老板应怎样处理员工反馈的形形色色的问题

公司发生了这样一幕：

老板问产品经理：“客户那边最近有什么问题吗？”

产品经理：“没啥其他问题，就是咱们给他做的软件，说他们的用户反馈了返回键在右下角不太习惯这个问题，问能不能把返回键放到左下角。”

这时老板不要被问题牵着走，因为返回键在右下角还是在左下角使用体验上没有太大区别，就是一个在右边按和在左边按的区别，另外多数人的使用习惯还是习惯在右下角点返回按钮，当然也有喜欢在左下角按返回的。那这时候老板应当问产品经理：“他们反馈这个问题的用户占比多少？”

产品经理：“不知道，只是说有客户反馈这个问题了。”

老板：“你让他们统计一下啊。反馈问题很强烈的客户有时候占比非常小，让他们统计一下，看看反馈这个问题的用户占比多少，这些用户的使用程度如何，值不值得我们去修改。力求保证统计的真实和完整性，这让他们去做。他们统计完后你问一下他们的统计方案是怎么做的，看看他的统计方法有没有片面性和主观性。在看反馈返回键不习惯这个问题的占比，如果占比大比如超过50%我们就开会探讨一下要不要进行修改。

如上所述，如果老板被问了一个可有可无的问题，这个问题并不影响整体的运行方向，但是员工为这个问题和自己抱怨的厉害，感觉天底下就这一个大问题似的，感觉这个问题解决了他就能拿下大单为公司创造巨大利润似的。老板首先要考虑的是反映这个问题的人群所占的百分比是多少，占百分比较大了值不值得我们为此做一些调整，而不应该被这种太主观的吐槽所迷惑。

手下一些员工经常会反映一下看上去很大的问题，咋咋呼呼的一顿抱怨，我们不要被他冲昏了头脑，有很多时候这些员工反映得问题人群占比不足5%，20个人里就有一个人反映了此问题，并且此问题并不影响我们的整体运行，那我们就完全没必要为了这5%的人去大动干戈了，可以直接忽略不计。

如果我们被冲昏了头脑，为了5%的人大动干戈，就极有可能给那95%的人带来新的困扰，到时候给团队带来精神和身体上的双重疲惫。

如果老板仍有余力，可以对负责这5%问题的产品经理进行培训，让其安抚劝说用户克制克制自己，别老按照自己的想法来，它反映的这个问题用户占比不到5%，软件的设计不可能照顾到每个人，只能照顾大多数人的使用习惯，这是很现实的状况，如果让你舒服了那其他多数人就不舒服了。

类似占比人群不到5%的例子还有：有客户说，如果不在合同模板上加上一句“如果没有按时完成将赔偿双倍违约金”这句话，就不跟咱们签合同；你们这个软件可以设置一下，连接到我们公司自己研发的协同办公系统上面吗等等。说明一下，这里所列举的两则例子并非一定是客户占比5%以下，需要针对特定环境特定分析。

那是不是占比人群比例很低的问题（多低才算低？有的公司占比30%就觉得很低，有的公司占比3%才觉得很低，不同公司有不同的风险衡量标准，这就需要老板自己把握），我们就不需要考虑呢？当然不是的。

老板在面对员工反映上来的问题的时候，要考虑的是这个问题对我们的运行方向是否有影响。比如上面有不足5%的用户反映返回按键用着不习惯这个问题，就对我们整个的产品和公司利润的影响微乎其微。

怎样才叫影响了我们的运行方向呢？比如这5%的用户使用频率极高，每天都在长时间使用我们的产品，而那95%的用户一年就用一两次；还比如这5%的用户给我们公司创造了80%的利润。这都叫影响了我们的运行方向，虽然用户占比低，但却是领头羊、殿堂级别的存在。

类似的例子还有：工地几百号人，但有一个经验丰富的工人说我们的钢筋结构非常不合理，很容易塌陷出事故，那我们应当积极配合他衡量我们的施工方案，寻求专家组进行深度测评施工方案的安全性。因为工程质量无小事，安全无小事，即便是占比1%的危险因素，我们也应当努力解决。

还有在新冠疫情防疫政策上更是如此，如果有发现一例阳性感染者，虽然可能占比几百万分之一，但我们仍要严格追溯患者数天的行动轨迹，不放过一分一毫，不放过任何一个密接和次密接人员，当隔离的就隔离，当封控的就封控。这就是因为虽有一个阳性患者，虽然占比极低，但是它的传染性极强，会严重影响民生，如果不解决更是会和我们的防疫政策的大方针相违背。

这就是老板在面对员工反映问题的时候，所要参考的解决标准。老板应当有大局意识，不管反映的问题占比多低多高，我们要看看它是否影响了我们的运行方向，然后再进行解决，而不是盲目的听从手下员工的一些非理性、非客观、无依据的抱怨。应当拿出老板的格局来，说话的时候拿出老板的理性、客观、实事求是、依据分明来，把这类抱怨一下子按下去，让它永无再生！

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