财务转型背景下的司库管理体系建设

本文作者：用友司库专家 李伟发

大型集团企业具有组织体系庞大、地域范围广、业务领域复杂等特点，以财务管理作为企业数字化转型的突破口，打造世界一流的司库管理体系，需要从顶层设计、建设方案、风险管控三方面着手。用友网络提出了司库管理体系建设框架（如图1所示）。本文站在实践角度，构建司库管理体系实施路径。

一、顶层设计

加强司库管理体系顶层设计，科学制订总体规划，完善制度体系和管理架构，建立总部统筹、平台实施、基层执行的“三位一体”总体架构和“统一管理、分级授权”的管理模式。

01、健全制度体系

规范的管理需要制度先行。完善的司库管理制度是集团企业司库建设高效执行、有效推广的根基与保障，是建设世界一流司库管理体系的基础。集团企业需要健全管理制度、管理办法、业务流程、操作守则等分级分类管理制度体系，分三层进行规划，实现司库管理体系化、制度化、规范化。

（1）制定具有战略高度的纲领性制度。《集团司库管理制度》应对集团司库管理体系进行定义，并对其管理范畴、模式、各方面实施工作做出原则性规定。

（2）制定司库管理运营层面的管理办法，以落实司库管理纲领性制度。以“支撑战略、服务业务、创造价值”为原则，制定适合集团自身的司库管理办法，如《现金与账户管理办法》《资金预算与资金计划管理办法》《流动性风险管理办法》《债务融资管理办法》《借款及担保管理办法》等。

（3）制定司库管理业务执行层面的流程细则，以落实相关管理办法。

02、重塑管理架构

在集团层面成立专业委员会，对司库管理体系建设的重大事项进行决策。构建“集团财务部—子集团资金中心、财务公司/境外运营中心、财务共享中心—成员企业”总部统筹、平台实施、基层执行的“三位一体”组织架构。

专业委员会：司库管理体系最高决策机构。负责制定司库管理体系的战略架构、工作目标、规章制度，负责执行层面的能力建设及业务管理。

集团财务部：司库管理总部。提出司库管理体系规章制度的具体建设方案，统筹数字化司库管理系统建设，对司库业务、风险、绩效进行归口管理。

财务公司/境外运营中心：司库管理体系的专业服务机构。统一资金收付、专业顾问服务、数据服务、信贷服务、资金服务、票据服务、结售汇服务等重要事项备案，落实集团资金、账户等管理要求。

子集团资金中心：司库管理体系的执行机构。对下属企业司库业务进行运营管理，包括资金的结算管理、流动性管理、风险管理等。

财务共享中心：司库管理体系的专业服务机构。对司库业务进行合规控制和费用控制。

成员企业：司库管理领域业务发起单位。

二、业务建设方案

加快推进司库管理体系落地，将银行账户管理、资金集中、资金预算、债务融资、票据管理等重点业务纳入司库管理体系，强化信息归集、动态管理和统筹调度，实现对集团资金的集约化管理和动态监控，提高资金运营效率、降低资金成本、防控资金风险。

可以逐步将司库管理延伸到境外企业，加强集团境外资金动态监测，实现“看得到、管得住”。

切实加强“两金”管控和现金流管理，强化客户和供应商信用风险管理，减少资金占用，做到应收尽收，实现收入、效益和经营现金流的协同增长。加强对担保、借款等重大事项的统一管理，严格落实各项监管规定。

