财务共享服务中心，非必要、不建设！

过去20年，财务共享服务中心迎来了高速发展，国内已有超1000家企业建成了财务共享服务中心，还有更多的企业正在构建财务共享服务中心。“不建立财务共享服务中心，等于没有财务管理转型”的观念深入到每一家集团企业中，甚至还与企业“先进性”tag挂钩。

然而，更多的企业迟迟没有推动财务共享服务中心的建设或者推动进程缓慢。 我们要强调的是，不是所有的企业都要建设财务共享服务中心，也不是所有的企业打造财务共享服务中心都能降本增效。

财务共享服务中心是个系统工程，它会重塑原有的标准化、重复性的财务日常工作，将单一工作变成流水线作业，利用更多的信息化、数字化、智能化的设备， 从“上帝视角”纠正决策中的非理性，引导公司发展。

站在20年的台阶上追溯过去，财务共享服务中心的发展真的如我们所预期的那样吗？我们又该如何吸收前人的经验，更好地建设财务共享服务中心？

不是所有的企业都要建设财务共享服务中心

财务共享服务中心（FSSC）是将不同国家、地点的实体会计业务拿到一个共享服务中心来记账和报告。它要求企业具有一定规模效应，在全国多个地方拥有很多分支机构或者子公司，业务经营内容相对单一，体量大、处理单据多、财务人员多，总部有集中财务管理的需求，拥有这些特征的公司，通常更适合借助财务共享服务中心进行管理。

显然，金融业、服务业、制造业的销售网点、连锁业、通讯服务业更符合完美“财务共享服务中心”的搭建者形象。那些制造业的工厂、勘探业、信息化程度较低的企业或许还需要更多的努力。

财务共享服务中心建立的附加成果是，财务共享服务中心变成了一个数据中心，财务人员从基础又单一的事务性工作中抽离出来，深入企业经营发展，走向决策支持。

经过近20年的发展，也逐渐与大家最初的期待吻合。财务共享服务中心从单一的共享功能服务变成了一体化的共享服务，依靠大量、多样的、准确和及时的大数据为集团管理者提供更科学的数据决策依据。目前，世界《财富》500强中，70%的企业都已建立或者正在建设财务共享服务中心，实施财务共享的财务管理模式。

我完整经历过财务共享服务中心从早期物理邮寄到扫描上传的全历程。

财务共享服务中心刚刚建立那会儿，信息技术的发展是无法与其匹配上的。当时，大家会在总部设置一个财务共享服务中心，各分支机构将日常需要报销支付的单据邮寄到财务共享服务中心所在地，待处理完之后，再邮寄到当地分支机构。

后来，随着信息技术发展，尤其是影像系统、费控系统、资金系统等软件，及扫描仪、高拍仪等办公设备的完善等信息技术的应用，财务共享服务中心的智能化程度得到大幅提升，加速财务共享的实际落地。

图片备注：现代企业财务组织工作发展管理趋势

发票自动认证、电子会计档案、影像自动识别、基于接口的凭证自动生成，财务共享服务中心变成了数据中心，从公司的职能部门脱离出来，成为公司执行战略规划、政策制定、资源协调、重大决策等事项的数据支持部门，为企业创造价值。

三步走策略

最初设定财务共享服务中心时，大家为此设计了一条十分明确的路径：做先行者追求“面子”，降低企业财务成本讲究“里子”，标准化输出筑牢“底子”。

以我经历的A公司为例，当初它是金融行业建设财务共享服务中心的先行者。

第一步，我们的立足点在于公司现有的财务管理现状及未来管理目标，是否要建设财务共享服务中心，对可行性情况进行分析。财务共享管理模式变革风险高，一旦决定开始变革，改变业务流程后，几乎没有回头路可以走。

此时，A公司信息系统之间沟通成本高，信息孤岛现象严重，财务人员的预算指标主要关心成本控制，无法跟公司各个部门的业务协调起来。

财务人员的主要精力都局限于日常发票报销、收款、付款、处理，单一重复性工作过多，经常会给大家留下脸难看、事难办的形象。“有很多同事递交的报销等资料多少有些不合格，我们得来回返工重新处理。”

