备的，但是一些商家采用“二房东”方式获取了IBM机器出租或者出售，为了打击这些商家，Cary选择不断推出价格更低，功能更强大的新产品，例如IBM370，利用相关软件和辅助设备赚钱。然而，这些租赁公司被打得够呛，但IBM自己也开始不好受，因为他自己的也是租赁模式，于是到1980年代，IBM内部开始讨论取消租赁模式，改为设备一次性销售。这样的改变短期促进IBM收入增长（从多年支付变成一次性支付），造就了IBM很长一段时间的财务巅峰，但长期来看使得IBM开始远离客户，埋下了隐忧。最后，为了应对竞争，Cary还不断调整IBM内部组织架构，持续加强对大客户和中小客户的销售。从下图可以看出，这段时间（1972到1983年）IBM在各项数据上仍然保持了不错的惯性

IBM1970年代反垄断遭遇。1970年代，IBM已经长得太大了，以至于“大”本身就成了一种“原罪”，即使没有证据，政府也认为IBM有各种垄断组织市场竞争的嫌疑。针对反垄断，监管主要是三层指控：1.大本身就是威胁，因为说明你可能有潜在能力去垄断市场（也有动机）。关于高市占率（80%），IBM一直有另外一个解释就是如果算上整个办公用品市场（而不是商用计算市场），IBM市占率还很低，但政府显然不买单；2.捆绑销售阻碍新玩家进入，IBM捆绑销售计算卡片就是；3.利用专利控制市场，监管鼓励分享专利，加强竞争。1950年代ATT发明了晶体管后，监管就强制要求它分享专利。这段时间，IBM不仅面临竞争对手的诉讼，还面临政府的诉讼，可谓应接不暇，这阶段IBM基本上所有高管都参与到了反垄断诉讼当中，IBM也被迫解除了对软件的捆绑，以及价格策略也不断降价。最终，IBM被政府认定为无罪，但这一轮反垄断持续了10年之久，虽说最后没有对IBM构成直接惩罚（比如类似ATT一样拆分），但是却深度影响了IBM公司战略，使得很多扩张并购等无法完成，很多新领域拓展也受限，合规变成了IBM当时进行扩展首要顾虑。

盛极而衰，

一切都是”最好“的安排

PC互联网：逃不开的命运

面对新时代IBM的雄心壮志。进入1980年代，IBM的发展态势良好。1982年在制定新的发展战略的时候，IBM将1990年的营收目标放在了1000亿美元（1981年是290亿），他们认为计算机市场规模可以到1万亿美元，而IBM的增长不过就是乘风而已。当然，如果看IBM当时的发展势头，这个想法不是那么的虚无缥缈，其营收在1984年就达到了460亿美元，而股价更是翻倍，市值到了720亿美元。然而福兮祸所依，一场划时代的巨变正在萌发，而有意思的一点是，IBM在第一场战役中，还打了个漂亮的胜仗。

IBM第一个PC胜仗。1970年代，Intel推出了售价1000美元的微处理器Intel 4004，这使得爱好者们自己搭建个人计算机变得可能。第一台PC是1975年的Altair 8800，后来加入者还有苹果（详见乔布斯的“心学”：大道至简，直觉开路），苹果的Apple II当时售价是1298美元，而IBM的商业计算机售价高达100万美元，这俩完全不是一个市场，IBM的核心能力其实是从供给侧创新的能力，也就是循序渐进的技术创新（控制每年15%增速），优质的客户服务和渠道能力，而面对直接ToC的市场IBM却显得不知所措。但即使如此，他们当然还是注意到了这个新型市场，且Cary明智的将IBM的PC研发部门单独设立在佛罗里达（独立的，远离总部的），负责人是Bill Lowe。IBM当时给PC挑选操作系统时候最开始没看上微软（当时只是一家31人的公司），准备用一家叫Digital Research公司产品，但后者老板谈判态度傲慢，IBM转而和微软签约，而盖茨自己也搞不定操作系统，索性收购一个叫QDOS的操作系统（7.5万美元），IBM犯的第一个错误是没有和微软进行捆绑，以至于Intel和微软Windows组合成为了整个PC行业基础设施。当然，这些错误都反应了一点：IBM当时对PC市场未来没有预判，他们的高管不懂PC市场，当然破坏式创新的未来本来也无法预测。此外，IBM还和Lotus合作搞定了计算软件。1981年8月，IBM的PC产品PC/1推出，最初预期3年销售100万台，第一年20万台，结果每个月的销量就达到了20万台。1981年，IBM的PC业务营收达到10亿美元。到1983年IBM推出XT产品时候，其在PC市场的市占率达到75%，好像一切还是以前的节奏。