01、构建“集权管控、集中管理”的账户管理体系

账户管理中央集权制，集团统一管控开销户流程、账户备案、低效账户清理及银企关系；集中管理账户状态、账户资金等信息。

（1）制定《账户管理办法》，明确各机构账户的管理职责，制定账户开立标准，统一集团开销户管理权限，子公司可根据业务进展提出开销户申请并执行。

（2）匹配《账户管理考核管理办法》，账户开销户办理进度慢，账户备案不及时、资金归集率低等计入KPI管理。

（3）优化内控流程，建立账户开销户审批流程应由集团统一审批的审批流程，实现账户开立、变更及销户全生命周期管理。

（4）加强银企合作管理，根据银企战略合作制定账户开户行银行账户白名单，优化银行伙伴资源。

（5）账户可视管理，建立账户信息档案，多维度存储全量账户信息，控制账户数量，及时清理低效账户。

（6）资金实时监控，通过银企直连、RPA技术，实时获取集团账户资金头寸和交易动态，并防范异常交易风险。

02、集中运作，盘活沉淀资金，提高资金利用效率

（1）统筹资金集中运营模式。集团资金中心统一资金集中运营模式，制定资金归集管理办法，提高资金归集执行率，提升集团资金管控、运营水平。

财务公司作为境内资金池服务机构，为集团资金中心提供境内资金集中金融服务；境外运营中心作为境外资金池服务机构，为集团资金中心提供境外资金集中金融服务。

（2）搭建灵活、高效的资金集中管理体系，根据企业自身管理诉求，设计适合的资金集中、调拨、内部存贷款管理方案。

在集团内部，根据子集团、上市公司的资金独立性要求，建立多结算中心，配套多方式资金归集、下拨方案，如“定时归集+手动拨付”“定时归集+计划下拨”“定时归集+余额补足下拨”等。

基于结算中心架构，配套多结算中心的上下级内部账户管理体系，服务于内部资金归集、下拨核算。建立内部资金交易机制，引导资金充裕成员单位将资金留存在集团资金池，同时支持资金赤字单位用款需求，提高内部资金流动率，提高内部资金利用效率。

03、强化预算约束、计划管控

集团企业层级多、管理体系复杂，各子集团或上市公司存在不同的预算管理要求，集团通过建设多套资金计划组织体系，分配给不同编制单位使用，以满足各单位的预算需求，同时实现集团预算的统一管控。

（1）有预算不超支，无预算不开支

事事有预算，支出有计划。采用“预算+计划双管控”的方式管控企业资金，做到事前有计划、事中有控制、事后有分析，实现有预算不超支、无预算不开支的资金管控要求。

预算作为事项性控制，没有列入预算范围的事项不允许发生资金业务；列入预算范围的事项需结合预算指标控制资金额度，如工程预算中的工程款项支出，需结合工程进度进行浮动，实际资金支出需严格按照工程进度的比例进行控制。

计划编制过程受预算指标影响，在预算指标的基础上结合具体业务需求编制资金收支计划。

（2）加强计划考核，规范用款流程

资金计划的目的是平衡资金头寸、保证资金链稳定，为了执行到位，达到设定目标，需要配套考核保障。结合集团自身管理模式、行业特性、组织体系等因素，考核计划偏差率。

偏差率包含正偏差和负偏差，正偏差指超计划支出，负偏差是指计划提报后未100%执行。

规范成员单位用款流程，事前合理计划，既不漏报、忘报，造成流动性风险；又不超额申报，造成资源浪费。

（3）预测资金盈缺，前瞻性布局金融资源

资金预测是企业不可或缺的资金管理手段，通过大数据、人工智能技术，对未来一段时间的资金盈缺进行预测，根据预测结果，提前布局金融资源，确保资金链稳定。

企业应充分利用投融资计划、采购销售计划、资金存量、日常琐碎收支等数据，设计科学的资金预测模型，对未来现金流进行科学预测。

04、设计灵活、高效的结算流程

梳理付款流程，将业务流程和作业标准整合为标准，遵循标准化规则的同时，贴合成员单位实际用款习惯，提升结算效率和质量。

例如，企业根据资金流现状，人工调节是否需要进行付款排程（资金较为紧张时期，控制付款节奏，保障资金链稳定）；特批的紧急付款，直接由业务前端执行；一般付款默认不包含付款排程，受资金计划管控。