第二步，从人力、物力、财力和时间等方面来确认是否能够统一认知，对待短期成果拥有长期主义。

相较于邮寄而言，上系统的费用更高，费控系统70万、资金系统100万、影像系统50万，服务器存储100万，其他办公设备100万等，约等于一线城市近40个财务人员一年的工资。

通常，票据审核、会计核算、资金支付、档案管理、数据管理等工作会移交到财务共享服务中心。财务共享服务中心内会有专职人员，负责审核报销票据、会计账务处理，资金支付等。大家就像流水线一样工作，更专业、更严格，更标准化，处理效率更高。

第三步，小范围跑通MVP试点，进而推广到整个集团。

缕清制度建设和工作流程，如票据审核制度、会计核算制度、资金管理制度/报销审批流程、资金支付流程等，将各个分支机构的核算统一，如最基础的会计科目进行统一，规范各个业务节点的流程设计。

集团开始引进人员、采购设备，选择试点单位运转，对员工进行培训，乃至推送到全集团。一般而言，3—6个月试点，1年左右在全集团全面推广执行。

我们前面提到，财务共享服务中心还有一条发展路径，就是标准化输出，承包其他公司的财务工作。财务共享服务中心替代公司职工完成会计作业，规范业务运转，让财务中心从成本中心变成利润中心。

此时，财务共享服务中心可以根据不同用户的需求，提供多样化的财务报告。这些报告不仅信息量充足，还能实现实时采集、核算与分析，方便块状化优化分析业务。

财务共享服务中心不一定能降成本

在我看来，财务共享服务中心最重要的作用从来都不是降低企业成本，而是规范流程、降低风险，提高财务数据质量。

财务共享服务中心将财务基础工作从财务管理工作抽离出来，在集团层面整合资源形成财务共享服务中心。此前，财务是围绕各个分部的采购、生产、分销、市场、销售等环节单独核算。当会计核算独立于业务，能确保会计数据准确公正。

这就好像你规范了会计科目的设置后，报表看起来会更规范和好看，很多时候“累加”和“求和”是一个意思，但在报表上来看，两者之间会更统一。

部分公司的总部可能在招待费上管控严格，下属分支机构为了避免麻烦，通常在办公费用等科目下处理这笔费用，这会使得集团统计数据时口径不统一，无法针对性分析，绩效考核受到影响。

A公司有一组数据能够非常明晰地体现财务共享服务中心在规范流程后提升的服务品质：费用报销单财务作业时效由共享前的平均3周缩短到24小时以内；财务月结关账时间较共享前平均缩短了2.5-3天；资金支付共享后实现全业务类型“批量+实时、系统+人工”的灵活支付策略组合，同时支持7*24小时不间断处理。

好的数据分析效果是建立在规范的业务处理流程上，当流程得到规范后，人为风险随之降低。

不过，财务共享服务中心的弊端也随之显现。

首先，财务共享服务中心和各分支机构之间需要历经层层审核，会导致大量时间浪费在审核、退回、复审的过程中。当集团总部和各个机构财务业务比较多时，双方沟通不及时容易影响财务管理工作的质量和效率。

其次，人员流失问题严重。财务共享服务中心的人员往往只从事简单重复的工作，如票据审核 、账务处理、资金支付等，工作单一而又枯燥无味，不能全面增长自己的工作经验，财务人员流失情况加剧。

此外，规范的流程会缩小风险点，但也会将风险点放大。财务共享服务中心往往支撑着全集团的业务运转，每一个小错误，都会被多次放大，容易造成系统风险。

最后，需要注意的是，在原有财务运转体系下，公司需要新增财务共享服务中心的建设成本，包括但不限于人力成本、配套设备成本等。并且，这笔成本在很长时间内无法摊平。

税务风险潜藏在平时的工作中，财务共享服务中心的财务人员远离分支机构所在地的税务局，对税务风险的敏感性极大地降低。在回复税务人员问答、申请税收优惠等政策上增加了阻碍，影响公司的发展。

因此，财务共享服务中心管理模式虽然具有许多优势，但这种模式并不适合于所有的企业，我们也在等，是否还会有其他的财务管理创新和变革出现。

点个「在看」，永远开心似神仙！