创新者窘境，IBM未能幸免。PC第一仗打得漂亮，IBM高管决定把PC部门从独立状态包含到体系内部来，正是这个看似完全合理的动作，埋下了败走麦城的隐忧。在变幻莫测的PC市场，IBM的内部资源当时还完全向商业计算机业务聚焦，PC业务获得资源有限（在IBM高管看起来最核心竞争对手还是富士等商业计算机研发商，而不是苹果这些），甚至不得不分心，导致产品研发缓慢，跟不上市场的需求。在IBM老大们看起来，这次还是可以使用之前屡试不爽的”跟随战略“，然而，面对破坏式的创新，经验告诉我们先入优势至关重要（创新者窘境：优秀管理导致企业失败？），IBM甚至开发出了无法使用的产品，比如1984年的PC Jr，其键盘太小，只能适合儿童使用，但这款产品研发费用据传高达2.5亿美元。没有了快速应变的能力，IBM很快在PC市场败下阵来，1987-1988年，Compaq在PC市场销量超过IBM。

没有理解软件的价值。IBM是做硬件起家，后来整合成为一揽子的服务，包括软件和应用。但是在技术创新缓慢的年代，硬件本身是稀缺的，所以IBM享有很高的溢价，尤其是1980年将租赁模式改为直销模式后，IBM享受财务上的红利。由此，在PC市场，IBM和微软合作时候就没把操作系统放在心上，即使后来1986年微软准备卖一部分股份给IBM（微软需要现金支撑研发），IBM都拒绝了（有说法说IBM怕反垄断，但有点像个借口，本质上还是认知不足）。等到微软借力Dos系统（1981年就发布了）成为行业新的平台后，IBM开始加大力度研发自己操作系统OS/2，1988年IBM终于发布这款操作系统，售价高达340美元，且需要采购2000美元适配硬件，应用还要1年才能使用。黄花菜都凉了，1992年微软卖出1.1亿份DOS，而OS/2销售量只有200万，到1995年，IBM的客户都要求IBM别用OS/2了。错失了操作系统的IBM在PC硬件市场一直陷入增收不增利的恶性循环，实际到2005年其将PC业务出售给联想时候，IBM仍然是全球第三大PC生产商，但却是不赚钱的业务（或者至少在IBM价值体系里，无法接受那么低的毛利率，毕竟还要那么多销售要养活）。

一切都是宿命。IBM做错了什么吗？很难讲，聚焦自己的核心销售市场有错吗？面对破坏式创新谁都没法预测未来，IBM也只是其中一员。但正是这种创新者窘境，历史上诸多伟大的企业面对破坏式创新都难以逃出宿命。面对速度就是生命的PC市场，IBM太臃肿了，效率太低了，他们高管甚至都不会用email（秘书来处理）。而在初期看似不起眼的PC市场随着技术不断迭代（摩尔定律，处理器的速度12-18个月翻一倍），开始在功能上追赶上商业计算机客户的需求，且在便捷性、价格上直接碾压对方，最终完成了颠覆。1985年之后，IBM诸多客户开始转用PC办公，商业计算机的市场开始下滑，IBM开始面临双重压力，进入低谷期。