收款按照流程划分为三个阶段：应收阶段、催收阶段、实收阶段。

应收和催收阶段重点关注从完成销售到客户付款的过程，实收阶段重点关注从收款银行收到款项到企业对账确认收款的过程。在实收阶段，利用现代信息技术，及时将收款信息通知业务部门认领，并自动生成会计凭证，提升部门间协作水平，服务于业务部门的应收账款管理，提高收款结算效率。

05、全流程、智能化债务融资管理

搭建含授信、担保、贷款、发债等融资工具的债务融资管理平台，对债务融资进行全流程管控，并运用大数据、人工智能技术实现债务融资数据多维分析，支撑管理层及时、正确决策。

（1）债务融资全流程管理

搭建债务融资管理平台，实现全集团债务融资从融资计划到授信合约，从多品种融资管理到授信占用，从还款预测到还本付息的业务全生命周期管理。

对融资计划进行授信额度管控，管控整体信用风险。根据贷款机构要求，及时进行利率调整，设置利率调整方案，自动计算各期间贷款利息，节省人力成本，提高利息计算效率及准确率。多维度分析授信额度使用情况，自动计算还款计划，贷款到期智能预警，提高集团资金流动性管理能力。

（2）智能推荐融资方案

用款单位在集团授信额度、融资品种及额度管控下，根据自身用款需求，设计多种融资方案，通过债务管理平台进行智能比对，推荐最优融资方案，提高用款单位融资落地决策效率及水平，降低综合融资成本。

06、智能化票据集中管控

企业在使用商业汇票结算时，通常会选择电子商业汇票，较之纸票，在交易效率、信息获取等方面均有较大提升，却依然面临着监控难、管控差、周转效率低等问题，限制了票据管理水平，无法最大化票据资源价值。

监控难：集团无法获取整个集团票据资源信息，难以支撑集团战略决策。

管控差：各成员单位自管自有票据，集团没有集中票据资源，难以提升票据资源金融价值（发挥规模优势，降低贴现利率；票据贴现进行高价值项目投资等）。

周转效率低：没有形成内部票据资源调配机制，造成票据沉淀量与新签发票据量“双高”现象。

为解决以上痛点，搭建全方位票据管理业务体系，包括银行票据池、银行票据授信、商业汇票业务，集团根据管理经营需要，选择建立适合自身的票据池管理方案，灵活调配票据资源，实现票据资源最优配置，提升内部周转率，降低票据融资需求，降低财务成本，减少资金占用，最大化集团利益。

（1）票据全流程线上监控

实现电票直联的银行，在票据管理平台全流程操作电票业务；无法实现电票直联的银行，网银操作电票业务，RPA机器人定期自动下载电票信息，更新至票据管理平台。针对不同的票据操作，配置符合集团管理规范的业务流程，自动推送至相关责任人审批，实现票据全生命周期管理；线上实时监控，智能预警，管控风险；系统日志管理，实现风险事件可追溯。

（2）制订灵活的票据集中方案

实现电票直联的银行，集团设置黑白名单（承兑人），实现电票的自动签收、拒收或提示；非名单内电票，批量手工进行签收、拒收操作。

根据集团自身管理目标，选择电子商业汇票集中方案，并对集中的票据资源进行内部调剂，银行票据池质押、贴现等，同时进行内部清算（收益、成本、内部电票账户、内部活期账户清算）。

强管控型：成员单位将收到的电子票据全额转让至集团，集团持有票据资源；

松散型管控型：制定电子票据内部交易机制，吸引各成员单位将票据托管至集团（所有权未发生转移），集团可统筹调配集中的票据资源。

（3）多维票据额度管控

细化票据额度管理，从银行票据池额度、银行票据授信额度、资金计划额度三方面着手自动管控票据支付，把控流动性风险，服务集团总部预算决策。

07、全球资金账户可视、可控

通过银企联技术，可以掌握集团的全球账户信息，及时获取账户余额和明细，实现集团全球账户资金可视，为境外资金集中提供基础。

搭建境内人民币现金池、外币现金池，以及境外人民币现金池、外币现金池，多池联动，实现内部轧差结算、内部拆借、内部兑换，提高资金跨境结算效率，节省财务费用，提高内部资源利用效率。