IBM如何摆脱困境？

IBM陷入困境。正如前文所提，1980年代初IBM管理层对公司前景一片乐观，认为到1990年营收将突破1000亿美元（这个假设还是商业计算机垄断计算市场），于是进行激进的人员和投资的扩张，而随着PC市场份额下降，主业商业计算也开始下滑（营收从1986年170亿美元下降至1991年150亿美元），这一轮激进的扩张为后来IBM大规模裁员打了埋伏。实际上，IBM的营收在1980-1990年代仍然持续增长，但是利润却在1985年达到顶峰65亿美元，这一年员工数也达到巅峰40.4万人。此后利润进入下滑通道，直到1990年开始出现巨额亏损，当时实际上这些亏损主要来自大规模裁员的重置成本（240亿美元，1991-1993年），实际上即使1993年IBM还有3亿美金经营利润（也基本聊胜于无了）。数字不会骗人，IBM陷入了困境。

裁员，调整战略，IBM慌了。时任IBM的CEO John Akers引领了IBM第一轮应对危机的措施——首先就是裁员。正如前文所言，IBM是传统纵向产业布局的典型公司，其拥有大量的雇员，且历史上采用终身雇佣制。而随着横向产业模式兴起，很多事情在公司内部做效率低于外部，这个纵向模型存在价值就没有了。于是，IBM开始打破终身雇佣制度，开始进行大规模裁员，这进一步触发了公司内部的动荡，员工人心惶惶，无心工作，士气低落。IBM还推行绩效机制革新，很多新机制却被用来变相裁员，进一步恶化公司内部氛围，往日的就业香饽饽，已经不可同日而语。此外，IBM也开始处理一些边缘化资产，比如出售了打印机业务，后者成立了Lexmark，也取得不错的成绩。实际上，IBM内部有一些业务其实本身质地不错，但因为规模小，在内部就被埋没了。于是，Akers想到了一招——拆，将IBM拆成9个子部门，独立经营，自己则变成一个控股公司，这一招被认为是争议最大的一招，也是后来大家盘算Akers”罪状“时很重要一条。然而，这些都只是术，IBM忘记了自己的成功之道，忘记了自己的真正衣食父母是客户，高管们没有想着如何重新聚焦用户需求，而是停留在表面的Financial Engineering。实际上，这标志着IBM进入了以资本市场喜好为主要战略制定标准的时代（投资者第一，客户第二，员工第三）。

Loud Gerstner”拯救“IBM。IBM陷入困境，最终导致一直“无为而治”的公司董事会开始从CEO上找原因，1993年Akers宣布辞职，董事会宣布用100天时间寻找新的CEO，最终找到了Gerstner，后者从麦肯锡的咨询干起，此后进入American Express做信用卡和零售金融业务，此后又在Nabisco负责制造和品牌，此外，他有个亲兄弟在IBM工作了一辈子。Gerstner是一位个性直率，没有耐心的CEO，但却“拯救”了IBM。当然，Gerstner首先工作还是先把IBM救活。他首先组建了自己的团队，包括核心干将York（CFO，但实际像个COO），他主导IBM主要产品商用计算机继续降价，同时进行技术升级，在S/390机型上升级了CMOS技术的新的芯片，降价和技术升级使得IBM的主机业务重新实现双位数增长。Gerstner影响力最大的一个决策还是取消了Akers之前推行的“分而治之”的组织方式，他认为虽然硬件产业横向替代了纵向，但这反而催生了软件纵向一体化布局的机会，IBM优势还是做整合，需要成为一个整体。当然，降本增效也还是必须的，Gerstner继续在公司范围内推行了裁员（到1994年，50%1987年之前入职员工已经离职），此外也积极出售一系列资产包括子公司、卖艺术品和卖房子，其中最有争议是15亿美元出售了Federal System Division，其主要和军方合作开发软件，出售后IBM就丧失这部分资源。不管怎样，Gerstner策略短期见了成效，1994年IBM就实现了扭亏为盈，并此后进入了营收和利润增长的区间，员工数也开始增长。

重新定位IBM：咨询和软件

从卖硬件到卖服务，IBM大举进军咨询。随着计算机硬件和软件的解绑，硬件品类变得丰富，不同标准之间兼容整合需求开始突出，由此IBM首先瞄准的就是IT整合咨询服务，有一个类比就是汽车公司商业模式越来越从卖车转向后续维修等服务。由此，IBM开始提供安装软件、咨询使用、定制软件开发等服务，这些服务在1982年就已经给IBM贡献了1.9亿美元收入。也许也基于自己早年麦肯锡的经历，Gerstner主导IBM成立了咨询部门，2002年IBM收购了PWC的咨询部门（收购金额35亿美元，包含现金和股票），带来3万名咨询员工。IBM将咨询部门分成12个行业，聚焦不同行业为客户提供IT咨询服务，到20世纪末，IBM咨询拥有14万员工。咨询服务业务的收入此后持续上升，2000年后成为公司最大收入来源。

聚焦通用型工具软件。重建了咨询业务后，IBM开始聚焦软件业务，当时IBM大约有5000名软件销售，有4000个软件产品分散在各个业务线。IBM首先将自己软件布局聚焦，将软件研发实验室从30个降低到8个，把软件品牌从60个降低到6个，大多数的领域都聚焦在Middleware，就是介于操作系统和应用中间的软件，比如数据库管理，交易管理等。当然仅靠自己是不够的，IBM在1995年，用恶意收购方式拿下了Lotus Development（当时提供企业办公通讯服务，比如电子邮件，花了35亿美元），IBM此后将Lotus整合进自己的软件系统。1995年Lotus用户规模是450万，到1998年增长至2000万。9个月后，IBM还收购了系统管理软件Tivoli System，当时营收5000万美元，到2000初，其营收达到10亿美元。由此，IBM的软件业务分为五大组成部分：1.应用和整合的Middleware（例如Webspace）；2.数据库管理（例如DB2和IMS），主要是针对商业大型机；3.Pervasive computing，主要是赋能软件开发的middleware；4.Lotus；5.Tivoli。从上图来看，此后，软件业务也逐步成为IBM重要收入来源。

IBM进入“Financial Engineer”的时代。基于自身对于行业前瞻性判断，Gerstner主导了IBM转型咨询和软件服务的战略，并且通过内生外延的方式基本奠定了IBM接近20年左右发展的根基。然而，Gerstner在2002年宣布退休，接任他的是内部提拔的Palmisano，此后IBM便进入Financial Engieering为主的时代：公司制定了两个核心5年战略，Roadmap 2010和Roadmap 2015，其核心指标都是EPS增长，比如2005年制定的Roadmap 2010就是EPS从5美元涨到10美元，如何实现目标？武器都是固定的，比如裁员，当然这里面还包括不断裁掉成本高昂的美国员工，雇佣成本更低的印度员工，相关显示到Palmisano任期末(2012年）,IBM雇佣了15万印度员工；比如抛弃低毛利业务（比如2005年出售PC生意给联想）；比如股票回购（回购金额远超研发投入）。在2010年之前，Gerstner的咨询和软件策略还奏效的时候，IBM各项数据看起来十分健康，EPS在2011年达到13.4美元超过了既定目标。于是，在Roadmap 2015中进一步将EPS目标制定为20美元（没实现，后文会说）。这一系列的动作最开始投资者当然是高兴的（巴菲特2011年入股IBM，最高峰期持股100亿美元，后来黯然离场），2002年IBM股价60美元左右，2012年上涨到200美元(如下第二张图）。然而，亲近了投资者，远离了客户，疏远了员工的IBM，好日子也快到头了。

IBM再次陷入低估

Palmisano的“胜利宣言”。2011年，IBM成立100周年，作为一家深耕科技行业企业服务巨头，能够屹立100年仍然保持成功，实属不易。根据Roadmap 2010，Palmisano声称过去5年（应该是2006-2011），IBM的市值上涨了700亿美元，公司回购金额达到500亿美元（真慷慨），给股东分红达到140亿美元，公司总共给股东创造了1350亿美元的价值（股东真高兴）。2006年，IBM的65%的利润来自服务和软件，2011年占比高达84%，且从2000年以来公司在研发领域投入高达700亿美元，在此期间IBM收购了130家公司。2012年，Rometty接任IBM的CEO。