08、提升应收账款管理能力

搭建应收账款管理业务体系，包括客商管理、合同管理、应收应付管理，集团根据管理经营需要，规划应收账款管控方案，各项业务协同处理，提高应收账款管理能力，提升应收账款质量，降低应收账款金额，减少资金占用，提高资金周转效率。

从三方面着手，提升应收账款管理能力：

一是内部协同。针对内部关联交易，销售方录入报账单，协同生成付款单，及时清理内部应收账款。

二是外部协同。外部交易对手同时为供应商、客户情况下，定期提取集团同一交易对象的应收账款、应付账款数据，等额部分双方进行清账，压降资产负债率。

三是客户管理。管理前置，细化、动态管理外部客户，进行分级、排名，加大优质客户合作力度，提升应收账款质量。

09、加强内部信用管理

通过内部成员单位信用管理，优化集团内部资金资源、担保资源配置，引导资源向集团战略规划倾斜，优化集团产业，提升整体经营能力及竞争力。

（1）建立内部评级管理

搭建内部评级模型，分为财务性指标、非财务性指标，对集团成员单位综合实力进行科学评价。

财务性指标包括营运能力（应收账款周转天数、存货周转天数等）、偿债能力（流动比率、资产负债率等）、盈利能力（销售毛利率、净利润率等）、成长性（销售增长率、利润增长率等）、现金质量（经营性净现金流量、盈余现金保障系数等）等。非财务性指标包括股权结构（集团股权占比，少数股东资质等）、信用状况（历史还贷情况或有负债情况等）、管理能力（管理层学历、履历、历史业绩等）、竞争优势（主要技术市场领先性、规模优势、区域市场竞争力等）、内部贡献（结算中心存款日均余额、内部管理执行情况等）、集团内地位（集团主要产业、不可或缺附属产业、所处行业等）等。

（2）优化内部担保、借贷资源配置

根据各成员单位评级及规模，配置内部担保、借贷资源。内部担保通过设置审批流，由集团统一管控；内部借贷通过内部授信额度进行管控；在满足成员单位借款、担保融资需求基础上，引导资源流向更利于集团发展的方向，并防控全集团的流动性风险及负债风险。

10、打造产融生态链

基于自身信用、金融资源优势，通过引入优质金融机构，充分利用自身信用、交易数据搭建供应链金融场景、融资模式，服务整个集团产业链健康发展，打造产融生态链，提升产业链竞争力。

交易数据主要包括：供应商、客户评级数据，采购、销售订单，应收、应付账款，存货、票据等。融资模式主要包括：交易融资、动态折扣、保理、存货质押贷、商票保贴等。

11、挖掘司库数据价值，“预测+分析”两手抓

对司库及业务数据进行整合，服务于资金预测及多维度分析，根据资金预测布局金融资源，根据多维度分析结果适时调整集团决策，实现“前瞻性布局+事后调整”，提升集团整体管理决策水平，服务于集团高质量发展。

三、内控体系

完善的内控体系是企业构建司库管理体系的前提，为企业的数字化转型保驾护航。将内控规则嵌入司库管理系统，建立健全资金舞弊、合规性风险、流动性风险、金融市场风险、信用风险等监测预警机制。

资金舞弊、合规性风险：通过用户职责权限分离、流程管控、用户身份认证、“事中+事后”预警提示（对私大额、同一对象多次、应收应付到期等）等进行管控。

流动性风险：通过账户头寸实时监控、多维建模资金预测分析、“资金预算+资金计划”双管控等进行管控。

金融市场风险：通过市场数据动态更新、利率汇率波动影响分析等进行管控。

信用风险：通过内部单位信用风险、客商信用风险、员工信用风险等进行管控。

原文转自：《企业管理》杂志2022年第6期 总第490期
作者：李伟发