From Roadmap 2015 到Roadkill 2015。正如前文所言，进入2005年后，IBM两个5年计划都聚焦一件事——股东价值的提升，EPS的提升（从5到10到20）。然而，在执行回购，裁员，分红的过程中，员工、客户、股东和公司高管逐步变成了博弈的关系，典型如员工，在IBM高管眼中员工逐步变成了资源（而不是人），裁员补偿也降低只有一个月工资，员工士气低落。当然，客户的体验也基本上被淡忘了。IBM在云计算趋势面前同样表现缓慢，2013年在CIA云计算服务的招标中，IBM输给了AWS（巧合，博主昨天看亚马逊季报，看到一条不免唏嘘，IBM expanded its relationship with AWS and will offer its software catalog as-a-Service (SaaS)on AWS, providing customers quick and easy access to IBM’s automation, data and AI, security, and sustainability software.），令人羞辱的是后者报价比IBM还高三分之一，在客户眼中，把基础服务交给IBM变成一种风险。2014年当营收增长也开始停滞的时候，所有人（包括资本市场）终于也觉察出事情不对来了，虽然2013年公司EPS增长还保持11%，但这些全都是财务技巧的结果，公司未来的收入增量在哪（连咨询服务收入都开始下滑了），公司管理层的愿景是啥？这些问题越来越被关注。最终2014年，IBM不得不放弃对Roadmap 2015的坚持，开始寻找未来的增量。

Cognitive Computing能支撑IBM的未来吗？面对市场的质疑，IBM提出聚焦五大方向，包括分析软件、云计算（20亿美元收购了一家云计算公司Softlayer）、安全、社交网络和移动技术（和苹果合作）。当然，这里面的拳头产品是IBM的AI项目Watson，利用AI大数据处理能力给出高效专业的策略建议。2011年，Watson在一次电视竞技赛中，获得了冠军，这增强了IBM对于Watson商用的信心，IBM把Watson的核心应用领域放在医药上，因为后者积累了大量的数据，2014年IBM成立Cognitive Computing Business Group，Rometty吹求说10年内会产生100亿美元收入（2016年预估是5亿美元）。在相关实验中，1000个病例研究中，99%的案例Watson能够给出跟医生差不多的建议，有33%情况甚至能够给出医生没想到的治疗建议。然而，这些新业务收入贡献增量持续小于原有业务下滑的幅度，IBM进入持续收入下滑周期。

IBM对前沿科技研究仍然值得肯定。有意思的是，老Watson时代销售和服务能力很强，科研能力主要聚焦应用科研（跟随战略）。现在的IBM销售和服务能力都已经被稀释，却在前沿科技研究进行了深度布局，IBM的研究部门，有几千名员工，都是名校计算机等专业的博士生，他们是研发Watson的主力。这里竟然还诞生了6名诺贝尔奖获得者，Leo Esaki(1973), Gerd Bining and Heinrich Rohrer (1986), Georg Bednorz and AlexMüller (1987), 和前员工 William E. Moerner (2014)。这些科学家（3000-6000名）可以自由决定自己研究项目（经常长达5年）。

很难摆脱地心引力

如果你看的时间足够长，一切都是周期。IBM经历了三轮科技创新的周期，前两轮（Tabulator和Mainframe，每一轮周期都接近70年）精准把握，但在PC为代表的分布式计算时代从先进变成了后进。究其原因，本文中已经分析了诸多，但不管是创新者窘境，还是组织效率减缓，以及完全忠于股东而忘记了其他各方，这些本质是都很难讲是IBM高管的错，甚至某种程度他们是聪明的，只是他们都是制度产物下的寻找捷径者（思考制度本身的局限性是不是更重要？）

投资者窘境。有意思的是1990年-2010年IBM的高管的策略选择，其背后的地心引力其实是现有公司体制某种弊端——当一家上市公司拥有多年积淀（例如IBM），家大业大但却面临业务增长困境时候，拥抱股东，讨好股东，Financial Engineering 做高EPS，似乎是CEO最佳的“必然”选择，投资者当然是欢迎的，而CEO的位置也会变得稳固，然而这种短期的看似繁荣，毫无疑问会催生公司长期的隐忧，而这似乎也是某种“投资者窘境”了（想想我们现在互联网公司的降本增效？）。